精准施策：国网巴西里约调控中心建设项目管理创新

黄逸飞

国网海外建设年度重点项目

国家电网巴西公司（下称“国网巴西公司”）所属资产的运行维护工作由三个区域维护中心负责，分别为中部、西部、东部运维中心。各运维中心内设有区域监控中心（COT），负责所在区域输电线路和变电站的运行负荷监控、设备异常信号监视、应急事故指挥和处理。

随着国网巴西公司运维整合工作的开展和业务规模的不断扩大，同时为了顺应国家电网公司管理水平和科技水平不断提高、电网建设不断发展的潮流，解决目前国网巴西公司在人力资源、技术和安全管理等方面的压力，建立统一的监控中心，实施统一的生产运行管理是十分必要的。

国网巴西里约调控中心建设项目是2012年国家电网公司海外建设重点建设项目。按国家电网公司年度建设规划要求，项目一期应于2012年6月完成项目部署。2012年6月，时任国务院总理的温家宝来巴西里约市参加国际环境大会，会议期间计划与当地中资机构进行座谈并参观国网巴西公司大厦。故里约调控中心项目工期紧、质量要求高、安全责任重，对项目组提出了很高的要求。项目组在3个多月的项目实施过程中，通过对项目各方面的综合管控，于2012年5月30日顺利通过了项目的整体验收，实现了项目目标并得到国网巴西公司的好评。

扎实有效的创新举措

国网巴西里约调控中心建设项目与常见的国内建设项目相比，在法律法规、工程技术标准规范、人员管理、沟通管理、成本核算等多方面都有其特殊性，项目组根据项目的实际情况进行了有针对性的项目管理创新。

项目人力资源管理

人力资源管理的困境

海外项目人力资源一直是一个很难解决的问题。由于存在工作签证受限、劳务人员难以寻找、海外人工成本等问题，海外项目很难将国内有经验的管理人员和施工人员及时调派现场进行施工。

巴西当地的人力资源成本较高。巴西有经验的施工技术人员工资水平基本是国内相应人员的3～4倍。在巴西工人每工作2小时强制休息15分钟以上，加班需支付数倍加班工资。而中方由于工程进度要求，工人必须加班，但到了周末，整个里约老城区基本成为一个空城，工人放假，餐厅休息，商店关门，给整个项目造成很大困扰。

巴方人员与中方人员在工作习惯、信仰、风俗等方面均不尽相同，如何管理好巴方工作人员，让双方能共同努力把项目顺利进行下去，也是项目人力资源管理的难点。

人力资源管理的创新

针对项目人力资源风险，项目组及时调整工作思路，由项目初期计划从国内调派工人和管理人员的模式转变为只安排项目管理人员及核心设备调试技术人员，其余人员在巴西本地以分包方式解决。项目组只对巴方的项目经理进行项目直接管控，施工人员由本地企业负责管控。采取这种方式后，项目组依托巴方的项目经理开展项目，有效降低了项目人力资源管理成本、项目实施费用，加快了项目实施进度。同时，项目组在施工合同中明确约定了工作内容、完工节点、项目费用，项目组的管理边界只延伸到当地企业项目经理，具体的工人安排、加班费用、返工费用均不在项目组管理范围内，降低了项目的人力资源成本和进度风险。

调派有海外施工经验及关键项目实施经验的项目管理人员到现场，有效保障了現场项目的管控力度。项目组在实施过程中发现，在大厅及会议室装修子项上，中方现有管理人员经验不足，巴方人员出于对中方管理人员技术能力的不信任，也不愿接受中方人员的装修子项管控。项目组及时从国内调派一位具有海外管理经验及国家电网公司重特大项目装修经验的专家，不仅解决了现场施工难题，加快了施工进度，巴方技术人员也转变了态度，从开始的拒绝中方装修督导到主动请求中方专家给予技术指导、质量监督。

项目沟通管理

“管理就是沟通，沟通再沟通”这句韦尔奇的名言说明了沟通在管理中的重要性。

沟通管理的困境

巴西当地官方语言为葡语，一般白领能用英语进行简单沟通，而普通工人基本只听得懂葡语。中方项目人员与巴方人员很难进行项目沟通，一句话的表述，经过中文、英文、葡文的翻译以后已经完全走了样。中方项目经理在现场几乎每天都要花费10多个小时用于项目沟通，往往在国内1分钟就能说明白的事情，在现场需要3～5个小时的会议，巴方人员还不明白到底是什么意思或者为什么需要这么做。项目经理经常开玩笑说，在巴西往往只能发挥自己10%的技术能力，其余时间都花费在项目沟通、说明、解释、翻译上了。

此次项目实施全过程中，项目团队需不断与国家电网公司总部、国网巴西公司负责人员、项目外联的VIVO、OI等网络运营商进行沟通交流。如何确保项目实施过程中各方的沟通顺畅，减少项目实施过程中因沟通不畅而造成的项目风险，也是项目组亟须解决的问题。

沟通管理的创新

在项目沟通方面，项目组有针对性地做了一系列的沟通解决方案。

（1）做好国内与现场的沟通协调。让国内与现场及时沟通协调，做好项目衔接工作至关重要。在项目实施过程中，现场管理团队每天均采用电邮方式向国内主管领导汇报项目情况，一些紧急事务由项目组长及时通过电话向国内汇报请示。项目最终能按时、按质完成，与国内团队和现场团队的紧密沟通协调是分不开的。

（2）聘请当地专业的翻译。在海外项目中，语言沟通是第一位的，项目组前期在国内已经考虑过这个风险，特意安排了一名葡语翻译随队。但在工作过程中，项目组发现国内翻译对当地的风俗不了解，很多时候翻译的意思与实际意思有很大差异。发现这个情况后，项目组聘请了当地翻译。当地翻译对当地风俗非常了解，很好地起到了沟通桥梁的作用。通过当地翻译的提醒，项目组避免了很多不必要的误解和弯路。

（3）通过巴方管理人员进行项目协调管理。项目实施过程中的层次化管理非常重要，在项目初期，项目组就制订了明确的项目分工计划，中方项目组负责与国内管控组、国网巴西公司、巴方项目团队沟通协调。巴方项目组负责与中方项目组协调、对巴方项目实施人员进行管理，中方项目组不插手巴方的管理工作。通过巴方管理人员对巴方施工人员的管理，有效解决了项目沟通的难题，也消除了可能存在的理解或风俗不同的风险。

（4）召开项目沟通协调会议。每天下午5点，项目组进行一次项目沟通短会，中巴双方项目经理在会上把当前进度及需协调的问题提出，现场沟通解决，同时安排第二天的工作内容。

（5）积极融入当地人的群体。项目若要真正顺利实施下去，必须有当地人的真心支持。项目组注重与当地人搞好关系。工间大家一起喝杯咖啡、聊聊足球，放假一起吃饭、钓鱼，很多平时工作中难以协调的事情都在轻松交流的过程中得以解决。在这种轻松的气氛中，双方不仅仅建立了互相信任、互相理解的感情，更多了些朋友间的感情。这为项目顺利进行打下了良好的基础。

项目风险管理

风险管理的困境

本次项目主要的项目风险与传统项目不同之处在于除了进度、质量、成本等重点关注对象之外，更存在法律法规、技术规范、项目沟通、汇率变化、人员管控、治安环境等特殊的风险。

例如，在合同汇率上，2012年人民币持续升值，美元持续贬值，如采用美元结算方式，项目最终必然会超出预算经费。本次工程涉及国内采购、本地采购、第三国采购，结算货币包括人民币、美元、巴西雷亚尔。巴西货币雷亚尔不直接与人民币结算，需通过美元中间价结算。2012年2月，雷亚尔对美元的汇率是1.8：1，2012年2—3月，雷亚尔处于坚挺期，中间汇率一度达到1.6：1;到了2012年4月，雷亚尔一路下跌，到项目结束需支付工程款时，雷亚尔与美元的汇率达到2.2：1，汇率损失达到了25%。同期人民币对美元的汇率稳定在6.3：1窄幅震荡，整体为人民币升值。中方整体项目需上报国家电网公司，项目费用为人民币结算方式。在2012年3月签订设备采购合同时，因涉及3个月后的国际付款，如不注意规避国际汇率风险，会造成最终项目结算严重亏损。

风险管理的创新

在工程实施前，项目组依据项目每种风险的可能性、发生概率、严重性、可控性进行评估，编制了风险评估对照表，从风险的发生概率、严重性、可控性几个方面对风险进行量化，综合计算得出风险的等级。风险级别=发生概率+风险严重性+风险可控性，通过综合計算，找出需要在项目实施过程中重点关注的项目风险。

通过项目风险评估表，项目组发现在汇率上存在较大风险，于是及时准备风险应对措施。针对汇率风险，项目组先后设计了5～6套付款结算方式初稿。在初稿的基础上项目组先后咨询了国家电网公司及当地财务专家。经过分析，项目组确认巴西雷亚尔对美元汇率波动周期一般以年为单位，平均有半年上涨半年下跌，平均年汇率比例为1.8：1，预测2012年5月以后巴西雷亚尔应迅速回落。专家建议中方在2012年3月签订合同时采用巴西本地化采购，需美元结算时按固定汇率1.78：1支付巴西雷亚尔。

按专家建议，中方在与供货商签订合同时，均按巴西雷亚尔进行结算，部分供货商需要美元支付的，均按照1.75：1固定汇率结算。由于中方签订合同的2012年3月巴西雷亚尔持续上涨，一度突破1.6：1，创造了巴西雷亚尔几年来少见的上升区间，合同签订非常顺利。至合同执行的2012年6月，巴西雷亚尔与美元汇率一路下跌到2.2：1。通过前期的专家分析和有效的商务合同控制方式，中方不仅有效避免了汇率波动风险，还利用汇率波动的杠杆，节省了约15%的费用。

结语

海外项目在项目管理的各个方面均与国内项目存在差异，因此我们要时刻树立项目风险管理意识。在项目初期，我们要尽量多地收集资料，仔细分析项目特点，充分准备应急预案，这样可以起到事半功倍的效果;在项目过程中，我们要注意控制好人员、进度、质量和成本，尤其注意遵守当地的法律法规和风俗，尊重你的合作伙伴，做好沟通工作，确保项目顺利进行。希望本案例的项目管理经验能为中国企业投资海外项目提供一定的参考借鉴。

黄逸飞，中国科学技术大学工商管理硕士，信息系统项目管理师，机电二级建造师，PMP，现就职于国网信通产业集团安徽继远软件有限公司，曾以现场项目经理身份参加国网巴西里约调控中心建设项目。