与李宁互动：创始人最该做什么

王鹂

来到通州中关村科技园区的李宁公司，处处所见都有一种亲切感，虽然十多年前我为之效力的李宁公司当初还没有搬到这里。同行的创业者朋友说，这里多少显得老而旧，而我眼中，只要李宁在，那个因他而诞生的公司基因就在，那个带着憧憬和梦想，不屈不挠、勇往直前的火炬就还燃烧不息。

李宁是个传奇，有着运动员生涯的巅峰低谷，转型企业家，又历经辉煌挫败。他运动员巅峰时曾拿过14个世界体操冠军，超过100块奖牌。但在1988年汉城奥运会的一片争议声中告别体坛，1990年转型创立“李宁” 品牌。公司成立以来，一直是民企中公认的好公司，国产运动品牌的龙头老大，中国体育品牌的骄傲。近年运营遇挫，业绩跌至低谷，2014～2016年，累计亏损30亿元，外界传闻有面临崩盘之说。危机时刻，李宁重新归队，2014年底亲自上阵操刀，把企业从连续下跌带回盈利。

这次跟李宁对话，是一帮企业创始人：协立投资砥砺一期和伟事达私董会021组的数十名组员，60后、70 后和80后都有。我跟李宁十几年前结缘，曾经是李宁首批职业空降兵，对老东家的感情自不待说。这帮创始人多数跟体育行业没啥关系，他们愿意来会会李宁，是名人仰慕，还是一个创始人对另一个创始人的好奇？我不得而知。

是不是企业家不重要

走到我们面前的李宁，是一个再普通不过的男人：半老，头发花白，混在人群里就是一枚大叔。讲起话来，不拽，不用专业词汇，不发宏图大论，远不似大家心目中一个明星网红类型的演说家。

一代体操名将，一个民族品牌创始人，60、70后心目中的英雄，80后成长年代最引以为荣的中国运动品牌缔造者，创立公司业绩曾近百亿元，跌至亏损再带领它绝地重生，所有这些经历落到眼前这个平凡的大叔身上，巨大的反差，让大家屏住了呼吸， “他不像个企业家。”同学说。

至少，他跟这个时代的“牛人”大不相同，没有光环，名人范儿、民企老板派儿，在他身上找不到一丝踪影。

“是不是企业家不重要，是不是运动员才重要。”做了20多年企业，李宁初心不改。回看他创办李宁公司的发心，简直一脉相承：“当初我做这个品牌，是希望有一个自我激励，把体育和运动的精神，通过商业经营，在中国面对新世纪的时候，给国人一种积极向上的激励。”他的这种内心召唤如此专注，从不因外界的干扰而松动或改变。

记得2013年我跟李宁在深圳有一次见面，我问他：“李宁品牌对您意味着什么？现在经营遇到了困难，您会像有的企业那样，把品牌待价而沽吗？”李宁惊讶地看着我，好像奇怪我为什么这样问，他的回答是：“这是我一生的使命，任何情况下，我都会尽全力做好这个品牌，不是生意的问题也不是钱的问题。”

梦想和冲动

我们给李宁提出的第一个问题是：在带领公司走过27年历程之后，你眼中的创始人和企业家精神是什么？

李宁回答：因为你有这样一个梦想，一个冲动，或者你对某一方面的眼界开了，看到了你自己认为的一种价值，值得你去追求，这就是创始人的动力。企业家，很重要的就是他的胆识、承受力，他的创业冲动、创新的激情和企业家的社会责任，必须要有这些素质才可以成为一个企业家。

这让我想起了在李宁团队时，第一次讨论使命愿景价值观的情景。那是十几年前在京郊，李宁一口气讲了一个下午，为了达到“袒露心扉的真实状态”的要求，平时不愿多说话的他，中午喝了三罐啤酒。他从小时候偶然成为体操运动员，讲到赛场中的一次次担当；讲到运动生涯峰回路转后，放弃无数机会，服从内心的愿望，在李经纬的支持下创办公司；直到后来，看到不断成长的销售额与自己理想中的“体育基因”产生巨大差距后的悲喜交集……那个下午，大家不止一次地湿了眼睛。

也就是在那一刻，我才真正明白，为什么使命和价值观，能够成为一个人、一个组织长久的驱动力。

我们继续问李宁：公司在最低谷的时候采取了哪些措施？

李宁先说到1997年，公司遇到的第一次低谷。“那个时期对企业对我都是蛮痛苦的阶段，真的不知道自己做什么。”那个时候公司赚的钱，很多來自于李宁出品的服装——夹克。一款白色的李宁夹克曾经风靡大江南北，生产一批卖光再生产一批。李宁就很困惑：我们不能什么好卖就卖什么。那时体育局的教练领导们拍着李宁的肩膀说，“小伙子，衣服卖得不错！”李宁说：“我真是哭笑不得。我的理想是做一个专业的体育品牌，不是卖衣服啊！”

而对于几年前的低谷，李宁说那是公司定位的调整。2011～2012年，李宁又一次到了选择方向的时候，”我们从来就不是一个服装品牌，体育才是我们的基因，是不能变的核心。我们需要再度清晰定位。”2012年李宁再次重新定位，强化了体育性。

在李宁眼里，所谓方向、战略，就是他要决定做什么不做什么，这是关系公司生死的问题。创始人要守住内心，不断清晰战略方向，李宁公司两次战略调整之后，还是定位在了一家体育用品公司。

一位学员专为李宁手抄了一幅心经，接过来的时候，李宁笑说。“有了这个心经，我就可以远离颠倒梦想。”

进与退

李宁的进退在中国民企江湖上显得格外特别。

曾经，他选择退出企业经营层面，全部交由职业经理人打理公司。记得2004年6月李宁公司在香港上市，就在一众欢腾的晚宴上，他对我说，以后他会离公司更远，充分授权，放手让职业经理人做。他说：“我始终坚信，在现在这样一个社会，如果想做一个更有竞争力的国际化的企业，我们还是需要职业经理人团队来运营公司。”

2014年底，李宁重归，兼任CEO，直接抓运营。

为了公司，李宁倾尽全力，去跟每一个经销商沟通，获得理解与支持。去到零售店，跟店员了解一线情况。拜访合作公司，出席公众活动，刷微博、卖萌、写“鸡汤”，努力提高曝光度，做了许多细节的事情。

讲真，看他扛着不再年轻的身体亲力亲为，事无巨细，觉得隐隐心疼。

在企业发展的重要关头，即使有再多理由，创始人也必须亲自冲到一线，担负他人不能担负的责任。

进与退，从来都不易。作为创始人，能将亲手创立的公司交给职业经理人，在冲击百亿的辉煌时期，不膨胀，急流勇退，不易；在企业遭遇危急的时刻，全力以赴冲上去，更不易。在理性和感性、务虚和务实、平凡和伟大的两极之间找到平衡，这是创始人最重要的能力之一。

如何自处

李宁的重出江湖，三年的业绩不断向好，证明了他拥有充分的救火能力。

有同学质疑：创始人如果一天到晚总是忙着救火，一定是自身出了问题。企业为什么有那么多救火的事？是不是平时该做的没做好？

这个问题，对于不同阶段的创始人来说，回答是不同的。把时间放在救火上可能必须，可能不必，取决于在企业不同阶段，创始人对自己不同的角色定位。救火的李宁，一定是存在着创始人的错位或者不得已。他也许不是一个理论上完美的企业家，却是一个有担当、不虚伪的创始人。也许他需要学习的很多：如何带团队，不仅仅分享和授权，还要支持和推动；如何让战略落地，不仅仅有理论上的执行体系，还要有执行中不妥协的结果导向文化；如何建立文化，不仅仅要有分享、民主、职业化和福利，還要有决断、战斗力、令行禁止的力量……这些说起来容易，却需要多年、多个挫折为代价换来的经验，而且没有标准答案，只有平衡与适合。

跟李宁互动，去感受一个企业家面对荣耀与失落、辉煌与危机时，是怎样自处的，又是怎样引领企业前行的。怎样才算一个合格的创始人？这个问题并没有标准答案。在企业发展不同阶段找准自己的定位：或是前锋大将、团队导师；或是组织推手、精神领袖。这种更新变化的能力，平衡尺度的掌控，才是创始人最核心而最难修炼的能力，而这些能力，只有当创始人不断为使命努力前行从不动摇的时候，才可能具备。

还是情怀

参观李宁公司，偌大的篮球场、羽毛球场、游泳馆让人印象深刻，李宁对此也不无自豪：“我们这里的环境很有意思，建造了体育场馆，组织了体育活动，我们希望员工工作的同时能够参与运动的体验。”

随行的一位创始人说，“初创公司最重要的是生存而非情怀”。我想到李宁公司的基因和文化。你可以说狼性公司凭借金钱的力量可以搞定很多问题，但这样的公司也会因为钱而众叛亲离。很多人诟病李宁公司的福利太好，缺乏狼性。的确，李宁的工作条件、员工福利、职业经理人待遇以及阳光下的财务，都让企业成本偏高，运营数据远不是行业第一。但李宁的老员工能在艰难时刻，情愿不拿工资回来跟公司一起扛，如此感召力怕是没几个企业能做到。

我们当然会问李宁：要怎么处理好情怀和商业的关系？

李宁用他一向朴素的语言回答：“情怀还是需要的，没有情怀人活得就干了。”然后他语调柔和地讲述了自己的平衡观：一个企业存在是以营利为目的，所以赚钱也是需要的，通常这块不容易处理好。”我还是希望我的团队、我的员工，是要有生活的，所以我们才有这样一个环境。同时股东们也希望我的团队帮他们赚更多的钱，所以公司也要赚钱。我们在工作上还是要求员工要有贡献，要竞争，两方面都在推行，尽量不要谁吃掉谁。”

我们在李宁公司的食堂吃饭，时间短促却也感受到温暖和谐的氛围，这跟创始人李宁本人的特质息息相关。创始人的基因，团队中点点滴滴的打造，积沙成塔，塑造了企业文化，成为企业风格。

一个经历了人生巅峰波谷的人，言语中却是波澜不惊，李宁就是这样一个人，他把梦想与现实结合起来，在伟大和平凡之间找到了平衡。他告诉我们：“除了打理公司之外，我也喝点小酒，跟人交流交流，跟我的孩子家人在一起。想的问题就是如何实现习大大提出的伟大的中国梦。”讲到这里，李宁跟我们一起笑起来。