基于双元性感知的组织惰性克服路径研究

姜忠辉 罗均梅 孟朝月

(1.中国海洋大学 管理学院， 山东 青岛 266100； 2.吉林大学 管理学院， 吉林 长春 130022)

一、 引 言

组织惰性是指当组织面临重大的外部变化，需要采用与传统创新轨迹非线性相关的路径来做出适应性变化时，却没有能力实施内部的变革[1]，包括未能及时变革资源投资模式的资源惰性和未能及时变革资源利用的组织流程的程序惰性[2]。在面对外界环境非连续变化时，由于组织惰性的存在，大型在位企业往往无法及时做出反应，从而失去优势。因此，如何帮助企业克服组织惰性，成为时下的研究热点[3-4]。

现有研究聚焦于面对非连续变化环境时的威胁感知或机会感知对组织惰性的影响。威胁感知的特点是负面聚焦、损失关注、缺乏控制感，而机会感知的特点是正面聚焦、收益关注、受控制[5-6]。学者们在威胁感知对组织惰性的影响研究上存在分歧。一部分研究认为威胁感知能够有效克服资源依赖和市场地位再投资(即企业为维持市场地位而持续在该市场投入特定资源)导致的资源惰性，但也会因对未来不确定性的恐惧而强化原有的认知和行为模式，从而加剧程序惰性[2-3]。另一部分研究认为，威胁感知对克服资源惰性作用不大，但有助于促进程序改革，从而克服程序惰性[7]。关于机会感知对组织惰性的影响研究也存在分歧。有学者认为机会感知只作用于程序惰性，当市场出现新的机会并被企业高管所知觉时，他们将会对组织进行更新，这将决定组织未来的竞争优势[8-9]。也有学者认为机会感知只作用于资源惰性。Hisrich等指出，高管的机会感知程度越大，其对机会识别的概率就越大，越会促使企业将资源投入新的机会领域[10]。陈忠卫等通过对微软和谷歌的案例比较研究得到了相似的结论[11]。学者们大多认为机会感知能够促使企业开展创业活动，机会感知与公司创业的有效融合能够促进资源的有效配置[12]。综上可见，现有研究关于威胁感知、机会感知对组织惰性影响的结论不一致。

近年来，内部市场化、内部创业对组织惰性的影响引起学界的关注，有学者指出，将市场化机制引入大型企业内部有助于将市场压力传导到每个员工，有助于克服处于成熟期的大企业内部机制的惰性和僵化[13]；也有学者指出，企业家精神或公司创业尤其有助于克服企业因资源依赖导致的组织惰性[3]。由此可做出初步判断，当企业面临环境的非连续变化时，实施内部市场化、内部创业的创新实践和探究其他方案的可能性必然会增加，进而增加突破组织惰性的可能。结合威胁感知和机会感知的相关文献，可以合理推测出内部市场化、内部创业是连接组织感知与组织惰性的机制因素。然而现有研究中尚无系统的理论来说明组织感知与内部市场化、内部创业、组织惰性之间的关系。

本文通过对克服组织惰性现象的深入分析发现，企业在面对外界环境的非连续变化时，往往同时存在威胁感知和机会感知，只是程度不同而已，我们称这样的感知状态为双元性感知。在双元性感知中，威胁感知和机会感知位于同一条感知线的两端，共同争夺行动者的注意力。当威胁感知大于机会感知时，双元性感知倾向于负向聚焦；当机会感知大于威胁感知时，双元性感知倾向于正向聚焦。因此，单独讨论某一感知对组织惰性的影响缺乏整体性，需要从双元性感知的视角探究其对组织惰性的影响。基于资源基础观和动态能力观，让资源发挥效用的关键是企业要形成能高效运用资源的程序或流程。如果企业的程序或流程僵化，即使企业有好的战略资源，也不能够获得高效利用。双元性感知对组织惰性的克服并不是直接的，感知必然是通过一定的行为才能克服组织惰性，但目前缺乏对组织感知克服组织惰性的机制的研究。

对比，本文以海尔集团公司为案例，通过对该公司近二十年的组织变革路径的纵贯考察，试图探明双元性感知作用于组织惰性的机制，进而提出组织惰性的克服路径。

二、 文献综述

(一) 在位企业的组织惰性问题

随着商业环境变化更频繁、更突然[14-15]，不少大型企业受困于组织惰性，无法做出相应的变革来适应不连续变化的环境[1]。根据研究视角的不同，组织惰性可以分为认知惰性[16]、战略惰性[17]、知识惰性[18]、结构惰性[19]、行动惰性[20]、文化惰性[21]、资源惰性和程序惰性[2]等。基于资源基础观和动态能力观，本研究借鉴Gilbert的研究[2]，将组织惰性分为资源惰性和程序惰性。

资源惰性是指企业未能及时变革资源投资模式[2]。造成资源惰性的原因主要有以下三个方面：一是外部资本对企业内部战略选择的塑造和约束[22]。资本对企业业绩的要求会限制企业经营模式和产品架构的变革，强制其符合初始融资时的业务模式和产品架构[23]。二是顾客对企业战略选择的约束。当新兴的技术或产品只对新兴的细分市场具有竞争力，而对企业的现有顾客无多大吸引力时，企业往往不会将资源配置到新兴技术或产品上，而是继续将资源投入到现有顾客青睐的产品上[24]。三是市场地位对企业战略选择的约束。一方面，如果新兴产品与现有产品拥有同一个顾客群，由于担心新产品对现有产品市场的蚕食效应，企业可能会推迟投资任何可能损害核心业务的新技术或新产品[2]。另一方面，如果在位企业增加对新技术应用的市场投资，则有可能失去企业在现有市场的主导地位，那么就会产生延迟投资的战略动机[25]。以上约束严重阻碍了企业变革资源投资模式，造成组织资源惰性。

程序惰性是指企业未能及时变革资源利用的组织流程[2]。程序是对有关联活动的回应的重复模式，这些模式通过结构性嵌入和重复使用而得到强化[26]。导致程序惰性的原因有三个方面：一是现有流程的自我强化[27]。人们对客观事物的认知建立在已有经验的基础上，在分析问题、做出决策时总是自觉或不自觉地沿着熟悉的方向和路径进行思考，按固定的模式去解决问题，这就导致了程序惰性[3]。二是集权[28]，表现为集中化的决策批准。当外部环境不确定性增加时，管理层往往坚持对决策的控制权，收回授予经营部门的大部分权限，因而下属的运营部门就不太可能去改变企业规定的惯例。三是试验减少[2]。一方面，由于企业权力的收缩，在企业实际运营的过程中，员工不再尝试一些创新的业务活动；另一方面，企业奖励的创新行为或打造的模板都是针对现有业务，新兴技术的开发和使用得不到奖励，故企业员工不会主动改善现有的程序或模式，从而加剧程序惰性。以上这些因素严重地阻碍了资源利用的组织流程变革，造成组织程序惰性。

(二) 内部市场化、内部创业与组织惰性

目前有很多企业采用内部市场化和内部创业的方式来克服组织惰性，寻求变革，其中包括海尔、宏碁等大型企业[29]。

1.内部市场化与组织惰性

早在20世纪60年代，Jay Forrester首次阐述了内部市场的基本理论构想，强调为了应对技术复杂、高度不确定以及持续迅速变迁的外部环境，新的组织应被设计成更具市场机制特征的利润中心网络。内部市场化是指将市场机制引入企业内部，同时发挥“看得见的手”(权威机制)与“看不见的手”(市场机制)的作用，从而达到提高企业内部资源配置效率和市场竞争力的效果[13]。在实施内部市场化的组织中，管理者特别重视集体合作精神，通过建立宣扬合作的企业文化，解决企业内部在协作过程中的各种障碍[30]。Ruizalba等强调在大企业里实施内部市场化管理可以提高员工地位，提高员工对公司决策制定的参与度，从而提高企业的创新能力和对环境的应变能力[31]。姜忠辉对国内外大型企业实行内部市场化的成功实践的研究发现，在企业内部实施市场化，既可以克服组织机构臃肿、层次过多、内部缺乏活力等弊病，又可降低企业成本，提高企业的应变能力[13]。Gounaris认为，企业内部市场化就是将市场竞争的压力传导到企业内部(或每一员工)，快速响应市场，采取有效的激励手段，从而调动企业员工的积极性，由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果[32]。

以上研究虽然总体上说明了内部市场化对克服组织惰性的作用，但缺乏对内部市场化如何作用于组织惰性各维度的深入阐述。

2.内部创业与组织惰性

自20世纪70年代以来，先后有学者用公司创业、公司冒险、内创业、内部公司创业、内部的创新、更新和冒险等词语来描述内部创业的现象。内部创业概念主要分为两类，一类研究认为内部创业是一种战略导向，将内部创业定义为企业的一种基本战略姿态，是创业精神在整个公司的渗透，包括创新、超前行动和风险承担三个维度[33]；另一类研究认为内部创业是为寻求机会，在现存组织中更新组织结构或推出新产品的过程，并认为技术的开发与创新是内部创业的实质所在[34-35]。本文更为认可内部创业是为了获得创新性成果而得到组织授权和资源保证的组织内部创业活动。

采用内部创业克服组织惰性一直是学者们研究的热点[9]。组织惯性和官僚系统阻碍了个体的自主性和创造力[2]，而实施内部创业的企业鼓励创新的企业文化，有利于组织成员打破习惯的认知方式和心智模式，突破认知惰性束缚[36]。目前实施内部创业的做法通常是在多个行业设立新的风险投资单位，这些单位具有高度的结构自主性[37]，方便收集多个行业的信息和知识，一方面帮助拓展企业的知识库，提升组织的创新与学习氛围，提高学习能力，以适应非连续的环境变化[38];另一方面可以帮助企业发现新的商业机会[39]，进而帮助企业克服组织惰性[2]。Ford等通过对飞利浦内部技术创新孵化的研究指出，在位企业可以通过创业来开发组织内部的知识，探索外部市场的知识，从而产生新颖、创新的技术，进而改变组织不愿变化的倾向[40]。Nason等指出大型公司更有可能通过创业精神来提高组织的创新与学习氛围，从而克服组织惰性[41]。周小虎等认为，公司创业活动在企业生态圈重构和获取异质性资源方面具有得天独厚的优势，可以帮助企业整合不同方面的优势，获取超越以往的生态优势[42]。

与此同时，也有学者认为，企业实施结构上分离的创业活动，可能会导致不同单元的成员之间交流较少，彼此追求不同的目标，而这些目标可能和企业整体的目标不一致，甚至冲突，进而降低创业活动的意义和价值，达不到克服组织惰性的作用[43]。

由此可见，对于内部创业是否能够克服组织惰性存在着争议，需要进一步探索，内部创业克服组织惰性的机理尚不清晰，也需要进一步研究。

(三) 机会感知、威胁感知与企业响应

当外界环境发生非连续变化时，企业如何进行响应？Charitou和Markides归纳了五种企业响应模式，但他们的理论框架并没有考虑是什么驱动了企业的这些行为[44]。后来Gilbert提出企业响应行为的前因是企业经理人对外界的感知，进而将外界感知、企业响应行为(如内部创业、内部市场化等)、组织惰性克服三者联系起来[2]。

在面对非连续变化的外界环境或事件时，根据企业的主观标准，企业可能会产生威胁感知或机会感知[5-6]。威胁感知具有明显的负向意义，企业经理人没有足够的能力或权力去处理这种威胁，极有可能在此种威胁下损失部分甚至全部收益。换句话说，威胁感知具有三个特征，即“负向聚焦”“不可控”“损失”。相反，机会感知具有明显的积极意义，当企业感知到非连续变化事件中的机会时，企业经理人觉得自己有足够的能力或权力及资源去抓住机会，并从中获取收益。简而言之，机会感知具有“正向聚焦”“可控”“收益”这三个特征。

基于对外界的不同感知，企业会有不同的响应[45]。这是因为管理认知在企业响应中起到了很大作用[46]。在管理认知中，在位企业经理人对非连续变化环境或事件的威胁感知或机会感知是认知模式的主要组成部分[47-48]。Dutton和Jackson依据前景理论，认为在威胁感知情境下，组织倾向于实施内部变革[5-6]。相反，在机会感知下，企业更倾向于改变外部环境，专注机会，实施组织间变革，即向外投资、实施并购或者建立新部门、新公司等。而Gilbert认为，在威胁感知下，企业倾向于新建部门，投入资源到新的业务，进而克服资源惰性[2]。但同时也会收紧权力，加剧程序惰性。在机会感知下，企业反而会下放权力，进行程序变革，进而克服程序惰性。与Gilbert的研究相反，Dewald和Bowen认为威胁感知导致企业拒绝变革，加剧组织惰性，而机会感知驱动了企业采用持续变革来应对非连续外界环境变化[48]。与之类似，Osiyevskyy和Dewald从探索式创新和利用式创新模式的角度出发，认为机会感知驱动了企业实施探索式创新模式，而威胁感知导致企业选择利用式创新模式[49]。企业内部创业作为一种新的价值创造模式是目前实施较多的探索式创新模式之一[4，9]，而企业内部市场化恰好是利用式创新模式之一[13]，进而可以认为，机会感知驱动了内部创业，而威胁感知驱动了内部市场化。

总体来看，学者们对机会感知、威胁感知所引起的企业响应的看法明显不同。

(四) 既有研究评述

通过文献回顾可以看出，学者们尽管在威胁感知、机会感知、组织惰性、内部市场化、内部创业等构念上做了很多有价值的探讨，但仍存在一些局限性。首先，对组织感知的认识失之偏颇。现有研究多利用前景理论的逻辑，单独强调威胁感知或机会感知与组织响应、组织惰性之间的关系。然而，由于主观评估标准容易变化，针对同一事件，企业经理人往往不是单纯的机会感知或威胁感知，而是二者并存。其次，关于威胁感知、机会感知与组织惰性之间关系的研究结论存在矛盾，而对中国情境下机会感知和威胁感知能够引发什么样的行为以及如何克服组织惰性等的相关研究也很少。再次，已有研究揭示了内部市场化或内部创业在克服组织惰性上的作用，但没有进一步研究引发内部市场化行为或内部创业行为的因素。而从实践上看，威胁感知、机会感知与内部市场化行为、内部创业行为之间存在着千丝万缕的联系。

鉴于已有研究的局限性，本文将双元性感知、内部市场化、内部创业、组织惰性等构念放在一个框架内进行研究，试图探明内部市场化、内部创业在双元性感知与组织惰性的关系之中发挥中介作用的机制，构建基于双元性感知的组织惰性克服路径的理论模型。

三、 研究设计

(一) 研究方法与对象

本文探究克服组织惰性的方法路径，而现有研究分别从威胁感知或机会感知出发探讨组织惰性，缺乏完备性，需要系统的整合方法。扎根理论方法擅长从现象中探索新的理论，并整合不完备的理论[50]，适于探索威胁感知、机会感知对克服组织惰性的系统影响。此外，本文需要研究企业运行的动态过程，企业的政策指导、行为习惯、协作方式等要素在实际运营过程中留下的痕迹多为文本数据，这为扎根研究提供了便利，海量的文本数据能够为探索克服组织惰性的关键节点提供线索，所以从数据特性上而言也适宜选用扎根理论进行归纳性探索研究。

依据扎根理论概念驱动和理论饱和度的原则要求，我们选择了曾受组织惰性困扰，如今克服组织惰性实现卓越绩效的海尔集团进行理论抽样。海尔在成立之初，凭借对产品质量的重视，在家电行业站稳脚跟，通过激活“休克鱼”的兼并重组和“先难后易”的出口创牌等举措，不断发展壮大。然而随着企业规模的扩大，诸如人员冗余、抱团内斗、权力集中、多重领导等组织惰性不断显现，并成为制约海尔发展的主要障碍。尤其是2004年到2009年，销售额年均增幅仅为4.15%，低于同期的美的和格力,成长瓶颈明显。为此，海尔开展了持续二十多年的管理探索和变革，从“市场链”流程再造到“人单合一双赢”再到“企业平台化”，海尔成功克服了组织惰性。目前，海尔不仅成为全球大型家电第一品牌，在人工智能、医疗、笔记本电脑、物流等新兴领域也取得了瞩目的成就。

(二) 数据收集

本研究从多种渠道获取数据，收集了访谈录音、参与式观察备忘录等一手数据，以及会议记录、学术论文、视频、宣传报道等二手数据成立材料库，全方位解读海尔集团。

关于访谈数据的收集，我们采用滚雪球抽样方式选择访谈对象。最初的访谈对象是一位重要岗位上的经理，访谈后请他推荐能够提供更多信息的访谈对象，进而再确定下一个受访者。我们与每一个受访者进行面对面交谈的时间是1.5小时左右，总共10个访谈者，合计15小时。此外，我们还进行了15个时长为30分钟左右的后续电话访谈，以便更深入地了解海尔克服组织惰性的过程。

关于公开文件，本研究收集了新闻稿、年报、企业或行业文章、行业分析报告等公开文件。新闻稿选择如《人民日报》《经济日报》《光明日报》以及中央电视台等权威媒体的报道。这类权威媒体的采编工作都有着严格的审核程序，也比一般媒体受到更多的关注和监督。因而，这些公开文件的数据可信度非常高。

关于档案文件，我们重点关注海尔内部市场化改革和内部创业的文件，通过和海尔大学的合作以及其他社会网络关系，我们收集了海尔集团各分部包括战略方案、内部备忘录、历史销售资料、培训资料等在内的33份内部档案文件。这些文件构成了很有价值的数据来源，可用于对访谈记录进行交叉检查和控制回溯偏差。收集的各种具体数据信息如表1所示：

表1 海尔案例数据信息汇总

(三) 研究的信度和效度策略

为了确保扎根理论研究的可信度，我们做了两项工作。首先，根据扎根理论方法中理论抽样的概念驱动原则和理论饱和度要求，搜集了多种来源的数据形成材料库，后来的研究可以根据材料库进行再检查和重复分析。其次，用文本记录了所有扎根分析中笔者的逻辑推理过程并存档，包括研究对象、研究目标、研究程序、研究报告。

本文采用三角验证的策略确保建构效度。首先，利用不同访谈对象的访谈内容以及参与式观察备忘录进行互相验证，确保数据的真实性和完整性。当访谈对象的陈述内容之间以及陈述内容与备忘录之间存在矛盾时，及时与被访谈对象进行联系，进一步求证，并及时调整资料收集方向以达到数据收敛。与此同时，对一手数据和二手数据进行持续交叉对比，确保研究对象数据的准确性和完整性。其次，为确保内部效度，本研究在扎根分析过程中严格按照类属进行推进，防止因果关系外的变量影响对研究现象的解释。最后，为确保外部效度，理论模型探索完成后，我们对先前的文献进行回顾与比较，并收集了TCL、联想等案例样本外的其他企业数据以检验整体理论饱和度，检验能否将本文结论向外推广，最终检验结果满意。

四、 资料整理与编码分析

(一) 开放性译码

开放性译码过程需要将研究对象的资料记录打散重组，设置最小分析单元，然后提炼出反映资料各分析单元的概念、范畴。我们通过对不同资料进行持续对比与归纳，得到了389个标签。研究小组成员背靠背对标签进行整合，然后讨论并确定了137个初步概念。之后再进一步归类、抽象，经过概念化和范畴化这两个过程，最终抽象出73个概念和33个范畴，并对33个范畴的内涵和维度进行了梳理，如表2所示。

表2 开放性译码范畴内涵解释示例

(二) 主轴译码

主轴译码的过程就是利用典范模型理清范畴之间的逻辑关系，提炼主范畴的过程。本研究采用的是条件/原因→行动/策略→结果这个典范模型的分析框架，识别各个范畴之间的逻辑关系。通过上述典范分析过程，本次主轴译码共归纳出双元性感知、程序惰性、资源惰性、内部市场化、内部创业5个主范畴，如表3所示。

表3 主轴译码过程及结果

1.双元性感知。双元性感知是指行动者对外界环境变化能够同时知觉到可能使其陷入危险或是获得利益的内生状态。当外界环境发生变化或是国家经济发生转型时，海尔主要通过技术跟踪和能力检验的方式，对外界变化带来的机遇和威胁进行判断，当企业能力不足以抓住机会时，威胁感知通常大于机会感知，这就形成了以威胁感知为主的双元性感知；当企业能力足以抓住机会时，威胁感知小于机会感知，这就形成了以机会感知为主的双元性感知。

2.资源惰性。资源惰性的表现是企业陷入“成功陷阱”、增长减速，不能改变现有资源的投资模式。导致资源惰性的原因有三个方面：第一，海尔企图以不变的投资模式维持现有市场地位。为了维持家电行业的领头羊位置，海尔继续采用原有的大规模生产方式以增加销售额，忽略了互联网时代用户的个性化需求。第二，海尔对资本市场的资源依赖。海尔旗下有两个上市公司，外部资本希望企业收益稳固增长，如果将企业资源投入新行业，又难以产生即时的效益，这种资源投资方案就很难获得股东大会的批准。第三，与顾客、供应商等结成的既有网络结构限制了海尔新的资源投资。由于对关系网络成员的资源依赖，当现有顾客、供应商等不支持企业新的产品开发方案时，企业便失去了继续采用新投资方案的动力。

3.程序惰性。程序惰性的表现是企业内部的资源利用效率低下，无法改变现有的流程以应对环境变化。导致程序惰性的原因有以下三个方面：第一，集权严重。组织变革会损害部分经理人的利益，在高度集权情况下，组织变革的阻力会很大。第二，现有流程的自我强化属性。海尔已经形成了一套成熟的工作流程和激励机制，当面对重大的外部变化时，尽管企业高层领导推行战略变革，但员工往往动力不足，缺乏能动性。尤其是工厂的一线员工更是安于现状，他们更倾向于做自己熟悉的工作，而不愿意落实企业的改革措施。第三，企业管理创新的试验减少。每个人的时间和精力都是有限的，职能部门将主要时间和精力用于抱团内斗，员工的创新活力下降，从而减少了以降低成本或提高效率等为目的的大量试验，进而降低了流程变革的可能性。

4.内部市场化。海尔的内部市场化是将价格机制和竞争机制引入企业内部管理，构造交易主体，以契约关系替代以往的上下工序之间的关系和服务与被服务的关系。内部市场化的具体行动包括以下三个方面：第一，组织扁平化，通过构造交易主体的方式实现组织扁平化，组织经营的权力分散到内部各交易主体。第二，实施内部市场核算。在企业内部构建价格体系，各交易主体之间订立合同，实施市场核算，各交易主体的薪酬与合同的完成质量挂钩。第三，实施全员价值管理，将每个员工的收益与市场绩效挂钩，极大地提高了每个人的主观能动性，大大提高了资源利用的效率。通过实施内部市场化，企业高层从日常监督中解脱出来，可以将精力集中于战略制定与内部市场失灵的行政调控。

5.内部创业。随着互联网、云计算、大数据等技术的发展，海尔高层领导感知到快速变化的环境中存在大量的机会，试图利用新一轮互联网红利实现转型。为了识别并利用机会，海尔实施了内部创业，具体行动包括以下三方面：第一，组织平台化。组织变成一个创业平台，平台支撑众多小微公司，小微公司由数目不等的员工组成。组织与员工的关系变成了投资人与合伙人的关系。鉴于创业有风险，建立平台的另一目的是鼓励外部风投资金进来和海尔一起孵化创业小微公司，共担风险。第二，小微自治。平台上的小微公司拥有工作上的自主决策权、分配权和用人权，从而可以根据市场变化灵活决策。第三，人单合一。将员工的薪酬和最终的用户价值绑定，有效激发员工的创造力与活力。通过以上内部创业措施，海尔进入了游戏笔记本、空气净化器等新兴行业，实现了多元经营、协同共赢的局面。

(三) 选择性译码

选择性译码的过程与主轴译码过程相似，只是所处理的分析层次更为抽象。通过对案例资料和众多概念、范畴尤其是主范畴的不断分析思考、对比和归纳，发现可以用“基于双元性感知的组织惰性克服”这个核心范畴来统合所有的案例资料。选择性译码的过程见图1。

该核心范畴表明，根据不同的双元性感知结果，企业采取了不同的方法来克服组织惰性。以往研究只单独讨论威胁感知或机会感知在克服组织惰性过程中的作用[3]。然而，本次扎根分析发现，海尔对外界环境变化的感知是双元性感知，即同时存在机会感知和威胁感知。在以威胁感知为主导的双元性感知下，海尔实施了内部市场化行为，具体实施了组织扁平化、内部市场核算、全员价值管理，帮助企业克服了程序惰性。而在机会感知主导的双元性感知下，企业实施了内部创业行为，具体实施了组织平台化、小微自治、人单合一等措施，帮助企业获得新的利润增长点，引导企业将资源投入到新兴的创业领域，进而克服了资源惰性。总体而言，机会感知与威胁感知的不同占比导致了企业行动的差异化，但最终都引导企业克服了组织惰性，实现企业的持续成长。

图1 选择性译码过程

五、 基于双元性感知的组织惰性克服理论模型及其主要特征

(一) 理论模型构建

通过对双元性感知、内部市场化、内部创业、资源惰性、程序惰性这五个主范畴的进一步分析，在理清这些主范畴逻辑关系的基础上，本研究构建了一个概念模型，如图2所示。

图2 基于双元性感知的组织惰性克服理论模型

(二) 模型命题推演

1.威胁感知主导的双元性感知、内部市场化行为与程序惰性关系概述

从1999年到2008年，家电行业是中国市场上竞争最激烈的行业之一，竞争压力一方面推动企业不断加快技术创新和管理创新的步伐，另一方面又不可避免地把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的主要竞争手段。我们在对访谈资料和海尔内部档案文件进行扎根分析的过程中发现，面临这样的内外环境，海尔领导人的内部讲话和公开演讲中既出现了“拓展海外市场”“全球品牌”“国际化”“多元”等机会感知的词汇，也出现了“竞争压力”“市场损失”“组织冗余”“大企业病”“小集体”“协调困难”“自私”“官僚”等威胁感知的词汇，而威胁感知词汇的出现频数是机会感知词汇的3倍，可以发现此时海尔对环境的感知是以威胁感知主导的双元性感知。

在威胁感知主导的双元性感知下，海尔认识到快速响应顾客的个性化需求，避免低层次的价格竞争是提高企业竞争力的唯一路径，这就必须极大地激发员工的积极性。为此，海尔需要把这种外部市场压力传递给每一个员工，并把这种压力转变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化。同时把企业发展的重任和市场生存的压力由企业领导人转移到全员共同承担，激发出企业的整体活力，这就是海尔集团实施内部市场化变革的重要背景。综上所述，以威胁感知主导的双元性感知引发企业的内部市场化行为，旨在将市场的压力和威胁感知传递给员工，由全体员工共同分担企业发展的重担。

案例分析表明，海尔的内部市场化行为表现在将市场的资源配置功能和激励机制引入企业内部运营过程中，建立内部市场，使市场的价格机制、竞争机制和企业的权威机制相互融合。具体的内部市场化行为包括组织扁平化、内部市场核算、全员价值管理三方面。在威胁感知主导的双元性感知下，上述三方面的行为有助于克服程序惰性。

(1)威胁感知主导的双元性感知、组织扁平化与程序惰性关系概述

资料显示，1998年前后，海尔集团的销售收入接近200亿，企业内部纵向管理层级多，官僚化程度严重，层级之间信息沟通渠道的灵活性低，专业化分工导致多个职能部门之间出现了“小集体现象”，大量“小集体”之间的内斗消耗了企业大量的资源，束缚了基层员工的积极性和创新能力。在威胁感知主导的双元性感知刺激下，海尔实施组织结构变革。

海尔实施“以市场链为纽带的业务流程再造”，重新整合企业组织结构，以构造交易主体的方式实现组织扁平化，让交易主体直面市场。集团将原来分属于事业部的财务、采购、销售业务剥离出来，整合成立商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，在集团的宏观调控下，实行统一营销、统一采购、统一结算，而原来的产品事业本部则负责研发和生产。此外，把集团原来的职能管理资源进行整合，将人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从事业部剥离出来，成立独立的服务公司。上述技术服务公司、产品事业本部、推进本部形成了三类内部市场交易主体(图3)。

组织扁平化导致权力分散，各内部交易主体在交易伙伴选择、产品或服务决策、索酬与索赔等方面拥有更大的权力，从而较好地克服了组织集权下员工的创新力不足、信息传递慢、无效工作的问题，激发了员工的创新活力，对外界环境变化的适应性也大大增强。所以，通过构造内部交易主体的方式实施组织扁平化，能够帮助企业克服程序惰性。由此，我们提出：

命题1a：威胁感知主导的双元性感知促使企业通过构建内部市场交易主体实现组织扁平化，有效地克服由组织集权导致的程序惰性。

图3 基于交易主体和交易客体塑造的扁平化组织模式

(2)威胁感知主导的双元性感知、内部市场核算与程序惰性关系概述

由于企业成长的利益在各职能部门之间分配不均衡，当企业面临外部环境威胁时，为了维护自己的原有利益，各职能部门会自我强化原有流程，而不是一致对外。而实施内部市场化管理，通过内部市场核算，能够激发各交易主体之间的协同效应。

在内部市场核算的操作过程中，首先在产品事业部、推进本部、技术服务中心三大类交易主体之间建立内部价格体系，将原有的行政关系转变为市场关系，然后在企业权威机制的协调下，通过不同考核方式及标准将各交易主体的利益与整体市场绩效挂钩，使用权威机制加市场机制的方式解决原来单纯行政权威管理下利益分配不均的问题，保证各交易主体的利益分配均衡，从而打破了原来企业专业化分工下各职能部门流程的自我强化机制，使之不再受以前固有流程的桎梏。综上，内部市场核算通过明确所有资源的有偿占用，通过各制造和服务流程的内部市场交易，把管理精细到每种资源、每道工序、每个岗位、每个员工，最大限度地减少资源的浪费，提高资源的使用效率。由此，我们提出：

命题1b:威胁感知主导的双元性感知促使企业通过实施内部市场核算，有效地克服现有流程自我强化属性导致的程序惰性。

(3)威胁感知主导的双元性感知、全员价值管理与程序惰性关系概述

由于基层员工掌握着企业的生产信息、终端顾客需求信息、设备信息等信息，在外界环境剧烈变化时，他们更能知道应从何处着手解决问题，但在“大树底下好乘凉”思想的影响下，并不总是愿意和集体一起共同面对威胁。为此，海尔高层在威胁感知主导的双元性感知下，实施全员价值管理，把员工的薪酬与交易主体的市场绩效完全绑定，按照内部市场交易完成情况，员工根据所承担责任的比例获取薪酬。这样，为了提高自己的报酬，每个交易主体的员工都会尽最大努力提高其所提供产品或服务的质量，并降低相关的成本。

这样，实施全员价值管理，每个海尔员工从管理的客体变为管理的主体，成为自主经营、各负其责的“老板”，努力实现以下目标：一是尝试通过各种努力创造顾客资源；二是高效利用企业资源，完成其他交易主体的市场订单，实现市场目标；三是自己创造的市场增值部分在收入中体现，并能对市场目标的再提高产生作用。由此，企业整体的盈利和管理目标转化为每个员工的目标和工作动力，保证企业目标的最终实现。综上所述，实施全员价值管理，每位员工的薪酬都和外部市场绑定，员工明确知道自身的价值，并由原来的被动驱使转变为现在的自运转、自驱动、自创新，为了达到市场目标，每位员工都会努力创新，尝试多种试验，进而克服由试验减少导致的程序惰性。由此，我们提出：

命题1c：威胁感知主导的双元性感知促使企业通过实施全员价值管理，有效克服由试验减少导致的程序惰性。

2.机会感知主导的双元性感知、内部创业行为与资源惰性关系概述

2009年至今，随着互联网时代的到来，云计算、大数据技术的普及，信息趋于对称，企业与用户的距离越来越近，用户需求变得更加个性化。同时，企业边界变得模糊，行业壁垒不复存在，一批新兴互联网企业凭借迅速积累的用户基础开始跨界发展，取得了不错的成绩，甚至造成了颠覆。我们从这个时期海尔的资料中提取出的“机会”“多元”“开放”“扭亏为盈”“增长”“跨界创业”等正面聚焦的机会感知词汇，出现的频数是“高风险”“损失”“没落”等负面聚焦的威胁感知词汇的数倍。可见，海尔这个时期对环境的感知是机会感知主导的双元性感知。

在机会感知主导的双元性感知下，通过与世界五百强企业的对比学习，海尔发现实施内部创业是识别机会并利用机会的最好方式，可以挖掘多个利润增长点，构造新的生态系统，保证企业的可持续发展。海尔以内部市场化管理为基础，推行组织平台化、小微自治和人单合一，实施全员内部创业，最大限度地激发了员工创造力，打造了“雷神”游戏笔记本等一系列爆款产品，很好地拓展了自己的利润增长点，克服了固有的投资模式形成的资源惰性。

(1)机会感知主导的双元性感知、组织平台化与资源惰性关系概述

海尔高层从2009年以来，高度关注互联网时代所孕育的大量机会，为了挖掘并利用这样的机会，海尔进行组织结构变革，去掉了中层，鼓励全体员工投入到内部创业中，企业只有平台主、小微主和创客三类员工，将组织变成了一个创业平台。首先，这是一个供企业员工创业的平台。海尔将各交易主体分裂成多个小微公司，在海尔的平台上从事创业活动，平台主负责为各小微公司提供服务，准备共用的资源包，包括公司内部模块化的技术知识、办公室、创业培训等，还有诸如制造设备、供应商网络、技术资源、人才资源、营销资源以及企业品牌等资源。凭借海尔平台的支持，小微公司把主要精力投入到解决最终顾客的痛点问题上，以发掘更多的机会。其次，这个平台还是一个投资平台。鉴于创业风险极高，海尔引入各风险投资公司或个人进驻平台，外部的风投可以根据自己的专业和市场背景选择和海尔共同投资某一个小微公司。投资的比例是弹性的，海尔允许外部风投占比50%以上。

目前海尔创业平台上孵化的创业项目主要有四类：文化创意类、工业4.0、消费升级类和智能家居类。这些项目和海尔主营的家电业务行业不同，有的是互补行业，有的是不相关行业，这就变革了海尔固有的投资模式，克服了资源惰性。第一，投资与海尔现有产品互补的其他行业产品，会增加用户的转移成本，从而加强最终用户对海尔的黏性，这会进一步提升企业原有产品的市场地位。第二，投资不相关行业的产品，由于企业引入的风投对所在市场环境及最终用户比海尔了解得更多，能够引导小微公司做出合适的转变，适应用户的个性化需求，从而大大提高了小微创业成功的概率。综上，实施组织平台化，不管是投资互补性项目还是不相关项目，都能够帮助企业更好地将感知到的机会变为实际的利润增长点，因而成功克服了囿于原有市场地位和对资本市场的资源依赖而导致的资源惰性。由此，我们提出：

命题2a：机会感知主导的双元性感知促进企业通过实施组织平台化，有效地克服由维持现有市场地位再投资、对资本市场的资源依赖导致的资源惰性。

(2)机会感知主导的双元性感知、小微自治与资源惰性关系概述

互联网时代，用户的偏好容易受影响，更容易被改变，也存在大量的机会，企业可以通过创造顾客的方式实现盈利。但这需要给予员工足够的自主权，能够根据市场变化自主决策，采取合适的措施影响用户偏好，进而创造顾客。在海尔平台上进行创业的员工大都兴趣广泛、不满足于现状，他们追求的不只是物质报酬，更重要的是成就感、地位、实现理想和创意的机会。因此，为了激励员工投入创业，及时创造价值，海尔实行小微自治，给小微公司赋能授权，让小微公司拥有自主决策权、分配权和用人权。

在动荡的环境下，小微作为创业主体，凭借组织赋予的自主权，能够在企业内外挑选能力互补的个体组建高效的创业团队。然后，高效的创业团队通过多种方式与用户交互，聚焦最终用户的需求，及时满足用户的需求，并超越用户的心理预期，进而能够创造并维持一定的用户群。在这样的情境下，企业可以放心将资源投入这样的创业项目，不用担心新产品没有用户群而固守现有的资源投资模式。由此，我们提出：

命题2b：机会感知主导的双元性感知促使企业通过实施小微自治，有效克服对现有顾客市场的资源依赖导致的资源惰性。

(3)机会感知主导的双元性感知、人单合一与资源惰性关系概述

海尔的“人单合一”的内涵就是以价值为核心，让员工的价值体现在用户价值的增值上。这就要求员工从过去的执行者变为创业者、合伙人，同时将一次性交易的顾客转化为全流程参与的用户，并让创客们在实现用户价值的同时实现自身价值。具体而言，就是订单与员工之间具有一一对应关系。每位员工都有自己的订单，要对自己的订单负责，且每一张订单都有员工对其负责。当用户小微(海尔内部成立的专门与用户对接的小微组织)发现用户的痛点，识别潜在的机会时，便可以根据用户的潜在需求设计新产品。新产品的设计需要各个创业主体来完成，因而用户小微将新产品的设计分成几个子订单，在企业内外寻求合作。面对内部市场中的订单，所有小微都可以进行抢单，抢到订单后将订单任务细分为多个小订单并分配给每一个创业员工。倘若最终产品不能满足用户需求，创造不了用户价值，那么每一个参与订单的员工都没有收入，且要承担订单损失。

为了人单合一模式的顺利实施，海尔开发使用了二维点阵图来评估每位员工的价值：横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些效益指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。同时变原来的宽带薪酬为用户付薪，即用户决定员工薪酬，过去只要效率高、利润高，员工就能拿到高薪酬，现在还要看拥有多少用户。人单合一促使所有员工聚焦于用户个性化的需求，集中解决用户的痛点。在这种模式下，由于用户参与产品开发的全过程，这一方面使得新产品天然拥有市场，收益得到保障，另一方面由于新产品凝结着用户的努力，用户对产品的认可度会大大提高并且会主动进行宣传，形成良好的用户口碑，也能帮助小微获取更多产品改进意见，从而进行快速迭代升级。由此，我们提出：

命题2c：机会主导的双元性感知促使企业通过实施人单合一模式，有效克服对现有顾客市场的资源依赖导致的资源惰性。

六、 结论与讨论

(一) 研究结论

本文围绕如何克服组织惰性这一核心问题展开，基于扎根理论研究方法，以海尔集团作为研究对象，通过关注组织变革的起因、过程和结果，得到如下研究结论：(1)面对外部环境的变化，企业往往同时感知到了威胁与机会，这是一种双元性感知。(2)当双元性感知以威胁感知为主导时，会引发企业的内部市场化行为，将威胁感知传递给每一个成员，提高员工对变革正当性的认知，有力地推行程序变革，从而克服程序惰性。具体而言，通过市场链改革构建交易主体，实现组织扁平化，能够有效地克服由组织集权导致的程序惰性；实施各交易主体利益与市场绩效捆绑的内部市场核算，能够克服现有流程自我强化属性导致的程序惰性；实施全员价值管理将每一个员工的薪酬与外部市场绑定，能够有效克服试验减少导致的程序惰性。(3)当双元性感知以机会感知为主导时，会引发企业的内部创业行为，实施全员创业、人单合一、小微自治等，能够有效激发员工的活力，引发员工的机会搜寻行为，破除“能力陷阱”，避免企业将资源投入到单一的领域，并引导企业将资源投入到新兴机会领域，进而克服资源惰性。(4)实施内部市场化为实施内部创业提供了行为正当性的解释，有效地提高了员工的心理承受能力，使之更容易进行创新创业。

(二) 理论贡献

既有文献在组织惰性、内部市场化、内部创业等理论上做了很多有价值的探讨，在这些研究的基础上，本文的理论贡献主要体现在以下三个方面：

第一，现有文献都是单独强调威胁感知或机会感知在克服组织惰性中所起的作用[2-3]，少有文献将两者结合起来探讨其对组织惰性的影响。本研究发现企业对外界环境的非连续变化的感知是双元性感知，威胁感知和机会感知位于同一条感知线的两端，威胁感知与机会感知之间的不平衡导致了企业行为的不一致,本文从双元性感知的视角探究其对组织惰性克服的作用，更能完整地解释主体行为。

第二，现有文献对威胁感知、机会感知与组织惰性的关系研究存在矛盾之处[2，5，8，28]。为了尝试解决这种矛盾，本文对海尔集团进行扎根理论分析，发现威胁感知主导的双元性感知有助于克服程序惰性，机会感知主导的双元性感知有助于克服资源惰性。

第三，现有文献强调组织惰性的克服存在先后问题，一般应先克服资源惰性，再克服程序惰性[2]。本文通过对海尔的扎根理论分析发现，资源惰性与程序惰性克服的先后问题与实际的情境相关，当双元性感知以威胁感知为主时，首先克服程序惰性，提高企业能力；当双元性感知以机会感知为主时，首先克服资源惰性，转变企业的资源投资模式。

(三) 实践启示

随着企业规模的不断扩大，企业部门和员工数量会随之增加，组织惰性增强，容易导致“大企业病”。为了实现大型企业的持续成长，需要克服组织惰性，重新调整组织架构和资源配置方式，而内部市场化和内部创业这两条路径可以帮助企业有效克服组织惰性。当企业感受到来自外界的威胁大于机会时，可以采用内部市场化这种方式克服程序惰性，将外部威胁感知传递给每一个员工，将员工的薪酬和市场目标绑定在一起，以提高员工的创造活力，进而提高企业内部资源的利用效率；当企业感受到外界环境中机会大于威胁时，可以采用内部创业的方式克服资源惰性。尤其是在互联网时代，企业与企业之间的边界变得更加模糊，企业要敢于引入资本和企业共同孵化创业项目，实现多元经营、协同共赢的局面。

(四) 不足与未来研究方向

第一，在样本选择和数据收集方面，本文以海尔集团作为样本，广度和对比程度还不够，尤其是涉及的传统行业还较少。之后的研究可以采集其他行业的传统企业作为研究样本，验证本次研究所提出的理论模型，并进行修订和补充完善。

第二，本文应用扎根理论初步提出双元性感知对组织惰性的克服路径和作用机制，而这种作用机制还有待实证检验。之后的研究可以尝试把有关构念转化为可以测度的变量，并选择大样本进行实证检验。