浅谈地市级三甲医院人力资源管理策略

陈厦

摘要：医院之间的竞争说到底是人才的竞争，医疗人才具有准入门槛高、培养周期长等特点，本文从作者所在医院的人才管理实践入手，分析当前地市级三甲医院在人才管理中存在的突出问题，并创新性提出一些管理方法及策略，为地市级三甲医院管理者提供参考及经验分享。

关键词：地市级三甲医院；人力资源管理

近年来，随着人们对卫生服务需求的提高，医疗卫生行业步入了快速發展的阶段。在医改新形势下，地市级医院对上面临“霸主地位”的省级医院压力，对下面临日益崛起的县级医院压力。在激烈的医疗市场竞争中，如何保持学科优势，提高医疗服务能力，提升医院竞争力是摆在管理者面前的课题。通过医院的运营及发展规律，医院管理者已充分认识到人才的重要作用，医院之间的竞争归根到底是人才的竞争，应该重视人才队伍建设，在人才引进、人才培养方面下大力气，建设一支技术力量过硬，老、中、青梯队健全、合理的学科团队。现就笔者所在医院的人才队伍建设实践与同行共勉。

一、医院基本概况

笔者所在的医院是一所地市级三甲综合性医院，是省内一家医科大学非行政隶属附属医院，位于福建省西部。医院现编制床位1645张，实际开放床位数1800余张，年门诊量近180万人次，出院病人6.5万人次，住院手术3.21万台次。全院在职职工2146人，其中医生652名（正高69人，副高111人，中级251人），护理人员1112人，医技人员199名，硕士241名，博士4名）。医院以“心脑血管疾病、肿瘤综合治疗、消化系疾病诊疗、疑难危重病人抢救”为主要学科发展方向，有4个省级重点学科及15个市级重点学科，15个国家级住院医师规范化培训基地及12个省住院医师规范化培训基地。

二、医院人才队伍建设存在的问题及原因

（一）存在的问题

1.人力资源质量较低。招聘的医疗毕业生毕业院校层级及学历层级较低，在我院近3年招聘的148名医疗专业毕业生中，985、211院校毕业生比例占10.1%，硕士学历占66.9%，博士学历仅2人，占1.3%。

2.学科带头人学术影响力有限。在全省各学术团体任职中无主任委员，副主任委员仅3人，占所有学科的5%，比例较小，缺乏在全省范围内具广泛影响力的学科领军人。

3.学习氛围不浓厚。受医院文化的影响，部分高级职称人员安于现状，缺乏学习的动力，青年医生疲于日常工作的应付，缺乏学习的时间及平台。长期以来“重临床、轻科研”的观念导致科研能力欠缺。

4.高层级管理人才缺乏。管理人员队伍断层，30岁以上管理人员普遍不是管理专业毕业生，为其它专业转岗，缺乏系统管理知识及专业管理培训，60%管理者为30岁以下，虽大部分为管理专业毕业生，但缺乏工作实战经验。

（二）原因分析

1.医院所处地理位置导致招录人才基础素质较低。我市地处福建省西部山区，虽然不属贫困落后地区，但由于沿海与山区仍存在地域间发展的不平衡，相对沿海地区、省会及特区城区，我市对名校优秀毕业生及高层级人才缺乏吸引力，985、211知名院校优秀毕业生，优秀博士生的招录比例有限。

2.医院所处的层级导致高层级人才引进困难。我院为地市级三甲医院，在学科影响力方面与国家级、省级区域医疗中心相比有较大差距，高层级人才在选择工作单位时更多的是考虑个人成长空间及职业生涯拓展，而地市级医院中医疗人才职业生涯拓展空间有限，故单纯在住房、薪酬方面予以倾斜的人才优惠政策对于引进高层级人才的作用十分有限。

3.医院人才管理机制缺乏终身学习的导向。在人事政策设置方面缺乏引导终身学习、引导科研积极性的机制，“一聘订终身”，聘上了则高枕无忧，部分高、中级专技人员缺乏学习动力。

4.“重临床轻管理”导致管理能力低下。“重临床、轻管理”在很长一段时间主导了医院管理人才队伍建设的思路，对管理人才的招录、培养不够重视，一段时期以来甚至将管理岗位作为照顾职工子女就业的岗位，导致中年管理干部断层，管理干部年龄层次分布不科学，管理能力低下，执行力不强，遇重大项目推进时缺乏优秀的管理干部。

三、医院采取的多元化人才策略

针对目前的人才队伍现状，我院采取了“双轨制”、“多元化”的人才培养策略，即主要立足于本院自身人才的培养，同时创新人才引进方式，在部分紧缺学科或短板技术方面采取引进人才的“短平快”输血方式。

（一）多层次、全方位人才培养，加快自身人才队伍建设

立足于本院自身人才培养，针对中青年、学科带头人等不同层次人才分别提出不同的人才培养政策。

1.青年骨干人才培养。青年医护人员是医院发展的未来，在青年医护人员的培养方面，以住院医师规培为基础，加强住院医师综合能力的培养，尤其重视专业知识、专业技能等基本功培训。遴选优秀青年及优秀青年护士，设立专项培养资金（优秀青年医师3万元/年/人，优秀青年护士1万元/年/人），以5年为一个培养周期，对部分优秀医护人员进行重点培养。在培养周期内，通过准入门槛、考核标准设立以及中期考核、淘汰等管理形式，不断加压，促进了青年医护人员的成长。

2.学科带头人后备人选遴选。学科带头人的能力、素养决定一个学科的发展，在对青年医师培养的基础上遴选了学科带头人后备人选，对学科带头人后备人选的学历层次及培养周期内所要达到的标准做出了更高的要求，如要求具备硕士及以上学历、出国研学经历、培养周期内科研层级等，对于遴选出来的学科带头人后备人选每年给予科研经费10万元，同时制订了考核机制及退出机制（未达考核标准者退出）。学科带头人后备人选遴选也表明了医院人才策略的导向，报考在职硕士、出国研修人数大幅度增加。

3.人事政策引导学习型组织的建立。我院原职称聘任制度设定只要取得资格有职数便于聘任，且一聘订终身，导致部分高级人员过于安逸。针对部分中、高级人员缺乏学习动力、安于现状的情况，设立职称初次聘任及续聘条件，在聘任条件中增加论文、科研课题的要求，对不同层级人员提出相应级别论文、影响因子以及科研课题要求，通过聘任条件限定，打破“一聘订终身”的机制，促进“终身学习”的文化氛围。

4.管理人才队伍培养。管理人才对于医院学科建设及未来发展具有十分重要的意义，其素质对于组织目标的完成、高层管理理念的践行起决定性的作用。在通过派出参加各种管理培训班、管理论坛的基础上，创新派出管理人员到国家级顶级医疗机构进行轮训，参与到高层级医院的日常工作，更新管理理念，改变工作作风。培训对象范围拓展到整个医院管理团队，包括职能中层管理人员、临床医技科主任、护士长，职能科室普通干事，由于整个管理团从上至下，从职能到临床均接受新的理念，故执行力、科间配合显著提高，医院管理能力取得质的飞跃。

（二）创新人才引进模式，补齐学科短板

对于部分紧缺专业及技术短板，采取引进高层级人才的方法缩短人才培养周期。

1.柔性引进高层级人才：柔性引进是指专家人事关系仍在原单位，仅占用小部分工作时间来医院工作或指导的工作方式。这种方式主要针对象我院这样在地理位置及医院层级均不占优势的地市级医疗机构。针对较为薄弱的学科或急需发展的学科，采取“输血”的办法，柔性引进国家级医院知名专家，通过专家定期来院查房、手术、疑难病例讨论，讲学指导，对本院人员进行业务指导，提高技术水平，对于本院急需开展的新技术、新项目可以显著缩短培训周期，同时可以充分利用专家所在医疗机构的技术力量及平台，派出团队学习，带动学科临床及科研能力的提高。此项措施在我院实践中取得了良好的效果，部分学科“起死回生”。

2.紧缺专业人才政策。梳理各专业人力资源情况，列出紧缺专业目录，对于病理、超声、儿科、新生儿科、急诊等紧缺专业制定特殊的人才招聘及引进政策，如在住房、薪酬、职称聘任等方面予以倾斜，以吸引人才的流入。

医院的发展，人才是关键，只有重视人才队伍建设，不拘一格选人用人，创新人才培养机制，才能形成合理人才梯队和强大的后备力量医院才能保持可持续发展的动力，在日益激烈的医疗市场中立于不败之地。