多方法绩效考核应用优化研究

赵稳 杨阳

【摘 要】 作为人资管理的一项关键内容，绩效管理越来越得到企业管理层的重视，建立高效、适宜的绩效管理系统以有效改善组织绩效管理水准，能够显著影响组织的发展。企业必须要对考核体系实施优化，使之更加科学合理，增强考核结果的公平性与客观性。根据业务发展层次和涉及部门不同，企业可以选择不同的绩效考核方法。通过分析如何有效优化绩效管理体系，本文旨在为企业的绩效考核应用选择提供借鉴，让企业与员工都能够共同成长、发展，共享奋斗果实。

【关键词】 绩效考核 KPI 主基二元法 OKR

人才竞争是企业赢得市场竞争的关键，而人才竞争受到企业人力资源的显著影响。作为人资管理的一项关键内容，绩效管理开始得到企业管理层的重视。企业管理者越来越清晰地意识到绩效管理对改善企业绩效的作用、对增强企业核心竞争能力的效果。为此企业管理者给予了绩效管理愈来愈多的关注，并将其视为人资管理的疑难点和关键点。在个体绩效管理的地位持续提高之际，如何建立高效、适宜的绩效管理系统以有效改善组织绩效管理水准，能够显著影响组织的发展。因此，每一位管理者最首要的任务是建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系。

目前很多公司绩效管理体系还处于设置考评指标，依照指标考核员工的月/季度工作绩效，并以此为依据确定员工的绩效奖金。纵观整个绩效管理过程可发现，这个过程并不完整，既没有设置分解细化组织战略的流程，也没有及时依照市场动态、有效迅速调整考评指标及方式的行为，更没有及时进行绩效交流、及时改正的环节。绩效考核过于简单，根本无法达成建立绩效管理系统的预期目标——实现组织既定战略目标，改善组织及员工的总体绩效水准。

中国人力资源研究专家胡华成谈到的以小米为代表的互联网企业时提到了人力资源管理的新特点：第一是“去中心化”、第二是“去权威管理”、第三是“去职位化”、第四是“去企业忠诚”、第五是“去绩效考核”，这其中的每一个特点都是对人力资源创新管理提出了新的要求。以第五个特点为例，对组织而言，绩效管理是其得以生存和发展的重要推动力，是组织岗位得以存在的理由，而绩效是创造组织价值的根源，是进行人员激励的基础，企业“去绩效考核”并不等于放弃绩效管理，而是要激发员工对工作的热爱以及企业文化赋予的时代使命感。

一、绩效考核方法分析

1、KPI考核法分析

关键业绩指标法又称为KPI（Key PerformanceIndicators），即组织宏观战略目标决策经历系列细化分解之后形成的可行的战术目标，一般而言，它可以对宏观战略实施情况进行较好地检测。在经营过程中，企业会跟随外部及内部改变，设置适合的战略目标，所以在不同的时期，管理者会侧重于不同的方面，这些变化必须引起员工的重视，也就是说，管理者需要利用绩效指标的调整吸引员工的注意，使员工重视企业当时的发展重心。KPI是对组织战略施行情况进行评价的重要指标，其主要目标在于构建一种可以把组织战略转变成内部行为及活动的机制，从而持续强化企业竞争及盈利能力，成为组织战略施行的关键工具。

2、主基二元法分析

主基二元绩效模型产生了主基二元考核法。这一方法的具体应用需要将重点工作和重要指标在考核时进行最大化的量化处理；而非重点工作则以定性甄别的非量化手段进行考察。由此能够使员工既兼顾重点工作又能对非重点工作保持关注，使员工从琐碎的工作中解脱，提高工作效率，不会造成工作失误。

主基二元法的考核模型致力于将绩效考核分解成两个方面。第一方面以“主要绩效”为主，员工不仅要提高自身能力，凸显自身绩效考核的成绩；员工表现越好，得到的绩效分数越高。第二方面是“基础绩效”，你的表现、成果有一个范围限制，落在这个范围不加分也不减分，落在这个范围之外就要减分了。这方面既相互独立又相互督促。“主要绩效”目的是彰显员工和团队所取得的管理绩效和创造能力，作为评判员工是否优秀，能否对其进行价值倾斜的参考根据；“基础绩效”则彰显了员工工作成绩和绩效目标之间的相似度，作为企业发放绩效奖金的重要依据。绩效考核的做法是分别对两种绩效做出考核，再对两方面的考核成绩进行叠加，这个分数就是被考核者最后的实际绩效考核分数。

3、OKR绩效考核法分析

OKR是Objectives and Key Results（目标和关键结果）的英文缩写。John Doerr最早在Intel，对OKR这个工具深以为然，在1999年，他把这套流程带给了谷歌，在谷歌成功实施后，一直沿用到现在。后来，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同，到现在，IT、互联网、高科技、海外投资人也逐步应用这一系统。OKR所具备的四项关键要素分别是：

第一，确定项目目标（O）。通过企业和员工共同沟通、确认，研究制定出项目目标，此目标要具备一定的难度和挑战性，体现出员工的进取心，唯有如此，才能从更深层次发掘出员工内在的潜力、斗志和创造力。

第二，将关键结果确认为（KR），要明确是可量化的内容，确认质量、数量和完成的时间点等，同时要为实现目标/未完成目标提供配套方案。

第三，OKR公开透明。谷歌将OKR作为全体共同要实现的目标，表现出极为明确的公开性和可见性。由此能夠最大程度上做到员工间的互相监督，又能尽快构建项目团队。

第四，谷歌的OKR分数以0.6—0.7为最优，得分偏高意味着O（目标）制定标准偏低，下次目标则要重新审视。倘若KR得分偏低，则要从整体进行考察和分析，为未来的OKR实现制定更具可行性的措施。

二、企业绩效考核应用情况分析

在人力资源管理中，绩效考核的作用日渐突出，并已经成为人力资源管理中的主要依据。若要对其进行归纳，绩效考核的结果可应用在人力资源开发的各个模块：绩效沟通面谈、制定绩效改进计划；为企业人员招聘、聘任、晋升、薪资报酬提供相关信息以便进行判断和决策；制定培训开发、激励措施的有效性依据。

若要真正将绩效考核工作做到位并不容易，很多企业在实施绩效考核的过程中，在考核方法上普遍过于单一，绩效考核与实际脱节，不同层级的人员对绩效考核的结果存在异议，同时在反馈机制上也存在不同程度的问题。对此，企业必须要对考核体系实施优化，使之更加科学合理，增强考核结果的公平性与客观性，更好的满足企业在绩效考核方面的需求。

若企业在绩效考核方面采用的是KPI法，那么首先要明确设置KPI绩效指标，从企业战略的层面出发，对这一指标逐层进行分解，使之能够更加具体化。在对KPI进行确定时，所采用的方法主要涉及三种：一是标杆基准法，二是成功关键分析法、三是策略目标分解法。公司与员工制定年度KPI时，部门负责人首先要与员工进行深入的沟通，分析公司整体战略，分析公司战略与部门绩效指标的关系所在，从而明确自己的价值所在，此处与员工有效沟通被高度关注。在有效沟通基础上，部门和员工对KPI指标都能保持高度的理解和认知，对其能够为公司产生的重要意义深入了解，有利于后续考核工作的进行。由此不仅缓解了考核阻力，促进员工考核积极性的落实，更为考核的公正性提供了保障。围绕KPI的绩效考核法的落实，可以归纳出四点主要内容：

第一，目标明确。企业战略目标通过自上而下地细化分解制定出各层级的关键绩效指标（KPI），并随业务情况进行分配，从而使各个部门和员工自身的KPI和企业战略目标保持高度一致，由此确保公司战略目标的有效落实，进而取得企业和员工双赢的结果。

第二，部分KPI指标对企业绩效能够形成关键性影响并无明确界定。KPI指标更倾向于采取量化指标，如果没有专业化的工具和方法进行分析，很难界定对这些KPI是否真正对企业绩效产生关键性的影响。

第三，如果未能有效的应用KPI，就可能形成分歧，进而会使管理层和员工之间产生对立情绪，带来消极影响。而国内多数企业使用绩效考核结果仍以用于薪酬调整为主，而有关员工培训和未来的职业规划制定等有关工作，并没有实际参考价值，甚至认为需要投入大量工作，不便于落实。倘若绩效考核只用于调整员工薪酬，员工也就会只关注考核的点，久而久之绩效考核反而成为企业约束员工的一种方法，无形中就使其产生对立情绪。此外，部分部门管理者落实KPI考核时，过于严格按照考核指标进行考核，不能灵活运用恰当的考核方式，适时考虑其中的人为因素和弹性因素，最终导致考核结果引起争议。

第四，不盲目使用KPI考核法，对于不适用的岗位，例如：绩效考核周期长且绩效行为不明显的岗位或者职务，就需要考虑其他的绩效考核方法。

主基二元法通过对主要绩效和基本绩效两方面对总体绩效目标进行细化、分解，并以此结果作为评估员工和部门的依据，进而为绩效目标的实现提供保障。目标管理或KPI考核法都能对主要和基础绩效做出考评，并帮助业绩得到提升。在主要和基础绩效分数叠加后，就能充分体现出绩效成绩优秀与低劣者之间存在的差距与不足，再以统一的考核规则来衡量各个被考核对象实际的绩效得分，从而拉开彼此差距，体现出相互间的不同之处。

在应用OKR考核法时，需要通过科学的思考，自上而下分解目标，员工的考核目标需要与经理进行确认，员工所输出的关键成果及任务同经理沟通后，员工自行确定。通过这样的上下级目标设定的交流、以及月度跟踪的交流、季度评估的交流，员工会对目标方向越来越清晰，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的，这样工作起来也会变得更加具有成就感，动力十足。为此OKR考核法以目标为导向而不是以预定的结果为导向，紧盯目标，并对过程进行管理，强调对关键结果的量化而不是对目标的量化。

有野心的目标需要建立能够测量过程的指标，而且确认的指标需要具有紧迫感，让员工更加兴奋，斗志高昂。通过公开透明的原则，通过高效的沟通交流，团队成员时刻了解团队行进的距离，大家上下同欲集聚所有人的力量，是、使组织的努力更加聚焦，目标更易达成。

OKR与KPI的区别在于，KPI只能让员工朝前走，是“要我做的事”，而OKR用于保证人们朝正确的方向前进，是“我要做的事”。另外，OKR并不鼓励100%的完成目标。

三、绩效考核优化设计方案应用

1、绩效考核机构选定

制定严谨机制体系、建立相应的绩效考核机构能够保证绩效考核顺利的开展。所以，需要对绩效考核的主要职责进行确切规定。这项工作主要由人力资源部和部门各级管理者负责。

（1）人力资源部职责主要包括：

A、牵头建立并加强公司绩效管理机制的优化完善；

B、牵头公司绩效管理的方案实施；

C、有关部门或岗位绩效管理方面实施细则的制定；

D、指导不同部门根据部门工作要求及员工岗位职责制定员工绩效考核指标；

E、定期统计公司不同部门的绩效考核结果；

F、组织员工进行绩效考核，以便有效处理员工绩效考核的结果申诉。

（2）部门各级管理者作为落实员工绩效管理之直接责任人，主要的职责包括：

A、制定部门中直接下属员工绩效计划；

B、负责部门直接下属员工关键绩效指标确定和相关考核；

C、負责部门直接下属员工绩效辅导和沟通；

D、对员工奖惩与绩效提升给出相关建议；

E、依据实情，制定部门项目或销售团队绩效管理开展的细则。

2、绩效考核培训

绩效考核培训涵盖了部门和员工培训两维度。

（1）部门培训。在绩效实施过程中，人力资源部要求能充分跟进不同部门的绩效实施状况，以帮助不同部门负责人及时地解决出现的各类问题，定期组织相关部门顾各类关键指标的完成状况，并提出相关指导意见，有效地助力各部完成各指标。要求人力资源部能定期或不定期地进行绩效调研与分析，并展开阶段性总结和提出改进方案。

A、定期绩效回顾可一个季度进行一次，由人力资源部组织召开绩效回顾会议，总结部门计划的实际完成情况，并分析完成与未完成的原因，针对需要提升的方面提出相關改进方案，会议过程要示记录下来，当成季度、年度绩效评估依据。

B、绩效跟踪辅导下，定期展开的绩效回顾属于正式的。针对公司及部门的OKR，检验各项KR的完成情况，并进行综合分析与总结，肯定优秀的方面，指出需要优化的地方，识别潜在的风险，及时找出解决问题的办法及改进措施，促成OKR的实现。

（2）员工培训。

A、可针对不同岗位建立不同的辅导制度，由员工直上级展开相关绩效辅导，有效强化辅导的针对性，达到预期的效果。

B、对直接下属的绩效辅导也要有侧重点，针对于绩效考核等级为B以上及D以下的员工要进行重点辅导，这样能够更高效的提升部门的工作绩效，促进绩效目标的实现。

C、日常的绩效辅导可以为周/月辅导，通过绩效面谈的方式进行，不过需要注意的是，将奖励分配与员工发展的谈话要分开进行，这样能够更有效的激励员工，加入学习的意愿，如果混为一谈会扼杀学习的动力。

3、OKR考核管理中的员工激励

OKR考核管理建议不与绩效薪酬所挂钩，为此在设计OKR考核体系时，就要考虑采用其他的激励方式，先介绍以下两种方式可参考。

用评奖的方式激励员工：可评选季度、半年度、年度OKR奖或者优秀新人OKR奖。

采用合伙人的方式激励员工：事业合伙人是一种分享的机制，公司可采用核心骨干持股计划或者项目跟投制度的方式，让员工在创造利益的过程中分享更大的价值，从而实现更加努力工作的目的。

4、绩效考核结果的应用与管理

绩效考评结果的应用也是绩效管理体系中的一个重要的组成部分，有效运用绩效考核结果，有助于令员工能更深入体会绩效考核之价值，有效激发员工积极性，达到提高人力资源管理者价值的目的，与此同时能够加强企业的核心竞争力，提高企业管理效率。绩效考评结果的运用主要包括：

（1）部门绩效考核结果的运用。

A、人工成本配置。进行年初部门KPI或OKR设置时，可依据部门上年度绩效考核情况进行人工成本配置，根据相关规定在部门内设置合适人选。

B、人员晋升的依据。在公司管理岗出现空缺的情况下，可选用绩效考核成绩突出的人员作为储备干部，进行相应培训可竞聘上岗。

C、部门评优。部门绩效考核成绩及部门全体员工的绩效考核成绩是年底评优的重要依据，优秀团队及优秀经理等评选都可参考部门考核成绩。

（2）员工绩效考核结果应用。

A、绩效考核与培训系统间联系主要为：培训需求分析与成效测定和衡量。员工的培训需求分析可以从战略层次、组织层次和员工层次进行。员工的个人培训需求可用以下公式计算：

基于员工个人绩效考核结果而催生培训需求，为此在做培训效果评估时，绩效考评还是其最佳途径。

B、针对KPI考核员工，考核结果为员工月/年度绩效工资发放之重要依据。

C、绩效面谈。员工月/季度考核结果达到或超过B或不足D的，要求直属领导和员工展开良好的绩效面谈。若累计两次均为D，部门领导及人力资源部要一同进行绩效面谈，提醒其严重后果，此过程需要形成记录并由人力资源部进行备案处理。

【参考文献】

[1] 刘秀英主编.绩效管理[M].杭州：浙江大学出版社.2011.

[2] 盛开. 向互联网转型的传统IT企业绩效管理变革[D].华北电力大学（北京），2016.

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