跨界并购失败“综合征”

宋清辉

完成跨界并购并不意味着企业已经完成升级转型，运营模式是企业升级转型的关键。如果经营不善，企业还是会原地踏步、还是会倒闭，并购结果不会为企业发展带来惊喜；如果企业领导结合实际妥善经营，才能促使并购重组后的力量成为企业转型升级的动力。

如今的市场竞争不再是传统的竞争，以往行业之间的竞争正在逐渐变为跨界竞争。例如，在人们可自由支配时间相同的情况下，手机游戏、阅读、健身、影视等多个差异行业都在为争夺消费者的时间而努力，市场竞争的压力越来越大。传统企业如果在这种背景下继续保持原有的生产经营思路，极有可能莫名其妙地就被跨界的对手抢走了客户，因此无论当前传统企业自身所处环境是好还是坏，都有转型升级的必要。

“寒冬”倒逼跨界并购

在危机意识的影响下，传统企业这几年都在积极地寻找着转型方法，很多企业都不再一味地保守自己以往的传统产业，会通过产业融合或跨界发展，探索更为强劲的经营方法。

实现升级转型有很多种方式，如结合时代需求实现产业的“互联网+”、实现产品的万物互联，也可以结合公司优势开发新的产品、扩大企业的业务规模，还可以推行多元化战略以增加企业的盈利点。在企业突围困难的环境中，并购重组似乎成为了不少企业的选择。例如在A股市场中，2018年一季度的IPO出现了大幅缩减，上市公司的并购重组出现了回暖，上交所2018年年初官方微信发文称，2018年将在继续从严监管并购重组的基础上，重点支持新技术、新业态、新产品通过并购重组进入上市公司。

从上市公司近年来发起的并购重组来看，这正在成为企业升级转型的方式之一。从企业发展的角度出发，跨界并购是企业扩张规模、增强竞争力、创造盈利能力的重要手段。而从海外市场的企业发展情况来看，无论企业出自于传统企业还是新生的新兴产业，在他们发展到一定阶段、获得一定成就之后，就会逐渐产生同业并购或跨界并购的意愿，以此来完善公司的技术、增强企业的能力，从而一步步做强做大。在这些企业遇到产业寒冬、处于压力的状态中，更会选择跨界并购减缓企业压力，在资源整合之后寻找新的机会。

A股市场披露的信息也说明，选择跨界并购的不仅是传统企业，新兴产业企业也会选择跨界并购。VC/PE披露的各种融资情况、A股上市公司披露的重组公告，都可以发现无论是行业景气度略低的传统企业，还是近年处于资产并购高发期的互联网、新材料、新技术产业，都在进行并购重组的运作，以实现发展的横向整合、行业整合、多元化。

通过增发股票收购资产，以此实现并购重组，这种模式可以作为当前大多数传统企业的借鉴模式。上市公司在这方面相对容易操作，譬如可以通过“股权”+“债权”+“期权”+“现金”+“无形资产”的模式与意向企业进行谈判，尽量以最低的资金成本获取跨界并购重组的机会，以此为后期的转型升级奠定基础。传统企业不要因为涉及股权置换或其它方式，感到会对企业未来的发展不利，企业需要意识到如果不采用这种“割让股权”的方式，很可能无法获得跨界并购重组的机会，后期更会无缘转型升级，不排除企业未来将因为竞争的激烈而不复存在。

選择合适的并购对象

跨界并购的最终目的是为了更好的发展，但企业还是需要结合自身实际选择适合的并购对象。

第一种并购目的是强强联合，即直接与竞争对手合作。市场竞争对手已不再是同业企业，同样在争夺消费者可支配时间的差异化企业也是企业的竞争对手。如果通过强强联合的方式实现企业的重组，有助于增强企业获取消费者的竞争力、降低企业的运营成本、优化产品结构、增强企业社会影响力，以及在多行业之间的话语权。腾讯就是这样的企业，无论是用户玩王者荣耀，还是看腾讯视频，或是刷微信朋友圈，用户们虽然体验的服务不同，但用的都是这家公司的产品。

第二种是实现优势互补。由于不同企业的企业结构、经营理念、运作模式等多方面的不同，不同企业自然会有不同的优劣势。如果跨界并购的企业优势相同、劣势也相同，那么重组后会放大他们优势的同时，也会放大他们的劣势，虽然这并不致命但也会影响企业未来的发展。如果可以实现企业之间的优势互补，譬如为并购企业注入更多的资本动力，为传统企业引入更多的创新思维，实现两者之间的优势互补、创造出“1+1>2”的效果，那么在带动传统企业转型的同时，也会盘活企业内部沉淀的资源，有助于企业内部的综合发展。

第三种是实现多元化发展。由于有些传统企业所处的行业比较单一，不容易在已有的产品线上充分展开，因此寻找一个类似现有产品、符合公司条件的新产业线，有助于企业的长远发展。很多企业在当前的意向是寻找主营业务为“互联网+”的企业，因为大多数企业都认为依托互联网技术在当前环境下可以提高运营效率，分散经营风险，增强企业的市场竞争力、增强消费者的线上及线下体验，实现更广的盈利空间，从而更好地实现转型升级。

第四种是实现产业链的整合。实体企业除了要面向消费者市场外，还需要重视所处的产业链整合。现实中不乏这种案例，一条由多企业组成的产业链成为一家大公司的重要采购来源，产业链中的一家小供应商因融资问题突然无法生产经营，使得这条看起来完善的产业链破裂，最终影响到大公司的产品生产，导致大公司在市场、营收等方面都出现了问题。跨界并购和自身相关的产业链，甚至当“链主”，对企业后期的生产发展更有保证，产业链链条的延伸有助于增强企业主营产品和生产关键点中的互动，便于企业人员更好地从生产环节点、线、面的各个环节中研究最优解决方案，在企业产品转型升级的过程中优化产品质量、降低生产成本、提高产品的市场竞争力。

别患上失败“综合征”

跨界并购实现企业转型升级中可能存在三个失败关键点。

其一是并购失败，即虽然与意向企业多次沟通谈判，结果双方都无法满足对方提出的要求和条件导致并购失败。这种失败还有一种可能，某些企业如上市公司，如果监管机构不同意此次并购，并购也无法进行。

其二是并购后的失败，即完成并购之后才发行并购企业并不是真正想要的企业，被并购企业的实际情况与预期有较大的出入，对企业未来的运营发展难以带来实质性的动力和效果。化解这两种失败，需要企业做好事前准备工作，充分了解对方情况，知己知彼百战不殆。

其三是经验的失败，完成跨界并购并不意味着企业已经完成升级转型，运营模式是企业升级转型的关键。如果经营不善，企业还是会原地踏步、还是会倒闭，并购结果不会为企业发展带来惊喜；如果企业领导结合实际妥善经营，才能促使并购重组后的力量成为企业转型升级的动力。这要求传统企业领导需要认清市场发展形势，不可按传统思维经营企业，在企业升级转型的过程中，同步对自己的思维、意识升级转型，使得跨界并购后的企业可以理论结合实际，完成真正的升级转型。

还需要传统企业注意的是，不论采用哪种方式，转型升级都需要花费大量的资金，并要承担转型升级不一定能够成功的风险。与此同时，在我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段的新时代，我国对金融方面的监管不断趋严，所带来的金融去杠杆对传统企业施加了更多的压力。

如今，金融机构对传统企业的“好感度”正在不断下降。与新兴产业、正在实施转型升级的企业不同，传统企业所面临的风险相对较高，在企业经营、市场竞争、净利润等方面，传统企业已经不具备优势。在看不见传统企业未来的情况下，金融机构已经拒绝了不少传统企业所申请的融资，这也意味着现金流不足的传统企业即便想转型，也会因为“钱紧”且不易获得融资，从而头痛于转型升级。受限于此，规模不大的传统企业在当前的市场环境下，会因为缺少资金导致无法或不易实施转型升级，又因为没有转型升级导致金融、投资机构对其不看好而拒绝提供融资，再因为陷入融资问题导致继续缺少资金，陷入恶性循环。