保险公司的保险问题

陈东辉 瑞士再保险公司

陈东辉于2016年6月起担任瑞士再保险中国总裁、亚洲管理委员会委员，同时兼任北京分公司总经理。

陈东辉拥有丰富的行业经验及强大的战略和领导能力。在20年左右的职业生涯中，他曾担任中国人民财产保险股份有限公司精算总监、产品开发部总经理，并在悉尼Deloitte/Finity咨询公司、墨尔本CGU保险（澳大利亚保险集团IAU子公司）工作多年。陈东辉还曾担任原中国保监会偿付能力标准委员会和其他工作委员会委员，积极参与中国第二代偿付能力监管制度标准的建设并做出贡献。

一家保险公司如何能像一颗老茶树一样，存活百年千年，越老越有价值？

直保和再保是保险产业链上的两个重要甚至核心的环节，如何相辅相成，共同发展？

保险行业正在面临来自各方面的挑战。纵观行业历史发展，洞察当下市场环境，展望未来发展走势，直保和再保如何更好地合作并提升合作深度和合作层级，我尝试以一个长期从事直保和新近加入再保的高管人员视角，对目前再保业有一定代表性的公司进行观察，并对行业相关问题进行思考。

一、对瑞士再的观察

（一）使命与愿景

进入瑞士再这两年，我感触最深的就是它对员工文化的灌输，这种企业文化体现在能够带给大家所谓的价值认同。第一个就是“愿景”，即一家公司从长远来看为什么存在。瑞士再的愿景很简单，“We make the world more resilient”（让世界更有韧劲）。顾名思义，就是发生灾害事故后的恢复能力很强，不会受到致命的打击。第二个就是“使命”，这个很明确，就是“To close the protection gap”（缩小保障缺口）。

公司的愿景和使命贯穿于整个管理环节中，通过不断的宣导，不断地让大家思考，确实能起到一定的文化引导作用，能够明确“这家保险公司是干什么的”“为什么会和别的保险公司不一样”“是不是不可替代”等问题。

成功的公司一定会有鲜明独特的特色为人所称道。这里的“保障缺口”，即灾害和事故造成的经济损失中没有被保险覆盖的部分。从世界范围来看，保障缺口在不断扩大，1991—2016年，保险损失年均增长4.6%，经济损失年均增长5.6% 。所以，瑞士再的使命就是通过保险和再保险服务缩小保障缺口，这是保险行业的美好愿望。通常大家会认为保障缺口是第三世界国家的问题，然而对于发达国家而言，保障缺口一样存在。以美国为例，美国洪水保险最高的投保率只有5.1%，2015年甚至降至4.3%；美国不同年龄段租房保险的投保率也均不足50%。因此，这实际上是保险意识缺失造成的保障缺口，它不仅仅是发展中国家独有的问题，发达国家也一样。

（二）战略的核心地位

要做到缩小保障缺口，还必须有足够的资本去承担风险、提供保险保障，而战略的核心就是系统地将资本分配到不同的风险业务板块。

为了实现这个目标，一是要不断扩大客户群，让客户更加分散，以增加我们对风险的接触；二是要调动所有的资源、平台及内部流程以支持要做的工作，让资本的分配更加高效；三是要强调差异。

具体而言，主要有两个财务指标：一是ROE（净资产收益率），即无风险利率上再加7%，现在无风险利率是2%左右，那么我们的ROE为8%～9%；二是ENW（每股经济价值），即每股的经济价值每年要增加10%。这两个指标是与公司的愿景和使命一脉相承的。只有提供较理想的ROE，股东才愿意投资，公司才能实施战略；只有每年的ENW不断增长，公司才有实力去接受更多的风险。

（三）考核的简单透明

对于瑞士再所有分支机构一把手来说，考核指标只有一个，就是经济增加值，而不看保费收入，利润也都是给投资分析师、投资者们去看的。简单来讲，经济增加值就是把利润正常化以后再减掉资本占用成本。

何为利润正常化？实际中，保险经营往往带有某种程度的运气，如果当年未发生灾害，那显然到年底不能用该年利润来考核，而是要把正常情况下的平均损失从年底利润里扣除；如果有一年运气非常糟糕，发生了特大灾害，报表亏损，也不会用这个亏损数作为考核，而会把它放入正常年度来看业务情况，并以此评价绩效。扣除资本成本，即为了达成这项业务带来的保费利润，冒了多大的风险，占用了多少资本，这个资本要求的回报额应作为成本扣除，增加的部分才是创造的价值。这就是考核的唯一指标。虽然简单，但是它包括了保费、利润率、资本成本三个维度。这套考核系统被称作EVM（Economic Value Management，经济价值管理法），它比欧洲的“偿二代”以及大家熟知的 MCEV（Market Consistent Embedded Value，市场一致性内含价值）出现得还早。但其实它们都是相似的，都是经济价值依靠度量系统。

值得一提的是，除了对内考核，公司对投资者也每年公布这一套经济价值报表，主要是在经济价值的维度做出调整后让资产能和市场一致，负债则变成符合评估价值的最佳现金流估计。而对高管的考核目前为“3+1”模式，即要求其每年要做到3件与公司有关的事情和1件与自我发展有关的事情。对于我个人而言，第一，完成EVM指标；第二，制定并执行中国战略，并与瑞士再的大战略相匹配；第三，管理好自己的团队。“+1”则为个人成长指标。

（四）全球业务组合管理

瑞士再在全球都有业务，险种涵盖产险、寿险、健康险，又有直保、再保，怎么管理这么多纷繁复杂的业务？瑞士再的做法是对所有的业务不是按照地域或者层级，而是按照风险特征划分为42个风险池进行管理，比如飓风高发的北美财产险池、长尾特征凸显的北美责任险池、比例分保的亚洲车险风险池，以及灾害特征无地域差别的农业险池、人寿保险池等。对于瑞士再甚至所有再保公司来说，最大的风险池是个人寿险，其次是北美财产险。如果按一年期业务来说，则最大的风险池是北美财产险，第二大的是北美责任险。对每个风险池在承保能力、业务规模、承保业绩、经济增加值等实施针对性管理。通过这样的管理，公司能够非常清晰地判断风险的组合和回报的组合，这样就能够很好地像一个投资基金经理一样来做组合管理：公司的资本怎么分配；哪些地方承担的风险太多了，需要设置一个限额；资本的回报从哪里来；等等。而总部也能够比较好地掌握各种业务的风险特点，很好地来实施整体管理，避免陷入地域、层级的管理中，而忽略了业务本身的特点，进而也避免了“一叶障目，不见森林”的危险。

（五）全球资本集中配置、流动性集中管理

全球资本集中配置是瑞士再经营中最核心的地方。作为一家全球的再保公司，其将全球业务的现金流汇集使用、统一配置，可以提高效率，同时还可以及时应对不同地域出现的大额赔付需求。大家都比较关注资本成本、资本回报这两个指标。对于成本，金融界有两种算法，一个是资产定价模型CAPM，一个是通过市场给这家公司的估值倍数倒算出资本成本。一般来说这两个数值会有所不同，公司都会选取平均的成本作为资本成本的度量。瑞士再按照两种方法算出来的平均成本约为8.4%，也就是公司的ROE必须高于8.4%才能为投资者带来超额收益。而据统计，瑞士再的ROE目前为6.9%，尚未达到投资者的预期。基于这样的情况，就有必要把资本高度集中，才能运作得更有效率。

（六）矩阵组织架构

瑞士再的基本架构分为四层（见图1），呈现“条”与“块”的交叉，比较扁平化。但实际运作中，当“条”与“块”的交叉有碰撞时，作为基层机构当然是无条件地服从“条”的权威，而“块”更多地只是管理上的一种需要。如前所述，对于业务和资本的管理，瑞士再要求的是集中、高效、专业，要能管控风险，这种管理要求远远超出了地域机构的管理权威。同时也不得不承认，矩阵架构本身的低效、高昂的沟通成本也是存在改进空间的。随着创新不断出现、市场变化不断加快，也出现了区域公司要求增加自主权的呼声。我认为，这个问题在有类似组织架构设置的跨国保险公司中都会不同程度地出现。而瑞士再也已经对部分机构作了一些革命性变革，给予区域更多的自主权，特别是对中国公司在提升地位的同时给予了更多的自主权。另外，从业务结构也可以看到，瑞士再是一家比较纯粹的再保公司。专注和深耕一隅虽然会让一个公司具有专业优势，但不够多元化也是一个问题。如果处于再保市场周期律中的低迷期，那么公司生存和发展面临的压力将是非常大的，这也是必须面对的世界性管理课题。

（七）风险文化与合规文化

▶图1 瑞士再集团的矩阵架构图

在瑞士再，风险文化和合规文化无处不在。常规来看，每个人都是风险管理者，而公司也有三道防线：业务、风控和审计。瑞士再将风险管理置于非常高层级的地位予以实施，在对机构主管的绩效考核中，风险管理具有一票否决的权重。在一次总部召集的全球机构高管会议上，CEO提出要大家经常思考一个问题：如果发生百年一遇的巨大灾害事件，瑞士再会有多大的损失。由此可见其宣导的理念是：瑞士再这家公司存活了155年，最重要的原因永远都是风险管控。若以国内公司的最高管理者视角看，注重市场地位和盈利是天经地义的，而对于瑞士再，即便是在区域性分支机构，风险管控也是其主要管理者的首要关注点，这是公司的管理文化特点。市场地位、营收增长、盈利提升，这些也会积极争取，但是一个机构主动要做好的首先是风险管理，因为瑞士再认为，在某种意义上，业绩表现方面有很多因素是公司不能驾驭的，但是风险管理永远是可以主动掌控且必须重视的。

实际操作中，瑞士再建立了一套透明的风险报告系统。在整体管控框架中设定了风险偏好（即可接纳和不可接纳的风险种类）、风险容忍度（每一类可接纳风险的量化程度）、风险限额（比如分到42个风险池的最多接收程度）等具体可操作的指标，用指标来引导所有环节上对风险管理的参与度。瑞士再有一套先进实用的模型，可以用经济价值把所有的风险作清晰刻画。虽然模型仍然存在一些问题，但还是可以基于这个模型就“若发生百年一遇的巨灾，公司是否仍能保持AA的评级”这一关键问题做出相对合理的判断。瑞士再在历史上也曾遇到过某种程度的生存危机，但作为一家老公司往往具有很强的“重挫记忆”效应，后续采取禁止性进入某些领域的“红线”措施也是非常有执行力的，比如2008年金融危机后，瑞士再对信用风险采取的“壮士断腕”一直持续到现在。

（八）核保的独立与权威

从某种角度看，一家再保公司就是一群核保人的公司。但在目前的软市场环境下，最苦恼的或许就是这些核保人，因为按照他们长期积累的经验，秉持公司的核保天条，制定出的条件和费率做不了业务。有统计表明，全球直保市场的费率已连续多年下行，2016年见底，2017年降幅有所减小，2018年才第一次正增长。再保市场也是一样，之前每年都是接近10%左右的费率降幅，2018年才第一次有所回升。虽然近期两个市场的费率水平都有所回升，但这是行业为此付出巨额代价换来的。2017年中仅Harvey、Irma和 Maria这三大北美飓风带来的保险损失（预估值）就达到920亿美元，加上龙卷风、强对流天气等，2017年可谓是保险意义上的巨灾之年。按理说这么大的损失发生后，保险市场应该会产生迅速且显著的直接反应，但是这个反应远远低于预期，即再大的损失对这个市场都刺激甚微。某种意义上说，承保周期已经让位给了经济周期，更多的是资本流动，是利率在背后起作用。为什么费率反弹不回来？因为利率过低、资本过剩。

行业ROE低于4%、金融危机或者承保损失导致行业资本显著下降、巨灾，这三种情况如果都出现，那么费率反弹的概率非常大；出现两个，反弹概率比较大；出现一个，则不一定反弹。所以整个市场环境如此，而核保人的决策依据是他们的核保经验，原本理应去提高费率以补偿损失的做法也就难以实施。即便如此，瑞士再仍长期遵守自己风险管理的基本理念，固化和适调核保分级授权体系，让核保人具有充分的独立操作和业务决定空间，并在核保经验传承和专业知识沉淀的数字化方面加大了研究投入，在风险偏好设定、各险种承保能力分配、承保条件原则性和灵活性配合以及费率确定等核保技术环节，竭力达到适应市场需求和坚守市场理性的充分平衡。

（九）被动投资

瑞士再秉持的投资理念首先是负债和资产的完全匹配，二是风险，三是流动性，最后才是回报率。这样的策略完全是与愿景、使命、战略等这一系列公司理念一脉相承的，即作为一个提供承保能力、提供再保保障的公司，投资是为了确保公司的负债组合到期能有足够的金额完成偿付，不能被时间价值、通货膨胀所侵蚀；除此之外，公司不会去承担更多额外的市场风险，因为公司只是为了负债端的需要去管理资产，这是一种特别标准的被动投资。主动投资去博风险收益和被动投资完全看负债并将投资作为一种辅助作用，这两者的走向如何把控，对一家公司的经营方向是有很大影响的。瑞士再之所以执行现在这样的策略，是2008年金融危机时期遭遇的重创摔出来的教训，所以不会去接触高风险的资产类别，投资策略非常保守。

（十）科技创新与公司转型

最近瑞士再提出要转型为一家知识公司（knowledge company），一家和风险有关的知识公司。这是基于怎样的理念？瑞士再内部的研究发现，无论是多么眼花缭乱的科技创新，对于保险行业来说最终可能会出现这样的情况：所有的公司最终只能选择一边站，要么选择成为平台的拥有者、经营者，要么选择成为产品的提供者，也就是以后的行业生态圈会变成两类企业。而瑞士再的定位是一个产品的提供商，通过风险的知识向平台提供保险保障类的产品。另一项瑞士再内部研究认为，技术是廉价商品，商业模型是关键，所有的技术最终都会变成一个个电器，所有人都可以得到。因此，瑞士再对科技创新更多的是采用合作伙伴模式，而非投资模式。

A.M.Best曾有个针对保险公司高管的市场调查，结果显示只有1%的人认为保险科技（Insurtech）是一个行业发展机会，而多至17%的受访者认为它对行业是一种威胁，说明在国外的保险行业思维还是偏传统的，这个跟国内行业差别非常大。在另一项调查中有关“保险科技会带来什么样影响”的选项下，只有9%认为会对价值链带来颠覆，占的比例并不高；30%的人认为可以去中介化，也就是说把中介都“革”过去了；61%的人认为能够进一步提高价值链的效率，对价值链有一个正面的促进作用。两个调研结果存在着明显的不一致，说明在看法上还没有形成一个清晰的主流，对于保险科技大家还处于观察当中。麦肯锡做了一个研究，认为无人驾驶车等科技创新实施运用后，对车险是一个明显的负面影响，即保费规模会下降，利润会先上升，但会随着保费规模的下降而下降，所以对于整个车险板块会是一个长期下降的趋势。保险科技、保险创新的作用是比较复杂的，因此在纷繁复杂的创新过程当中，瑞士再还是采取相对保守的判断。

另外我们也可以看到，现在有些创新项目是把以服务为主的高频事项增加到产品当中，但是最终会看到，相当一部分高频事项很大程度上是不需要保险行业去做的，因为它实际上不需要资本，而保险行业和其他行业根本的不同之处就在于资本实力，那些高频服务事项会有很多比保险公司做得更专业、成本更低的供给方，而保险公司最终还是回到保险业务的核心——为“低频高损”风险提供经济保障，这个是需要资本集中的保险行业真正的核心价值所在。

以上这些方面的观察结果，隐含的内容其实都是为达到一个目的：提高公司的估值。因为最稀缺的资源是资本，如何让投资者不投他处而愿意投资于我，所有的努力应该都是要改善风险收益的匹配进而提高估值，最大程度地提升投资者的投资意愿，通过稳定的资本供应获得更多的风险，通过更多的风险转移实现公司愿景和使命。否则，缺乏资本就无法承担风险，想做的事情都做不到。我想所有公司都在做这样的事情，但在做法上不一样，有些公司通过讲故事、制造泡沫来影响估值，有些公司则是通过经营管理的改善来证实其应有的估值。

二、对再保险的再认识

中国的再保市场正在发生一个根本的格局变化：寿险与健康险再保收入高速增长，占比迅速上升，而产险很难再增长，甚至受车险的影响在下降。这两方面产生了鲜明的对比。

国际经验表明，再保对于重疾产品的演进起到了重要的推动和支持作用，而且对建筑标准等相关产险业务也发挥了很好的作用，但在国内还未得到很好的体现。

究其原因，在当前中国的保险行业中，“保险姓保”还远未形成共识。在行业里，喝酒活得滋润，喝茶显得寂寞。随着中国保险业热点业务的演进发展，高需求险种在经历五波浪潮生成后，保险业将去迎接传统财产险和各种形式巨灾保险的“老树新开”。

除此之外，行业资本严重过剩、从规模利润为导向到资本经济价值为导向的转变很缓慢、科技创新带来促进的同时也给行业带来浮躁等等行业特性及现状，让我认为今天的再保险已经不是过去的那个再保险了，我们面临很多颇具新挑战的事情，需要对此进行新的认识。图2所列为日常实务接触中挑战指数较高的痛点问题。

基于以上观察，我认为再保可以分为以下三个层次：

第一层次：提高直保公司承保能力的再保险（V1.0）

这一层次是最传统的，再保只解决承保能力的问题，这是直保公司一个必选动作（must have），购买再保险可以缓解直保公司的资本压力和保持偿付能力。如果从这个角度来考虑，再保就是一个成本问题：花钱买保险值不值？找最便宜的买，能够达到监管要求即可。

▶图2 当前保险市场现状素描

第二层次：提高保险产品创设水平的再保（V2.0）

这一层次是指在常规的承保问题得以解决且没有偿付能力压力后，再保公司和直保公司共同研发产品，产品投放市场后分担风险与收益。这是在V1.0基础上的锦上添花，可称之为nice to have。再保公司有很多数据和再保经验可以帮直保公司来分析风险和分担风险。此时的再保类似风投，对于某个产品直保公司未能清晰预测的时候，再保公司的加入可以让直保公司获得踏实感。实际上到达这一层时，直保公司会把再保公司更多的看成是合作伙伴，而不仅仅是购买了一份对成本的支撑。

第三层次：提高资本运用效率（或效能）的再保（V3.0）

V3.0版在国内还是做得比较少，在国外市场已经做得比较多了，那就是所谓的资本交易，这实质上是一种资本管理，也可以通俗地描述为资本游戏。再保公司帮助直保公司完成它的资本管理和业务交易，这对于直保公司来说，如果用得好的确是再好不过（great to have），因为它解决的是资本的使用效率及资本的成本和回报匹配的问题。这样做能够真正创造出价值，其意义超出了成本支撑，也提升了合作境界。

以上所述的三层次可简要总结为：V1.0是解决承保能力问题，是个成本中心概念；V2.0是直保再保捆绑联合创新，是个合作伙伴概念；而V3.0是解决资本使用效率问题，具有更大意义上的价值创造功能。我们现在所处的位置还只是从V1.0到V2.0过渡，但V3.0应当是一种未来趋势，值得开始关注和研究。

在实际工作中，直保公司与再保公司在对保险的认知上存在一定的差异，具体体现在时间维度上的错位。因为再保公司是用100年的维度在思考，也就是说要把100年的巨灾成本平摊到每一年去做测算。而在直保公司的潜台词中，它只关注这一年，最多关注三五年，它会认为过去三五年的赔付率都很低，所以再保的费率必须降下来；或者过去五年都没有出过大灾，为何要加那么多大灾loading？时间维度的错位是双方很难沟通的一个重要问题。瑞士再、慕再往往考虑的就是100年的问题，而直保公司认为公司的历史可能还不到十年，所以它很难用100年的维度来思考。我觉得这是V1.0遇到的最大问题。

从长远来看，再保险的信息不对称正在逐渐被打破。资本市场会要求再保市场的信息更加透明，投资者要求更加对称的对风险的认知，以便决策是否投资再保这种风险转移的业务。这种趋势带来了外部压力，要求进一步打破再保险的信息不对称。

另外，巨灾的影响已不如经济周期那么大了，我认为经济周期已远远地淹没了巨灾导致的承保周期。悲观地看，再保公司可能会一定程度上失去定价权，即如果资本市场进一步资本过剩且继续过剩下去，它们会主导市场。比如，加拿大的教师退休基金投资考虑的是50年或者更长期的较低的资本回报率，而再保的资本回报率要求与之相较则太高，所以其资本属性无法与再保公司的资本属性相比。

作为结语，个人认为，再保行业未来可能有两个走向。

一个走向是“退”，退回到再保V1.0，少做V2.0，更少涉入V3.0。在V1.0领域里，再保也只做最核心功能的提供承保能力，成为一个小众化的、能为直保公司提供波动性非常大的风险保障能力的行业。

另外一个走向，就是打破边界或使之模糊化，融入到风险与资本的大生态系统中，不再贴有独立的所谓再保行业的标签。在这个生态环境中，哪里有我们能够扮演的角色我们就去发挥作用，改变传统的再保行业的形态。

从瑞士再或从其他再保公司角度来观察，无论是企业文化、人员构成还是做事情的方式，就目前来看，我认为走向第一种的可能性比较大。

最后跟大家分享几句话。

第一，保险承保的风险需要在时间和空间上予以分散，它天然地具有长期性和不同市场间的关联性，但同时，公司（尤其是直保公司）管理层却经常有一些追求短期效果的冲动，这两者之间的矛盾往往就是引出“保险公司是否保险”之问的原因。公司一旦只考虑短期目标，那么这个保险公司就可能很不保险；如果能够比较平静地考虑长期的目标、遵循长期的规律，那么这家保险公司就会非常的保险。

第二，一家公司建立估值信心需要持续努力20年，而毁掉这个信心只需一个坏的决策。

第三，无论哪个行业都要遵守一个游戏规则，就是资本收益，瑞士再的经验也表明用资本收益这把尺子来统一内部绩效评价尺度有利于公司总体目标的达成。瑞士再通过长期的经验积累和惨痛教训认识到必须拒绝短期思维，要把一些诱惑因素或想去做某件事的冲动放到一个长期的价值衡量标准去判断，看看是不是跟我们长期的价值观相同，这个经验对直保公司应当也具有参考意义。另外，再保是保险公司资本游戏中的一个重要工具。按照这个假定，如果这家保险公司看重保费利润，那么再保的价值空间就很有限；如果这家公司关注的是资本回报率，那再保的空间还是比较广阔的。

股神巴菲特曾说过，传统的“其他人都在做，所以我们也必须做”的观点在任何行业都造成了麻烦，但这些麻烦都不足以和它在保险业制造的麻烦相比。保险业的公司如果采取的经营策略是当下时兴什么就跟风凑热闹，那么这家保险公司可能非常不保险。这源于他大量投资过保险行业的经验之谈，对我们审视保险公司如何才能确保自身保险也具有借鉴意义。