拉美地区国际工程公司属地化管理模式的探讨

汤 頔 杨 谅

中工国际工程股份有限公司，北京 100080

1 中资企业拉美地区可持续发展困境

2018年1月，在智利召开的第二届中拉论坛部长级会议上，中国和拉丁美洲、加勒比33个国家发表特别申明，将“一带一路”建设作为中拉合作的新的平台，“一带一路”正式延伸到拉美。国家政策的支持将使得中资企业在拉美发展越来越快，也使得中资企业和国际公司开始了同台竞争，如何提升企业的核心竞争力，为企业发展提供持续发展的动力成为中资企业关注的重点之一。

拉美工程承包市场不同于亚洲、非洲等“传统”市场，中资企业的工程成本、施工进度和技术标准等传统优势在拉美市场出现了“水土不服”，公司在拉美市场的可持续发展陷入困境，其原因大致总结如下。

1.1 劳工准入问题

以厄瓜多尔《劳工法》为例，在厄瓜多尔雇佣外籍劳务人员的比例不得超过企业总人数的20%，外籍劳工必须有劳动许可和工作签证，方可在厄瓜多尔从事有酬工作。有的拉美国家劳工准入管理更为严格，玻利维亚劳工比例就达到了1:8。

由于拉美地区严格的劳工法，导致在项目执行过程中不能够复制中资企业在非洲执行项目的模式，即以中国劳务输出为主，聘用少量当地员工的方式，而只能充分利用当地的人力资源来执行项目。

1.2 竞争力问题

在当前形势下，中资企业无法采用“传统”市场的项目执行模式，使得工程成本、施工进度等优势逐渐衰弱，粗放式的项目管理模式已经不能适应竞争的需求。特别是对于开放程度较高的拉美市场，中资企业与当地市场经营多年的工程公司相比，在项目执行管理中，基本没有竞争优势。

1.3 语言问题

除中美洲少数国家使用英语外，其他拉美各国英语的普及率相对较低，拉美经济体量最大的巴西使用葡萄牙语，其他经济体量较大的国家，例如墨西哥、阿根廷、智利、秘鲁、委内瑞拉等国家都使用西班牙语。现阶段中资企业很多管理和技术人员只能通过翻译人员开展工作，一方面存在翻译准确性的问题，另一方面对外反应的时效性大大降低。

1.4 合作问题

大部分拉美国家在国内都有规模较大的工程承包公司，他们对于一般的工程项目具备较强的实施能力和经验，有的国别部分行业甚至形成了行业壁垒，中资企业以往单打独斗的经营方式很难取得成效。

1.5 当地文化认同问题

由于中资企业在拉美存在语言、宗教信仰、价值观和文化习俗等差异，公司在当地的经营管理面临着水土不服，难以融入到当地社会之中等问题，这种文化冲突可能导致公司会面临额外不可预测风险。

中资企业应深入了解项目所在国的文化，熟悉当地的宗教信仰、风俗习惯等，努力适应并融入当地文化，减少项目进行中的文化冲突与障碍[1]。

2 属地化管理主要内容

在拉美市场发展的中资企业与所在国的工程承包公司相比，对当地工程市场的了解，施工资源的调配，施工经验的积累和人力资源等方面，都不具备优势。因此，中资企业寻求差异化发展，找到自身的核心竞争力是中资企业在当地站稳脚跟，做强做大的基础。

进行深度属地化管理的经营策略是中资企业解决当前经营困境和保证竞争力的最有效的解决方案。属地化同时能够有效提高运营效率，降低运营成本，例如，在人力资源方面，当地聘用人力成本大大低于国内外派，且工作效率和质量能够得到保证；使用当地合作伙伴和供货商能够降低执行阶段的施工风险和采购风险，同时采购成本也能控制在既定的范围内；通过对财务、法律和人力资源等部门的属地化管理，尽量聘用熟悉当地法律的高级管理人员，可以很大程度降低经营风险。公司属地化管理主要内容大致可总结为5个方面。

2.1 人力资源属地化

中资企业在拉美市场的用人制度和薪酬福利方面应该完全实现了本土化，任命当地人力资源经理，建立人力资源管理制度，严格遵守当地的法律法规，这样可以有效避免了劳务纠纷。建立激励机制，鼓励员工在其岗位上保持积极性，聘任态度积极、能力突出的当地员工成为关键部门或项目的负责人，使得他们成为当地员工的榜样，打通当地员工的晋升和发展通道。完善当地员工培训制度，建立引导和培训相结合的机制，建立有针对性的培训层次，搭配多样性的激励措施，建立培训认证体系和人才库[2]。

2.2 项目开发属地化

在项目开发过程中，中资企业应该将开发过程中的决策前移及阵地化，依靠公司本部的各职能部门以及在当地积累的有竞争力的人力资源，共同成立投标团队。投标团队的分工可以以当地工程师为投标文件分析和编制的主力，中方人员负责审核及对外商务沟通，本部的职能部门提供技术支持。这种模式可以减少语言来回翻译的工作量，可以很大程度符合当地的投标文件的编制习惯，响应招标文件的要求，使得投标文件具有竞争力。

2.3 合作伙伴属地化

拉美地区大部分国别市场拥有众多工程施工企业和设备材料供货商，甚至还有不少国际跨国企业，这为中资企业合作伙伴属地化提供了必要的基础。公司可以建立一套合理的合作伙伴管理机制，从合作伙伴筛选、商务谈判、合同管理、成本管理以及合作伙伴评价等多个方面实现对合作伙伴的有效管控，使其能够按照双方既定的目标前进。中资企业需要与当地公司进行合作，一方面可以转移项目执行风险，另一方面也能借助当地公司积累的商务资源来开发新项目。

2.4 项目管理属地化

项目管理属地化管理，通过建立以项目群管理为基础的海外分公司经营模式，将项目全部置于一个总框架内，从公司发展战略的角度来规划所有项目，减少各项目资源配备的重复与冗余，提升资源的利用率。项目管理属地化要以公司本部项目管理体系为基础，以项目精细化管理为目标，不断地积累经验。项目管理属地化的分公司组织结构可以按图1进行构建。

图1 项目管理属地化的分公司组织结构

以上组织架构弱化了各项目部的职责范围，将各项目部的职能部门统筹考虑，虽然使得单个项目部无法脱离分公司的职能部门单独运行，但是很大程度上节约了资源，并且可以让各项目部的目标和公司的发展方向保持一致。

2.5 企业经营属地化

中资企业在经营活动中，应当以谦逊和诚信的态度开展经营工作，要以共赢的理念为根本原则，在发展过程中尽可能最大化当地成分，使得企业所在国也可以从发展中获益。企业经营属地化包括三个方面。

2.5.1 财务、税务及法律属地化

财务、税务及法律属地化主要是为了尊重和遵守当地的法律法规，做到合规合法经营。为了公司的长远发展，有必要聘请当地的专业会计事务所，法律事务所做好前期咨询策划工作。定期聘请专业事务所对公司的日常经营活动进行检查，听取专业的建议，做好事前控制。

2.5.2 企业文化属地化

企业文化属地化最为重要的就是要了解所在国的历史文化，熟悉他们的风俗习惯，尊重他们的宗教信仰和生活方式，同时适时的向当地员工宣传公司的企业文化，形成符合公司当地发展实际需求的企业亚文化，使当地员工能够在企业文化的熏陶下，更具有凝聚力、积极性和创造性。

2.5.3 积极履行社会责任

中资企业在当地经营，在合规合法经营的前提下，必须要积极履行社会责任，融入到当地的社会中。2016年11月16日，国家主席习近平在厄瓜多尔《电讯报》发表题为《搭建中厄友好合作的新桥》的署名文章，文章中就提到了“在厄瓜多尔的中资企业和华侨华人同当地人民肩并肩、手牵手，共同抗震救灾，谱写了中厄友好新赞歌”。中资企业应当积极履行当地社会责任，树立良好的品牌形象，为公司发展营造良好的社会环境，完成从做项目到做市场，最终达到做品牌的转变。

3 结语

海外属地化管理是一个长期探索的过程，中资企业在以往“走出去”过程中对属地化进行的探索并形成了自身的体系，但相比世界一流的国际工程承包商，中资企业在属地化管理过程中还存在一定的差距。

对于中资企业而言，要充分认识到自身现状，结合市场特点，不断地推进属地化落实。同时利用经济全球化的融合、信息交流和管理知识的快速传播，汲取国际一流承包商的属地化管理的有益经验和先进模式，提高自身项目管理水平，提升公司核心竞争力。