大型建筑企业对标管理研究分析

孔凡波

【摘 要】对标管理作为一种新型的企业战略管理方式，不仅可以改善企业绩效，还可以有效提高企业的综合实力，对进一步促进企业的发展和壮大具有非常重要的意义。对标管理是提升企业竞争力的一种重要方法与工具，通过对标，可以寻找差距，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。针对目前低迷的建筑市场，建筑企业开展对标管理，以提高企业综合竞争能力。本文主要从建筑企业对标管理进行分析研究，为建筑企业开展对标管理提供参考。

【关键词】建筑；企业；对标管理；研究分析

企业对标管理还常常被翻译为企业标杆管理。就是通过树立那些模范企业，将其成为其他企业学习的标杆，通过对比那些标杆企业的管理方式和管理体制，找出本企业与那些标杆企业管理之间的差距，通过借鉴那些标杆企业的成功管理经验，结合自身的实际情况，制定相应的改进措施，从而提高自身企业经营管理水平的一种企业管理活动。通过对标，企业能够朝着领先水平不断的改进和发展，在这个过程中企业要寻求有效的标杆，结合企业自身的发展状况进行分析，从而在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。

一、建筑企业对标管理实施流程

1.寻标

寻标即寻找适合的标杆对象，这个过程中要确保标杆对象具有适合建筑企业管理的借鉴意义。只有通过与标杆对象的比较，明确自身的差距，才能确定建筑企业努力的方向。

2.采标

采标是根据选择确定标杆对象，明确指标指向以及相关的统计内容与计算方法等。

3.立标

在明确标杆对象后，通过与采标对象全方面的比较分析，发现自身的差距和优点，在此基础上明确建筑企业自身在不同阶段的奋斗目标。在立标环节中，要充分挖掘相关信息，分析差距及其原因。以对标企业为参考，对比近期数据，挖掘相关信息，结合自身条件和实力，本着主次区分、重点突出的原则进行科学立标。

4.贯标

根据采标和立标所设定的既定的标杆目标，采取各种管理手段和措施确保实现目标。对标管理的精髓是贯标，其目标在于要保证对标政策和行为的落实，建立科学的评价机制，不断对现有指标、达标方法进行完善。在贯标过程中，严格落实责任到人的政策，在深入分析对标对象创造优秀业绩和自身差距原因的基础上，针对问题进行实质性和根本性的改进，应用先进的管理和经营理念指导企业发展，进行实施审核和监控，争取对标实施的有效性，及时解决对标过程中出现的问题。

5.达标

在前面立标和贯标的基础上，通过努力，将企业对标所达成的结果与对标目标进行比较，分析展示对标的工作成果，并且建立相关的考核机制。为了使企业能够保持持续发展动力，不断提升企业管理水平，在达到对标目标的基础上，需要制定新的标杆，同时要充分分析潜在竞争性和风险性。

二、建筑企业对标体系概述

1.设置综合指标

设置综合指标的目的是反映建筑企業整体运营管理水平。综合指标可由企业文化、人力资源、科技创新、信息化程度等二级指标构成。

2.设置基础信息

设置基础信息的目的是通过该部分内容全面反映企业的基本情况，介绍企业历史沿革、发展现状、行业排名等。从众多建筑企业中甄选出合适的对标企业，是保证对标分析评价质量和价值的关键。为此，可以从国际排名、地域代表、运营特色等方面为标准选取建筑企业中的排名领先、业绩优秀、发展战略具有一定匹配度的建筑企业作为对标分析对象。

3.经营管理

经营管理主要体现建筑企业的经营成果，经营成果反映了企业的经营规模与效率，由总资产、盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力、社会贡献率等二级指标构成。

4.环保与节能减排管理

建筑企业的环境管理意识和表现已成为体现企业管理水平和承担社会公众义务的重要方面，对企业整体形象与竞争力有着越来越重要的影响。环保与节能减排管理的重点是引导采用先进技术装备和工艺，对矿产资源、水资源、土地资源和伴生矿资源等进行综合开发，获得经济、社会环节综合效益。由环境管理机构指标、建设项目环境管理指标、污染源管理指标、能源消耗指标、工业用水指标、资源综合利用指标、水土保持工程指标、土地复垦管理指标等二级指标构成。

5.基建管理

基本建设管理是建筑企业建设重要一环，使工程建设项目投资控制在预计或可接受的范围内，保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准以及保证整个项目建设期的施工安全。基本建设指标体系由项目设计指标、项目前期准备、投资控制、进度控制、质量控制、安全控制、竣工验收等二级指标构成。

6.安全管理

安全管理是建筑企业对项目施工人员及社会大众安全负责的一种制度性的保证，对企业的形象和经营效果至关重要。安全管理指标体系包括施工安全投入、人员安全培训、施工现场安全措施有效性、事故解决程序有效性、安全事故的次数与程度等二级指标。

三、建筑企业对标管理分类

因为我国建筑企业在经营规模、发展阶段等方面都存在差异，所以不能简单地选取行业最先进的指标进行对标，而应从企业自身实际情况出发，制定有针对性、可比性的对标指标，否则起不到借鉴、学习作用。建筑企业对标管理分内部对标、外部对标和强制性对标，外部对标又分竞争性对标和行业对标。

1.内部对标

内部对标指在企业内部之间或建筑企业自身年度指标的两个层次比较。主要包括基础信息、综合指标、经营管理、基建管理、安全管理、环保与节能减排管理等方面的指标，可与企业自身或企业内部各单位之间进行比较，开展对标。

2.外部对标

（1）竞争性对标

竞争性对标指与本企业在经营规模、盈利水平等方面相似的建筑企业开展对标，或与行业内领先企业进行对标比较，业内领先企业的指标反映了目前国内建筑企业最先进的水平，并可与国际先进指标对比，对标指标主要包括盈利能力、管理能力、发展能力等体现国内领先、创新、核心竞争力和可持续发展能力的指标。

（2）行业对标

行业对标指与国内建筑企业行业内的平均指标和先进指标两个层次进行比较。需要关注指标统计方法、指标内涵、参数等统一性问题因此趋向于调查收集条件相似的同行业建筑企业的相关资料。对标指标主要为盈利能力、管理能力、发展能力等指标。

3.强制性对标

强制性对标是指与定额标准、行业、国家或国际标准的比较，有关建筑企业安全、质量、环保等国家标准、行业标准是每个建筑企业必须遵循的标准。特别是安全、环保方面的强制性指标，是必须选定的指标，因此可与现行的定额标准、行业、国家或国际标准进行对标，寻找不足与差距。

四、结束语

对标管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。企业对标管理是围绕企业战略展开的，对企业的持续健康发展非常重要。只有科学地实施对标管理，才能全面提升企业的综合竞争力，从而使企业不断发展壮大。

【参考文献】

[1]刘涵宁. 从“对标”谈国有大型建筑施工企业发展对策[J]. 铁道工程学报， 2004， 21（3）：107-111.

[2]王娅， 汪节高. 基于对标分析的工程承包企业国际化战略研究[J]. 建筑经济， 2012（12）：9-12.

[3]张跃宇， 王利军， 陈强. 大型国有企业战略对标管理策略分析--以建筑施工企业为例[J]. 经济师， 2014（3）：29-30.

[4]孙建波. 企业对标管理的实施困境以及对策分析[J]. 企业研究， 2013（20）：27-27.