从营销角度分析海尔家居“败走日照”案例

[摘要]文章针对日照市直三区海尔家居失败的案例进行了分析，认为海尔家居没有做充分的市场调研，不能满足日照地区居民的居家生活需求，员工专业素养不够，没有突出智能家居的优势等是导致其失败的原因。并且针对原因提出了开展前期调研，了解日照市场，分析竞争对手，找出自己的优势和劣势，召开产品发布会，培训员工等营销措施。

[关键词]海尔家居；市场营销；家居家装

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2018.26

海尔集团作为世界知名企业，产品行销海内外，具有良好的声誉，而海尔集团凭借雄厚的实力积极开拓家电相关领域市场，海尔家居就是其开拓家居市场的一个重要子公司，但是海尔家居在市场营销和产品方面都做的不突出，在2017年日照市直三区项目装修项目中更是惨遭失败，本文通过该案例的分析，希望对于家居家装行业的市场营销有所启发。

1 海尔家居简介

提起海尔集团，首先想到的是海尔的家电，这个早已经全球化的企业，一直是我国家电企业的排头兵，在国内和国外两个市场有着出色的表现，以海尔冰箱为例，2017年在国内市场上，海尔冰箱占据了36.7%的份额，外资品牌占据了30%，而其他国产品牌则一起抢占33.3%的市场份额。而国外市场中，海尔冰箱也已17.3%的市场份额连续十年位居全球冰箱销量第一名。这源于海尔家电优秀的品质和杰出的市场营销能力。

实力雄厚的海尔集团在经营全球家电市场的同时，也在积极开拓其他市场领域，目前海尔集团已经在房地产相关行业、金融、文化产业等方面全面发展，在房地产相关领域，海尔在全国各地开发了楼盘和相关房产，在家装方面，海尔与恒大、万科等有相关的合作项目，海尔与恒大集团在2014年就签署了战略合作协议，双方在家电、家居、金融方面的资金项目达到300亿元规模的合作项目。

海尔家居在2000年初成立，但是在行业中的业绩没有海尔在家电领域那样突出，目前海尔家居已经更名为有屋科技，而旗下的少海汇则著重发展智能家居。海尔家居除了对海尔集团自己开发的地产进行家装之外，还为恒大、万科等房产提供精装修服务，有着海尔集团强大的资源优势，海尔家居的业务遍及全国。

2 海尔家居本地化战略措施分析

2.1 海尔日照市直三区项目简介

海尔集团的总部在青岛，在山东多地都有自己的房地产项目，而在日照这个紧邻青岛的城市，海尔房产却未进入。由于海尔集团和政府良好的关系，在日照市直三区项目建设完成之后的装修项目中，海尔集团成为了日照市直三区的政府指定装修企业。日照市直三区是拥有六千多户规模的高档住宅小区，主要居住人群是机关事业单位工作人员和领导干部等，前期建设之时通过摇号选房的方式完成了房屋的认购，后期在交房的时候，政府通过日照市的国有企业城建集团进行交房管理，日照城建集团与海尔家居成立城海家居公司，通过城海家居进行精装修的项目，并且城建集团在交房时候提出以下几个要求：一是业主可以选择让城海家居进行装修，也可以选择自主装修；二是城海家居装修的业主需在2017年10月签订装修合同，自签合同之日起180日内交房。三是自主装修的业主需要交纳装修五千元的装修押金而且必须在2018年4月30日之前装修完毕。

2.2 海尔集团日照本地化战略分析

城海家居在市直三区的装修目标是完成3000户的装修，实现2亿元的装修目标。为此，城海家居进行了全面的战略布局：一是设计十二种不同风格不同价位的装修方案，并针对不同户型推出了六套不同种类的样板间。二是联合旗下的新风系统、海尔中央空调、变形家居、有屋家具、灯饰、卫浴、家电等进行全面的营销推广活动，只要是城海装修，购买这些都有优惠。

但是海尔集团也提出了很严苛的装修要求：一是施工期间业主不能前去参观、监工。二是样板间的任何项目不准做任何改动。三是委托海尔进行装修的业主，必须安装海尔品牌的中央空调和新风系统，这些强制性的条款保证了海尔多样化经营的利润来源。

3 海尔家居本地化战略失败原因分析

海尔家居凭借海尔集团的名气，在品质方面是有保证的，作为市直三区的指定装修方，海尔占尽了先机。但是，海尔家居却在市直三区项目中败得很惨，在十月指定签约期间仅有二百多户业主签约，城海家居不得不延长签约时间，而截止到2017年年底，通过透露的信息看也仅有六七百户业主签约，海尔家居在市直三区项目上连一千户的目标都没有突破，更不用说完成三千户，实现两亿元的目标了。海尔集团自身的优势变成了劣势是有原因的，主要有以下几个原因。

3.1 样板间没有考虑日照当地居民的生活习惯

虽然日照市距离青岛很近，但是日照市的经济发展水平和人口总量等方面来看，都算不上发达城市，只能算是四五线小城市，居民的生活习惯与大城市有很大的不同，还不能适应现代城市高层户型的居住要求。这次城海家居样板间设置上存在几个不符合日照居民普通居住习惯的设计，一是卫生间没有实行干湿分离，将洗手盆、马桶和淋浴置于一间。而针对165平的大户型在浴室部分设计了浴缸，这也遭到了大部分业主的反对，因为当地居民并没有泡澡的习惯。二是卧室的设计不合理，针对125户型的主卧，为了在主卧安放大衣柜，无法安放1.8x2米的床，不能满足二胎家庭需要。三是没有考虑当地居民的做饭和洗衣习惯，在厨房和洗衣阳台设计上存在插座过少、布局不合理的情况。而海尔家居设计的样板间最大的问题在于样板间所有的内容都不能改动，即使增加一个插座都不行。

3.2 城海家居的工作人员素质差，缺乏工作经验

城海家居的工作人员多数新招聘的大学生，因为没经过培训对于城海家居装修项目的具体内容并不了解。在开放样板间期间，存在无法回答业主问题、不同工作人员的回答口径不一致等情况。还有的工作人员在非上班期间以需要休息为由拒绝解答业主的问题。城海家居的整个团队管理混乱，缺乏敬业精神。

3.3 违背了“顾客永远是对的”海尔宗旨

海尔家居显然对自己面临的市场调研不足，在接待客户的过程中，针对客户提出的要求不是本着“顾客永远是对的”的海尔宗旨，反而一再说服客户按照样板间的样子装修，否定客户的需求。有些客户根据自己家庭生活的实际需求，想装洗碗机，抽拉龙头等都被否决，有些客户想改造阳台也不允许。就这样，海尔家居错失了优先进入市直三区装修的先发优势，反而因为样板间的各种设计方面的问题被日照市当地的装修公司抓住了把柄，攻击海尔装修的问题。海尔的竞争对手变成了和日照市所有装修公司进行竞争。一对多的竞争方式，让海尔家居快速败下阵来，签约客户不足10%。

3.4 未体现智能家居的优势

海尔家居这几年在智能家居方面一直走在前列，而这次的日照市直三区装修项目却没有把重点放到智能家居上来，仅仅是展示了电动窗帘、全屋音响和开关等低端智能项目，并未体现“智能改变生活”。

4 海尔家居应采取的本地化营销战略

在装修过程中业主也发现，海尔家居的装修和海尔集团关系不大，也没有海尔家电的品质，硬装部分的项目采取的都是外包的形式，外包给不同的施工队伍，业务管理混乱，不同施工队的施工质量参差不齐。而售后方面也存在推诿扯皮现象，事先海尔集团承诺的“免费封后阳台”却没有兑现，导致很多业主竟然打315热线、市长热线甚至是投诉到工信部要求解决，而海尔的经理一味的躲避不做解释。

业主不仅对于海尔家居的装修质量表示失望，而对于海尔集团整个品牌的印象也一落千丈。甚至有的业主表示“再也不会购买海尔的任何产品了”。海尔集团旗下的装修项目已经影响到了海尔的品牌声誉。笔者认为，海尔集团在项目开始之初应该采取以下营销策略：

4.1 充分进行市场调研，了解客户需求

海尔家居作为政府制定装修公司，完全有能力进行先期的市場调研，海尔家居可以走进各个市机关事业单位了解客户对于房屋装修设计的需求，广泛收集房屋装修设计的意见，了解日照当地居民的居住生活习惯。从而设计出符合日照当地大部分居民生活习惯的装修项目。

4.2 分析竞争对手的情况，找出自己的优劣势

海尔的竞争对手不是大公司，而是日照的一些中小装修公司，这些装修公司有的在日照已经多年，对于本地市场的情况十分熟悉，而且在日照的人脉广泛，更能制定出符合本地居民生活习惯的装修方案。因为就在日照本地，和海尔家居相比，节省了材料运输费和管理费，在装修成本上有很大的优势。

而海尔集团也有自己的优势，海尔作为大品牌，在产品和用料上公开透明，因为第三方监理的存在，工程质量上有保证，不仅如此，凭借海尔集团的优势，海尔家居还可以将家具、家电一站式配齐，为业主节省装修的时间和精力。尤其是适合没有时间装修的上班族。

4.3 召开产品发布会，主动走进客户

海尔家居在进行样板间开放之前应该举办样板间发布会。发布会应该有五个环节组成：一是由城海家居总设计师介绍十二种装修设计方案，以及样板间的设计思路。二是由城海家具项目负责人介绍样板间家具产品以及相关优惠措施。三是由城海家电项目负责人介绍家电产品以及相关优惠措施。尤其是针对少海汇的智能项目可以着重介绍，突出企业在智能家居方面的优势。四是针对市直三区业主安排专门的咨询顾问，针对业主的问题进行解答。五是每位业主只要到发布会现场就可以获得优惠券或者促销奖品，吸引顾客。

4.4 加强员工培训，贯彻“顾客永远是对的”海尔宗旨

对于新招录的大专院校学生应该进行入职培训，一是加强业务培训。是针对市直三区的装修项目，具体的装修方案、产品配置、设计思路等问题一定要熟记于心，在客户咨询的时候能够给予解答；二是加强职业素质培训。针对顾客的提问一定要耐心解答，对于没有把握的问题要请示上级领导之后给予尽快的回复；三是建立考核机制。每位员工具体安排负责几栋楼的咨询业务，主动联系业主，收集意见和建议，设立投诉电话，接受业主的意见反馈；四是加强内部信息沟通。在样板间开放参观和签约之际，总经理和设计师等应该每日召开全体员工会议，帮助员工解答遇到的问题，提供解决方案。

5 结束语

海尔集团作为全球化大企业在资金和品质方面是有保证的，但是海尔集团对于旗下的家具、家居企业的管理显然不到位，在这些领域的表现平平，说明海尔集团内部管理上做的还不到位，而海尔家居的失败案例却影响到了海尔集团整个品牌的声誉，这也说明企业在扩大产品组合策略时候应该谨慎，否则容易得不偿失。

参考文献：

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[作者简介]陈青（1988—），女，汉族，山东日照人，助理讲师，研究方向：市场营销教学。