军工企业以客户为中心的全价值链服务文化建设探析

周辉 杨雯

中国航天科工二院二十五所通过以客户为中心的全价值链服务文化建设的具体实践，培育了全员服务意识，树立了以客户为中心的全价值链服务理念，着力将价值理念真正转化为管理效益、经济效益和社会效益，真正将企业管理优势转化为企业发展实力，为企业永续发展提供不竭动力。

中国航天科工二院二十五所（以下简称“二十五所”）成立于1965年10月26日，伴随航天事业的发展，研究所以科技强军、航天报国为己任，追寻着“为国家提供精确打击能力”的梦想，传承自力更生、艰苦创业的航天传统，发扬“团结拼搏、争创一流”的建所精神，先后承担并圆满完成多项国家重点型号的设计、研制和批量生产任务，产品覆盖多领域、多项目、多序列，为国防装备建设和航天事业发展做出了突出贡献。

当前，置身“转型期”的社会语境中，特别是近几年，随着中国社会的深度变革，无论是市场竞争下的企业经营管理革新，还是中央企业转型期的适应性变迁，军工企业都需要在继承优良传统的基础上，与时俱进，创新发展。二十五所在推进“市场化转型、专业化转型、激励机制变革”转型发展的实践中，提出“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心理念，围绕企业内外部“客户”在科研生产经营管理价值链上开展服务文化建设，引领广大职工将“服务”作为职责追求和文化自觉，真正将企业管理优势转化为企业发展实力，为企业永续发展提供不竭动力。

以客户为中心的全价值链服务文化建设背景

1、顺应国家民参军、军民融合发展的客观要求

党中央在新的历史时期做出“民参军、军民融合发展”的重大决策，使得军工企业倍感压力。引入民营企业参与军品科研生产保障，意味着以军品研制为主业的军工企业失去了“先天”优势。而军工企业要想在这一轮大浪淘沙般的竞争中激流勇进，不仅要依靠性能、质量和价格优势取胜，还要以优质的服务去留住老客户、赢得新客户，进而为企业、为员工、为个人创造价值，才能实现双赢、多赢、共赢。由此，军工企业要顺势而为，抓住机遇，强化客户意识，释放服务科研生产经营价值链的活力，激发企业管理潜力，提升文化软实力，从而增强军民融合深度发展的适应性，推动军工企业在持续健康发展的轨道上稳步前行。

2、适应军工行业转型升级、市场竞争的迫切需要

国际经济在深度调整中曲折复苏，我国经济增长速度放缓，军工企业在这种大背景下面临“大考”。集团公司审时度势、研判形势，明确提出“1+2+3+4+5+N”转型升级战略发展思路，坚定不移地推进“二次创业、转型升级”发展战略，不断提升发展质量和整体实力。二十五所创新思变、打破陈规，开启“市场化转型、专业化转型、激励机制变革”转型发展的道路。从生产实践来看，企业对以市场为导向、提高客户意识、增强服务能力的需求越来越迫切，需要职工思想意识形态发生根本性转变，凝聚企业内部最大共识，为企业发展增添动力。

3、企业自身提升发展质量和效益的必然选择

习近平总书记指出，要“切实把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”，强调“以提高发展质量和效益为中心”。经过五十年的发展壮大，二十五所在职职工总数由建所初期的200多人增加到现在的1500余人，2016年工业用房面积达到20万平方米，科研生产从单一型号到多型号、多序列产品并举，从小规模研制到大批量生产。随着企业规模化发展，人员结构呈多元化，组织机构日益壮大，管理的层级也越来越复杂。企业要想保持科学发展态势、实现健康可持续发展，就必然需要真正解决企业问题的价值理念，也就是企业文化，企业文化是管理的最高境界。由企业信奉并付于实践的价值理念来引领发展，提升发展的质量和效益，从而保证企业发展的更高质量、更有效率、更可持续。

以客戶为中心的全价值链服务文化

建设内涵、价值导向和途径

1、内涵

全价值链服务文化是军工企业在经历了计划经济背景下政治管理和市场经济环境下制度管理的两个阶段之后，实施文化管理的重要实践，是制度管理的高级状态。以客户为中心的全价值链服务文化建设是指军工企业在整个科研生产、经营管理活动的价值创造链条上的每个环节，企业和职工应当具有的为“客户”服务的一系列价值理念体系。全价值链覆盖企业技术开发、产品研制、市场销售、售后保障等基本创造价值活动和组织建设、人事管理等辅助创造价值活动。通过开展全价值链服务文化建设，使服务文化内化为员工行为自觉。将“以客户为中心”的核心价值理念培育为企业的长期牵引力和内部发展动力；将研发、销售、保障等全价值链上的科学规范管理作为企业的推动力。牵引力和推动力的有机结合，正是企业核心竞争力的关键和实质性内容，构成了企业生存、发展和壮大的关键要素。

2、价值导向

在服务文化建设之初，按照文化建设和落地的方法，二十五所首先确立了为客户服务的价值导向模型——金字塔模型（即五四三二一，如图1），包括：服务中心、服务转型、服务发展、服务顾客、服务职工；实现观念、载体、方式、效果的转变，即变客观被动为主观能动、变义务服务为志愿服务、变服务大众为大众服务、变要我服务为我要服务；使服务意识进一步增强、服务功能进一步完善、服务内容进一步丰富；将发展、转型、价值观等等的共识汇聚、重叠，凝炼理念内核；使每一位职工养成服务自觉，营造服务像呼吸一样自然的文化氛围。

3、实现途径

基于金字塔的价值导向模型的行为层，围绕“五个主题”，以客户为中心这个出发点，以企业和职工为落脚点开展服务，职工服务于企业的科研生产、经营发展和转型升级，企业服务于职工的物质基础、精神保障和价值提升，按照“四个转变”的方向，针对企业内、外部客户也就是职工间和企业的顾客分别开展协同互助和服务保障，创新构建一个研发管理模式、一个市场开拓体系、一个服务保障机制、一个凝聚力工程以及一个量化检验标准（即“五个一”，如图2）。

以客户为中心的全价值链服务文化建设主要做法

二十五所通过以客户为中心的全价值链服务文化建设的具体实践，培育了全员服务意识，树立了以客户为中心的全价值链服务理念，着力将价值理念真正转化为管理效益、经济效益和社会效益。

1、建立专业化研发管理模式，提升专业团队为科研任务的服务效能

为了提升职工服务项目或产品的价值创造能力，2014年初，二十五所启动专业化建设，以建立专业化研发队伍提升专业化水平，以项目管理模式的转变来释放资源张力，从而为企业创造更大价值。集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享货架产品和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，以精湛的技术和高效的研制提升职工服务企业中心工作的效能。

一是整合专业化研发队伍。在技术平台和产品平台体系下，采用探索性的研发模式进行流程优化和人力资源配置，二十五所先后成立六个专业化研发队伍，每个团队内部承担两个以上的任务或项目，团队在应用领域内尽量共用、复用成熟技术和模块，提升研制效率，提升专业化团队服务项目和任务的贡献度。

二是合理团队内部分工。各团队内部，分别按总体设计、算法设计与仿真、系统设计、系统集成与测试四个大方向进行了内部专业化整合，集中优势力量集智攻关突破关键技术瓶颈。

三是从企业经营角度检验服务成效。衡量职工服务于军工企业的成效是否提升，关键在于要从经营角度来分析，主要在于工作效率、专业技术能力、快速反应和项目履约能力、职工的积极性和主动性以及人力资源六要素，以此建立量化的评价考核规则，着力促进职工贡献度的提升。

2、建立“三维一体”市场服务体系，提升以顾客需求为牵引的服务效益

“以客户为中心”的服务文化要求培育良好的顾客意识和市场意识。2015年，二十五所明确市场概念，出台多项管理措施，建立“三维一体”的市场服务体系，先后出台《二十五所横向军品市场开拓管理办法》《二十五所横向项目奖励实施细则》。2016年，对需求管理流程、顾客信息管理系统、课题立项评价流程实现信息化手段。推行顾客信息管理系统CRM，在一定范围内共享全所的客户信息和相关渠道，实现信息共享，支撑预研项目、横向项目争取。

3、建立服务保障管理机制，提升“以顾客为关注焦点”的服务水平

一直以来，二十五所始终把关注顾客需求放在首位，按照顾客对产品和服务的不同需求进行市场细分。首先，细化顾客类别，根据不同级别顾客的需求特点，结合战略发展和自身优势，选择和确定顾客群。其次，分析顾客需求和期望，对产品研制采取分阶段、分层次管理，根据顾客群关系的内容不同，采取的了解顾客需求的方法也不尽相同。在此基础上，建立顾客服务管理，二十五所产品售后服务采用所级管理体制，按照产品全寿命保障原则，规范售后服务管理流程，建立便捷的顾客投诉处理机制，确保为用户提供优质服务。最后，检验顾客满意度。二十五所制定并不断完善《顾客满意度评价管理办法》，每年对顾客满意度进行评价并形成顾客满意度测评综合分析报告，组织召开年度管理评审、年度顾客满意度分析会。随着研制领域的不断拓展、系列产品任务的不断增加，二十五所适时改进对顾客满意度的测量方法和计算方法，使测量结果能够更加科学地反映顾客的满意程度。

4、建立凝聚力工程，提升为内部“客户”的服务能力

在企业内部，从企业的角度来说，其最大的客户也是服务对象就是职工；而从职工的角度来说，职工间的协作互助，也会产生服务与被服务的关系。二十五所始终关注职工切身利益的惠民工程，特别是近几年，逐步建立完善“以奋斗者为本”的激励机制，注重培育以职工意愿开展服务的文化自觉，为企业发展凝心聚力。一方面，二十五所将为职工服务的惠民工程作为全所重点工作来抓，围绕职工“医、食、住、行、学”办实事、解难事、做好事。每年新增实事12件，让广大职工最大限度得实惠。另一方面，探索实现全成本核算与激励相结合，实施以奋斗者为本的激励机制变革。优化目标管理、过程监控与综合业绩评估联动模式。强化奖惩兑现，保持横向市场开拓激励力度，探索实施民品公司骨干持股。坚持从成功的实践中选拔干部，探索岗位退出机制，营造干部能上能下、人员能进能出的良性氛围。同时，推树以党员服务区、党组织+服务、青年志愿者为载体的服务先锋，示范引领，全面开展“三不四有”协同能力提升专项文化，将“服务”作为自觉追求和基本职责，着力培育全员志愿服务的文化自觉，为企业发展构建团结协作、诚信服务的和谐内部环境。

5、建立目标量化检验标准，提升管理评价的服务质量

在探索与实践中，二十五所以“服务中心、服务转型、服务发展、服务顾客、服务职工”为主题开展科研生产和经营管理活动，旨在提升服务的广泛度、融合度、契合度以及文化认可度和客户满意度，可概括为“五度管理提升”，以此检验管理提升的效能。

一是服务的广泛度。结合现实需要和职工意愿，紧紧围绕五个服务主题开展协同能力提升、党员服务区、青年突击队以及志愿服务等活动，让服务的形式更加丰富、内容更加生动、意愿更加积极，服务在二十五所广泛流行起来。

二是与中心工作的融合度。一切管理实践活动始终要融入中心、服务大局，服务科研生产这个大局，促进科研生产顺利进行。

三是与转型升级的契合度。服务与转型相契合，培育市场意识、客户意识、服务意识，致力于产品研发管理改革、技术和产品平台的搭建，为二十五所转型发展凝聚力量。

四是文化的认可度。二十五所积淀了厚重的企业文化，确立了“团结拼搏、争创一流”的建所精神为代表的文化理念体系，以文化激发了职工活力与动力，提升二十五所的软实力。

五是客户的满意度，包括职工满意度和顾客满意度，是检验服务文化运行产生的管理效果的根本标准。随着服务文化的深入推进，客户满意度持续提升。

以客户为中心的全价值链服务文化建设成效

按照金字塔模型的“三个进一步”的阶段性目标来看，经过两年来的服务文化建设，二十五所整体上看服务意识进一步增强，服务功能进一步完善，服务内容进一步丰富。

1、经济效益快速增长，服务文化建设初见成效

随着以客户为中心的全价值链服务文化建设的深入开展，二十五所经济换档提速，经济效益快速增长。“十二五”累计实现营业收入130.68亿元，较“十一五”翻一番，年均增长18.31%；利润总额16.65亿元，年均增长33.79%；经济增加值14.74亿元，年均增长32.2%；职工收入水平稳步提升。

2、管理提升成效明显，服务功能进一步完善

在组织机构上，成立对外市场拓展部门，同时打破了原先各型号先分别负责对客户谈判、进行外协管理的模式，采用统一归口管理。由归口单位统一谈判、统筹管理，促进外协向“优质优价”合格供方集中，同时可以发挥规模效应。这种管理模式有效提升了资源统筹能力，进一步加大了中心工作与市场接轨力度。全所管理水平整体提升，先后荣获28项国家和行业奖项，2016年荣获航天质量奖。

3、市场开拓成效显著，服务内容进一步丰富

在强力推进市场化转型进程中，二十五所充分利用现有资源积极为军方、总体部或其他客户提供技术、生产、测试等服务。纵向市场开拓产品成功打入航天科技集团一院、七院、八院和兵器集团203所；横向市场开拓成功配套陆军、海军、空军训练基地、航空工业集团、电子科技集团和集团内兄弟单位；军民融合产品成功进入高铁安防领域市场，探索形成纵向军品、横向军品、军民融合及民用产业三足鼎立的发展格局。

4、社会效益成果丰硕，服务意识进一步增强

二十五所精导人故事两次荣登“航天科工大讲堂”，主题宣传多次精彩亮相中央媒体，企业文化成果多次荣获国家级的表彰，并先后荣获载人航天工程突出贡献集体、全国五一劳动奖状、工人先锋号、三八红旗先进集体、中国青年五四奖章集体等荣誉，十余人获五一劳动奖章、科学中国人年度人物、曾宪梓基金、全国巾帼建功标兵、中国青年五四奖章、中央企业青年岗位能手等称号。

作者简介

周 輝 中国航天科工二院二十五所高级政工师

杨 雯 中国航天科工二院二十五所高级政工师