国有企业集团财务管控改进措施研究

冯词童 王刚

【摘 要】 国有企业对于确保维护我国经济的平稳运行有着重要影响。近年来，为适应国内外情势发展、环境变化，国有企业的改革事项一直在持续不断的进行。加强集团财务管控可以有助于解决国有企业理论上存在的“代理问题”和“管理者缺失问题”，在实践中则能帮助企业改善具体层面存在的诸如“内控缺失”、“机构臃肿”等问题，所以无论是理论层面还是实际层面，推行集团财务管控的改革都具有一定的意义。

【关键词】 国有企业 集团财务管控 内部控制

一、集团财务管控的必要性

国有企业对于我国经济体系中扮演着重要的角色，在事关国家安全和社会经济稳定的领域行业内都由国资背景企业占据着支配地位。从重要性角度，集团财务管控问题在国企中的效用和价值值得从理论以及现实的两个方面进行深入研究。

法律上国有企业的本质首先是一家法人单位，由国资委代替国家这一主要投资者行使监管，这就使国有企业所面临的问的独特性所在：一方面，类同一般公司治理上存在的“代理问题”，另一方面，存在因其国有资本而导致的“所有者缺位”的个性问题。加强集团财务管控可以从制度上限制代理人因个体利益损害所有者利益情况的发生。对于“所有者缺失”问题，集团财务管控体系可以实现上级对下级的财务直接统一管控，并在总部层面真实准确的向治理层反映整体经营状况，有助于解决本问题。所以加强集团财务管控对上述理论问题能提供相应的解释。

在实践中国有企业所面临的诸如内控制度缺失、机构冗余臃肿、经营效率低下等问题，可以通过集团财务管控加以改善。近年来国有企业仍有贪污、挪用公款等风险案件的发生，这就说明企业中的相关内控制度可能存在缺失，有待进一步完善。

集团财务管控可视为企业内部控制系统的一部分，故而内部控制中通常的五大控制要素内部环境、控制活动、风险评估、信息与沟通和内部监督亦存在于集团财务管控的理念中。落实集团财务管控将有助于进一步健全完善企业自身的内控体系，降低风险事件发生的概率、频次。

国有企业往往是其主要经营行业的重要主导公司之一，势必存在体量庞大、员工众多、组织结构复杂的现象。单就中央企业来说，据统计目前98家中央企业下属的子公司、孙公司总数超过4万家，管理层级最多达到九级。这就必然会加重企业负担，增加管理难度，增大财务管控风险，降低集团决策向下传导的执行力。为应对这种情况，2016年5月18日的国务院常务会议对国有企业提出了“压缩管理层级，减少法人单位，剥离辅业、突出主业”的要求，相应的财务管控作为财务方面的配套工作能够有效的帮助企业将上级要求执行落地，加强总部对下级单位的管控能力，防止相关状况的反复。所以集团财务管控也能作为有力工具帮助企业实现具体管理层面的目标。

二、集团财务管控的内容

集团财务管控的统领落地部门通常是集团财务中心，一般指最终母公司的财务部门，根据业务内容特点可分工为制度建设、预算管理、资金管理、会计核算、资本运营和财务风险防控六大部分。对于大多数企业集团来说，这六个方面基本可以全面覆盖到基本的日常业务。

制度建设。完善合理的财务制度既可以有效规范财务流程的执行、运转，为合法合规的工作提供支持和依据，又能将风险控制行为从事后监控提前到前置防范。对整个集团来说，统一的财务制度应当在集团范围内实现完全推行，这样一方面能够用一致的标准对下属单位进行相关考核，另一方面能够减少会计上财务报表层层合并的工作量。大型企业集团通常会结合所处行业特点和战略要求，在依据并遵循国家制定的相关准则规定的基础上，编制出更符合自身情况的财务制度，在落地运用过程中结合各影响因素的变动不断适应完竣，从而逐渐充实形成整个集团财务管控系统。

预算管理。预算管理是指企业通过预先对自身控制的各种资源进行合理的安排、监控，并通过反馈信息进行调整，来更好的协调生产工作，提高资源利用率，服务于更高效的实现既定经营成果。我国国有企业在预算管理方面通常推行的是全面预算模式，即预算的范围应当涵盖一定时间段内本企业所有的经济活动，从而更好的为公司战略和业绩目标服务。

资金管理。资金管理是企业筹集和使用资金的一系列管理行為，首要任务是确保企业现金流的安全稳定，这就要求相关操作部门合理平衡企业正常运转和利用资金创效两方面对资金的需求。我国大型央企主要采用资金集中方式对集团内的资金进行管理，即以日、周或月为周期，通过技术手段将所有成员单位的账户存量资金统一上收至资金管理部门，然后于集团内根据需要进行二次有偿调剂，以提高资金使用效率。

会计核算。依托现有的信息技术，大型企业基本都已建成现代化的ERP系统。集团公司财务部门利用ERP内置的会计模块设立内部系统统一的会计台账、会计科目、操作权限、业务循环等，下属单位需在上级确立的大框架范围内按需细化调整所处层级的会计科目、员工信息等，基于网络技术不受地域限制地录入数据，继而形成海量财务数据并集中传输到集团总部数据库，最终可以实现逐级记账、汇总报表。

资本运营。资本运营是指集团公司通过拆分、组合、置换等方式将自身控制持有的资产进行有效操作，以尽可能的提升其价值。与资金管理业务相比，资本运营更侧重于投融资方面：将归集到总部的资金对外投资获取收益，将从外部筹集的资金对内分配支持经营。总部要始终保持对以下重大事项和风险事项的决策权：投融资政策制定权、资本结构规划权、重大投融资事项和例外投融资事项决策权等。

财务风险防控。只要存在对于财务资源的使用和运作行为，财务风险就是企业经营过程中始终无法回避的风险之一，该风险主要指财务行为可能受到已知或未知条件的左右，使企业一定时期内的最终收益与期初预测情况发生偏离而造成经济损失的可能性。企业可以能够采取一些有效措施规避财务风险或控制财务风险事件造成的损失。企业应当逐步积累确立适应自身情况的财务风险管控系统，完善的系统至少应包括财务风险的监控、预警和评估机制，风险事件的应急反应和损害管控机制，案例建档和总结行为等，以此作为整体应对财务风险的依托。对企业集团而言，应当关注集团内单一的财务风险事件对整体的影响，如品牌形象、集团业绩、现金流等。此外，财务风险防控还应与公司治理结构、全面预算、资金管理、内部控制等方面相互配合，从而使财务运作符合集团的整理目标。

三、改进集团财务管控的思路和举措

改进和加强财务管控的思路应当从与时俱进的角度出发。具体来讲就是立足于当下的时代特点，从制度、技术、员工等几个方面提出优化举措，实现集团财务管理的转型升级，提高财务管控的穿透力和执行力。对于现有的问题，应结合现有的外部环境和条件，用更新的理念和观点来解决。企业制度上的改进是各项调整的基础，要首先从制度上作出适当调整才能为后续各项举措的落地提供依据；对于新技术应持接受和开放的态度，固守陈旧过时的技术固然稳妥和少出错，但同时也限制了企业进一步发掘自身潜力、提高管理效率的步伐；一支高素质、高潜力的员工队伍是确保集团财务管控各项改革措施实现的重要一环，也能够为企业提升业务执行效能和充分发掘业务潜力提供充分的智力保证。

1、优化公司治理结构

优化国资背景企业集团治理结构可以首先从解决集团内部资金收支运作的合规问题上入手，可以考虑申请成立自有财务公司来替代现有资金运作职能部门，这是一个现阶段可行性与有效性兼具的方案。企业集团的财务公司对外属于持金融特许经营资质的非银行金融机构，同时对内也是集团财务管控系统中的关键环节之一，其承担着最为核心的内部财务资源融通的职能，公司申请筹建、开业等事项都由银监会受理，持有非银行类金融机构牌照，后续也将持续受到银监会监管。财务公司的许可业务范围就包括吸收存款、发放贷款和对内结算，以及担保、融资、拆借的等业务，则可以规避掉原模式下开展业务的合规风险。

财务公司对集团内成员单位的财务管控能力主要来源于两方面：一是集团内财务政策的要求，即以行政命令、监督考核和技术限制等方式强制成员单位将所需各项金融服务交由财务公司提供。二是真正为成员单位带来优质服务和好处，即以更低的价格提供相比于外部银行更有竞争力的服务。以上被动和主动两个方面可以强化财务公司在系统内资金金融工作上的特殊地位，同时实现了在相关业务上对成员单位的全覆盖和一定程度上的内部垄断，这其实是为集团推进整体财务管控提供了一个切入的角度。

2、完善内部信息系统

当现有资金业务系统因基础技术上固有限制变成阻碍业务发展的短板时，应尽早完成更新换代。现代大型企业的复杂性决定了其发展将越来越依赖相关信息化系统，可以说优质高效的信息化系统是一家企业内在核心竞争力的重要组成部分，值得投入大量资源做专门的定制化研发。系统应包括在以下几个具体方面的建设目标：

系统的安全性有保证。数据安全问题可以从内外两个方面的考虑：内部方面指系统本身是否足够稳固，是否有高水平的加密机制，是否存在设计缺陷造成数据丢失，是否有完善的数据备份功能；外部方面指是否有足够的硬件建设（如VPN、身份认证等设备、高保密等级的机房等），是否有相关的配套风控机制等。

系统的稳定性高、处理能力强大。因财务工作的特性决定了在月末、季末、年末以及业务旺季等几个时段会比较繁忙，故新资金业务系统应具有较高的处理能力和合理的优先级排队模型能满足特殊时段高爆发的服务请求，同时设置过载保护机制以防止极端情况下局部故障蔓延至全系统崩溃。

充分考虑集团的战略发展方向，预留未来功能扩展的空间。企业财务工作未来将向财务共享模式推进，虽现在尚不需要相关功能模块，但应当在系统设计时将可预见的所需功能提早规划进来，以使资金业务信息化系统能够与更高层级的财务系统组成有机的整体，保证未来业务转型时能够平顺转换，延长新系统的设计寿命。

与预算系统互联互通。在集团财务管控体系中，现有的预算系统发挥着至关重要的引领作用。实现与预算系统数据的直接互联互通，可以提升数据的内部共享程度，充分发挥对预算数据执行情况的反馈功能，及时发现无预算支出、超预算支出等违规行为，避免更新后的资金业务信息化系统变成一座新的信息孤岛。

提高智能化水平，推出移动客户端。随着当今信息技术水平的不断提升，对财务系统的要求不应仅停留在对数据的保存、提取阶段，还应进一步提升信息时代的智能化水平。智能化的系统可以帮助企业减少用工数量、降低劳动强度、提高信息质量和数据挖掘价值。

3、调整集团组织构架

随着当今行业竞争日趋激烈、管理手段不断丰富、技术条件逐步提高，大型企业集团组织结构的扁平化成为一种趋势。与传统组织结构的特点不同，扁平化结构可以依靠强大的信息系统做支撑来达到扩充管理跨度，压缩管理层级，达到提高管理效能、快递传递决策、增强组织弹性的目的。企业基础的组织构架优化后，财务管控体系的运行也将随之改善。具体应做好以下几个方面：

明确职能调整方向，强化分公司权责。总部不再过多的介入具体经营事务管理，将部分权责以适当的节奏下放至分公司层级，充分发挥分公司临近一线生产环节、熟悉当地市场的优势。随着分公司和辖区内单位的接触融合加深，大部分财务工作可以逐步由分散各地集中到分公司来统一处理，减少基层财务人员，将编制更多的分配给一线生产经营人员。

制度和硬件配套跟进。总部从制度上明确分公司层面的权责，使分公司清楚的了解自身职能的转变。同时分公司也应出台相应的规章以引领辖区内扁平化机构调整所带来的变化。企业推行扁平化管理，将提升对硬件基础条件的依赖和要求，企业要从预算角度实现对硬件基础条件的经费保障，保证信息的高度互联共享和高速沟通传递，使扁平化结构调整更好的发挥效能。

信息化系统改造，流程再梳理、再整合。推進扁平化的过程，不是简单的压缩管理链条，这一动作牵扯面甚广，将涉及到全业务流程的重新排列疏导。一些原有流程中冗余的、非必须的环节将由预先设定好的信息化功能替代，促使集团办公自动化程度达到更高的水平。

4、提高全员整体素质

卓越优秀的员工在任何企业都是宝贵的财富。建设一支高水平、高素养、年龄分布合理的财务员工团队，是确保集团财务管控各项改革措施顺利实施到位，系统提高会计信息质量水平的必要条件。实现集团财务管控上的改革，需要全员的参与、接纳和应用。员工的理念和素质提升是做很多改进性工作的基础，有助于推动包括集团财务管控在内的各项改革更快的推进落实，有助于提高上下级间的互信和透明度。主要应包括以下几点：

加强宣传推广集团财务管控改革的理念。集团财务管控在改进工作流程的同时也一定程度上也提高了对员工的素质要求，可能还会给一些岗位的员工增加部分限制，这些变化都会给习惯于原业务模式的员工带来不适应。只有及时向全员准确清楚的传递相关信息，才能大大减少认识上的误区和执行上的阻力，促进相关理念的普及。

推进分子公司总会计师委派。国有企业的总会计师通常是本单位高层管理团队的成员之一，主要负责统筹本单位的资金管理和财务核算工作，并与其他经理人共同参与决策本单位的重大事项。总部对下级委派总会计师可以有效保障国有资产的保值增值、会计核算的真实准确、相关政策法规的贯彻执行，符合上级作为出资人的利益，有助于完善集团治理结构。

提供更多员工内部交流任职的机会。大型国有企业集团的员工数量通常高达数万至数十万不等，这就为集团内部员工短期的相互交流学习提供了便利条件。通过定期从各单位抽调一定数量优秀上进的青年员工干部到上级、到其他子公司去事短期的交流学习，可以让员工开拓视野、适应不同的管理模式、学会从另外的角度看待问题等，从而将新接触到的事物融会贯通到原工作中去，加深拓展对业务的理解。

配套合理的激励机制。企业应该主动设计相关激励机制，拓宽技能素质培养的渠道，以鼓励员工自主学习提高，尤其可以侧重于企业所急需的技能素质。员工在企业中获得进步和提高会在工作中有形和无形的给予企业正向回馈。随着企业一同发展成长起来的员工往往忠诚度最高，同时也是最适合企业的，人力成本的性价比上也要高于市场招聘。

【参考文献】

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