基建项目财务动态监控管理体系的应用——基于国网盐城供电公司的实践探索

●沈 霞

一、引言

电网基建项目投资金额大、周期长，通常把基建项目分成不同的阶段进行实施，即项目建议规划、可行性研究和投资计划、初步设计、招投标、工程施工、生产准备、竣工验收、竣工结算和决算、项目后评价等阶段，这些阶段构成了电力基建项目的生命周期（王瑾，2017）。在基建项目的生命周期中，其中任何一个环节的财务管理疏忽都可能会对基建项目带来巨大的投资风险。所以财务部门要跟踪基建项目从开始到结束的整个阶段，从而有效实现基建项目财务管理目标。

在基建项目计价的单件性、组合性和多次性特征的主导下，基建项目财务管理有其自身的特点。基建项目财务管理需要将财务活动融入基建项目完整的生命周期，参与包括可行性研究、初步设计、招投标、工程施工、竣工验收、竣工结算和决算及后期评价在内的各个环节控制，而不是仅仅局限于基建项目工程成本核算和付款环节 （张东和潘明喜，2016）。由于电网基建项目涉及金额巨大且项目类型繁多，传统的基建财务财务管理体系中存在不少误差与纰漏，造成了极大的资源浪费，同时也缺乏对基建项目过程的管理控制以及对风险的预测和防范。因此急需建立基建项目财务动态监控管理体系来优化资源配置实现全过程控制，以及防范风险。

二、基建项目财务动态监控管理的现实需要

所谓“链条式”财务动态监控，是指对基建过程管理的各个阶段进行财务动态监控，即从合同签订、项目实施、竣工验收到竣工决算等各个关节点进行把控，环环相扣，层层分析，合理控制工程投资，充分发挥财务反映及监督作用，提高基建财务管理水平。开展基建工程项目“链条”动态监控管理，是适应电网和公司快速发展形势、不断提高工程建设管理水平、充分发挥财务成本管控与风险防范职能的需要。

（一）适应电力市场发展的需要

随着国内电力需求的不断攀升，电网发展与建设脚步也在加快。国家电网层面，国家电网公司围绕建设成为电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司（简称“一强三优”）的战略目标，电网发展与建设步伐在不断加快。“十三五”期间，将持续加大电网的投资规模，计划到2020年底电网规模总体再翻一番。江苏经济社会发展带动了电力需求增长维持在较高速度，这体现在近十年的用电量和和电网建设投资层面显示较为突出。十年间，江苏销售电量增长了300%，江苏的用电量增长了200%；电网建设投资累计达到2529亿元。近几年，盐城供电公司电网建设步入 “快车道”，“十二五”期间，公司基建投资规模不断扩大，平均每年投资12.5亿元以上，投资规模排全省前列。“十三五”期间，公司基建投资规模将保持增长态势，对合理控制工程成本、把控资产转固时点、夯实财务竣工决算管理、有效提升基建项目财务管理水平提出了迫切需要。

（二）争取输配电价改革有利政策的需要

自2014年底深圳输配电价改革试点以来，我国已经开展了三批共19个省或地区的输配电价改革试点工作。在国家批复深圳、蒙西电网输配电价之后，2015年国家又将安徽、湖北、宁夏、云南和贵州电网纳入改革试点范围。目前，正在推进北京市等其他12个省（市或区）的输配电价改革试点。在电力体制和电力市场改革相对延缓的背景下，输配电价改革扎实推进，取得了一定的成效。随着输配电价改革加速推进，以及有效资产在价格核定中的核心地位，对加强基建项目财务管理提出了更高要求。加强基建项目动态监控，有效控制工程成本、提升增资和“两算”及时性，是做实有效资产，争取电价改革有利政策的需要。

（三）提升财务监督职能的需要

对电网企业而言，电网基建项目具有建设周期长、投资大，管理流程长、节点多，建设程序复杂、涉及面广的特点。因此，一项工程从可研规划到投入运行需要多个部门和单位的协调配合。目前，电网建设处于建设任务重、投资巨大、工期紧的高位运行状态，要想做好基建项目财务管理工作，财务部门就必须参与工程建设的全过程管理，即将财务管理工作贯穿于电网工程可行性研究、前期准备、投资规划、初设审查、招投标、竣工验收、竣工结决算直至后评价等各个阶段，并在实践中进一步明晰财务部门和业务部门的职责界面，通过财务管理实现对基建项目资金全方位的实时控制以及对工程项目概算、预算、决算的全程监管，持续提升基建项目财务管理水平。

目前，国网盐城供电公司基建财务仍以工程会计核算和资金支付等业务为主，对项目计划执行进度、完工项目转交资产状况等过程环节，未能有效发挥财务的监督、控制作用，需要深入研究、关口前移、有效监督。在国网公司战略目标的指导下，盐城供电公司迫切需要通过联动基建管理信息系统、物资管理系统与SAP系统相关信息，建立基建项目财务动态监控平台，加强预算执行分析和暂估增资、工程结算、财务决算时间节点把控，解决预算执行差异、暂估增资和“两算”及时性问题，充分发挥基建财务的核算及监督作用，使基建项目财务管理有效适应和实现国网公司“一强三优”战略目标任务。

因此，盐城供电公司积极响应基建项目财务动态监控管理的现实需要，加强组织领导和优化总体设计，梳理完善基建项目财务管控标准化流程，制定关键管控节点，依据盐城公司信息化、数据化管理平台，及时导入基建项目财务动态监控管理理念，开发具有基建项目“链条式”财务动态监控管理功能的“五大模块”，建立和完善了基建项目“链条式”财务动态监控管理体系，促进了基建项目财务监控能力和管理水平的全面提升，从制度、流程和节点上保证了基建项目成本预算目标的实现。

三、基建项目财务动态监控管理基本规划及主要做法

（一）基本规划目标

1、规划目标。按照“链条式”基建项目财务动态监控模式，对公司基建业务活动、基建业务资金、审计服务质量进行实时在线监控与分析，发现公司基建项目“链条式”动态监控中存在的异动和问题，及时进行预警并协调解决，及时了解公司基建项目运行状况，增强基建财务管理的透明度、管控力和风险防控力，为经营决策提供有力支撑，为提高管理绩效和经济效益提供保障。

2、规划内容。按照国网公司“三集五大”卓越运营的要求，依据“信息化、系统化、精益化”的管理理念，以“大数据”为核心业务资源，开发在线基建项目“链条式”财务动态监控管理平台，创新基建项目财务监控管理，常态化地开展基建项目监控与分析，建立健全基建项目动态财务监控工作新模式。

基建项目“链条式”财务动态监控管理体系主要包含“明确一个统领、强化二个支撑、设定三个关键监控节点、开发四种基本功能、构建五大监控模块”。一个统领是指以国网公司战略为统领，二个支撑是指以标准化、信息化为支撑，三个节点是指暂估增资时间节点、工程结算时间节点、工程决算时间节点，四种功能包括在线异动预警、流程自动跟踪、横向关联分析、数字化全景展示，五大模块包括合同签订在线跟踪模块、预算进度监控模块、项目现场签证模块、法人管理费用预审模块、投产“结/决算”在线跟踪模块。

基建项目“链条式”财务动态监控管理体系的模块构成及内容见图1。

图1 基建项目“链条式”财务动态监控管理体系的模块构成

3、组织领导体系。健全的组织体系是保证各项工作顺利开展的基础和前提。电网基建项目投资大、建设周期长、程序复杂、工作环节多，覆盖公司全部业务部门和各县级公司，其预算进度和“两算”工作需要不同部门共同配合完成。为此，公司专门设立了基建工程两算工作管理体系，为顺利开展基建项目动态监控提供了组织保障。

（1）基建工程两算领导小组是体系中的领导和决策部门。由总经理担任领导小组的组长，其主要职责包括：统筹平衡公司基建项目工程总体情况；审核并确定公司基建项目执行计划和方案；总结评价基建项目管理情况等。

（2）基建工程四个职能部门是体系中的责任和执行部门。由公司的建设部、财务部、审计部、物资供应中心组成。其主要职责包括：根据两算领导小组平衡后的决策制定具体的项目工程实施计划；具体执行并开展基建工程项目；对项目实施过程中遇到的特殊情况和问题进行控制和调整；对项目实施过程经验进行总结等。

（3）建立明确的职责范围。根据构建的基建项目 “链条式”财务动态监控管理体系，对各部门单位的职责进行明确，统筹各工作组间的沟通协调。按照“流程规范化、职责标准化、管理精益化”的要求，全面落实业务职责责任，切实做到职责明确到岗，业务贯通到底。各部门的职责分工如图2。

4、健全制度标准。盐城供电公司先后建立并发布了《基建项目财务动态监控管理办法》、《基建项目数据管理办法》等7项管理制度，印发了《基建项目财务动态监控管理标准》、《基建项目全景展示管理标准》等11项管理标准，编制了业务异动处理标准化作业指导书等22项作业指导书。

（二）主要做法

1、设定关键管控节点，规范标准流程控制。梳理基建财务管理标准化流程，通过基建项目财务动态监控平台，设定暂估增资、工程结算、工程决算等关键环节节点阀值，实行对关键环节节点的在线监控，以达到自动跟踪流程的目的。在项目管理模块中，依靠信息化手段，对基建工程的增资、结算、决算等全过程实现了在线跟踪，在任何环节出现的偏差滞后都能发布信息对项目管理部门实现督促和提醒，实现了项目全过程的动态管控方式，提升了管理效率。

（1）转增资产流程节点管控。工程管理部门应在工程竣工验收后及时向财务部门提供工程竣工验收的书面报告，财务部门根据报告在竣工验收当月估价转增固定资产，并按规定计提折旧。该模块主要监测节点：以项目投产时间为起点，将从设备清册与设备台账对应、PMS系统设备信息与ERP系统同步生成资产卡片各阶段的时间要求，部署至基建项目动态监控平台中。项目管理部门及设备运检部门各司其职，超时未完成任务的，系统自动提醒相关部门。财务部跟踪督促相关业务流程的完成情况，保证项目及时转增固定资产，有效夯实公司资产水平。

图2 基建项目“链条式”财务动态监控体系各部门职责

（2）工程结算流程节点管控。资本性支出项目推行标准成本管理，旨在依托该方法在工程成本预测、分析、控制和评价中发挥优势，强化工程成本管控，提升投资效益。在此基础上，加强工程结算和报销管理，及时归集工程成本，真实、准确地反映工程建设支出。该模块主要监测节点：以项目投产时间为起点，将从结算文件提交、结算审核、结算审计到工程结算书提交的各环节时间要求，部署落实到基建项目动态监控平台中，系统自动显示业务流转状态，超时未完成系统自动预警，建设部、审计部实时在系统中维护未完成原因。如若涉及诸如现场签证、资料欠缺、甲供材退补料未办理等审计协调事项，建设部组织召开协调会解决问题，推进工程结算进度，确保“220千伏及以上电网基建工程在竣工验收后100日内将确认的工程结算书交财务部门；110千伏及以下电网基建工程在竣工验收后60日内将确认的工程结算书交财务部门”。

（3）工程决算流程节点管控。工程竣工决算报告是综合反映工程的建设时间、投资情况、工程概（预）算执行情况、建设成果和财务状况的总结性文件，是正确核定新增资产价值的重要依据。应据实编制工程项目竣工决算，做到编报及时、数字准确、内容完整。该模块主要监测节点：以项目工程结算审计结束为起点，将从施工费尾款结算、其他费用结算、甲供材物资退补料、到财务决算审计的各环节时间要求，部署落实到基建项目动态监控平台中，系统自动显示业务流转状态，超时未完成会预警，财务部实时在系统中维护未完成原因，必要时组织召开协调会解决问题，推进工程决算进度，确保“220千伏及以上电网基建工程在竣工验收交付使用后6个月内完成决算编制工作；10千伏以下的电网基建和其他工程在竣工验收交付使用后3个月内完成决算编制工作”。

2、依托财务动态管控平台，链接项目进度管理。依据公司信息化、数据化管理平台，建立无缝对接的节点接口，对基建项目有关线上线下的数据进行收集和专项分析，并将分析结果动态应用到基建项目监控过程之中，为及时高效促进实时监控提供了信息化、数据化的支持。

（1）在线异动预警。在构建“五大模块”的基础上，通过对各业务的关键监测点设置合理的 “异动规则”，实现异动信息的在线预警功能。如在项目进度监测中，及时预警关键环节系统超时或超标预警、预算实际发生与目标值偏差大的工程，可通过监控结果将工程进度反馈给项目管理部门，确保基建工程管理工作的正常运行。

（2）流程自动跟踪。依据对单体项目的链条式监控，专人每月定期维护项目变动信息，维护工程开竣工时间、预算目标值和完成值、物资到货领用、最新结/决审计动态等，项目部门可直观查询知晓整体工程和单个工程过程的管理状态。上一环节流转完毕后，立即发布流程指令给下一环节部门，确保项目全过程无缝衔接。

（3）横向关联分析。供电企业的建设、运检、财务、审计等部门业务关系非常紧密，实现跨业务、跨部门的数据关联分析，将会使在线监测分析更为精准。通过基建项目动态监控平台，将生产PMS、财务ERP等业务系统较好地进行数据资源整合，并根据需要从相关系统中导出数据，有针对性地对项目全过程开展监测和分析，对项目滞后部门及时提醒，起到横向协同监督的作用。如在工程两算模块，项目管理部门报送项目送审时间，审计部对送审资料进行把关，并确定项目审定时间，为财务部提供了工程结算审定的精确时间，为财务竣工决算的开展提供了信息支撑。

（4）数字化全景展示。全景展示的目标是为了更好地检验和促进项目管控成效。通过项目时间分布模块，将大中型基建工程的延期、完成比例以柱状图的形式直观向项目管理部门展示，以激励和鞭策项目部门更快更好地执行流程、履行职责。

3、构建五大监控模块，规范基建项目管理。公司开发基建项目动态监控平台，对基建项目进行链条式监控管理，主要从合同签订、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算五个阶段着手，建立合同签订在线跟踪、预算进度管控平台、项目现场签证台账、法人管理费用预审、投产“结/决算”在线跟踪五个预警机制，加强部门之间“线上有效衔接，实时在线分析与监控关键数据”等方面的管理，提示相关人员关注环节超时及超标警示，有效推进基建项目预算进度，提高资产增资和两算及时性，提升基建工程精益化管理水平。

（1）合同签订在线跟踪模块。经审核后的合同是编制执行概算的依据，也是现金预算的执行依据。项目经理可通过平台实时掌握合同签订情况，根据知悉的中标类型、中标单位、中标金额、中标期、流转状态等工程项目情况，结合现场进度，准确提交合同要求付款时间、预计付款时间和付款金额等相关信息。不仅便于财务准确核算工程投资和实时支付款项，且为后续编制财务竣工决算准备资料。

（2）预算进度监控模块。通过该平台可以直接查询项目名称、项目经理、项目所在地、工程形象进度、预算年度值、月度目标预算值、项目实际支出等信息。建设部每月初根据各工程的开竣工时间、物资合同执行情况、工程形象进度等，结合财务实际累计发生数，合理预估当月预算发生数，并于当月20日前督促完成物资领料和开票入账的工作。预算目标与实际发生数差异较大的项目，需打上星号标识，项目经理给予重点关注，分析原因、采取措施、缩小差异，确保月底实际完成目标值的90%-120%。同时，将当月结算情况为下月预算预估作参考，有效推进公司系统项目预算进度，为其有效序时的执行打下良好基础。

（3）项目现场签证模块。加强项目现场签证的动态管理，实时掌握签证内容、问题原因、解决方法、签证金额、会签意见等信息。既保证现场签证单的规范性，又可以协助工程管理部门更好地了解项目当前质量状态，还可以促进设计单位优化设计方案，提高设计水平。一方面，避免项目部擅自改变原设计方案和建设内容、擅自提高建设标准或建设规模情况的发生。另一方面，规避施工单位采用先低价中标，再通过设计变更调整施工费的情况。

（4）法人管理费用预审模块。加强项目法人管理费的管控。通过设定内控系数，强化管理会议、招待费用、差旅费的管理。线上设置“费用对应项目、发票报销时限和金额、经手人”等台账信息，系统自动跟踪预警费用是否与项目实际进度相匹配，发生值是否超出项目限额值；线下归口管理会议费、差旅费、业务招待费等费用，严格履行公司统一的审批报销程序。

（5）投产“结/决算”在线跟踪模块。项目竣工决算是反映竣工项目建设成果和财务情况的总结性文件，是正确核定新增固定资产价值、办理固定资产交付手续的依据，也是做实有效资产、争取输配电价改革有利政策的需要。根据 《国家电网公司工程财务管理办法》对暂估增资、工程结算和财务决算时间的要求，以项目投产时间为起点，从暂估增资、结算审核、结算报审、审计反馈、票据结算、工程结算、财务决算到项目关闭，倒排时间节点，提高暂估增资和工程“两算”的及时性。

4、强化财务协调控制，实现动态闭环管理

（1）横向贯通，加强工程各环节衔接。落实项目经理责任制，借助基建项目动态监控平台，对合同签订、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算等工程建设的关键环节进行有效管控。一是从预算执行值与目标值偏差较大的项目着手，分析合同签订、物资到货、工程现场进度等各环节问题，及时采取调整措施，推进工程有序开展。二是以工程项目投产时间为起点，着手安排工程暂估增资工作，提高资产增资及时性。三是将工程财务决算完成考核时点作为切入点，对结算审核、结算报审、审计反馈、票据结算等结算事项进行倒排，积极推进工程“两算”工作。

（2）点面结合，有效净化敏感性费用。从严管控项目法人管理费，将公司整体管理和具体管理要求落实部署到基建项目动态监控平台中，从源头加强项目法人管理费管控，剔除不合理和不实成本费用支出，防止费用重复计列、多头开支、混淆使用，切实规范工程成本费用开支行为。一方面，严控基建项目整体费用：一是总体费用不得突破批准概算和系统下达预算值。二是业务招待费严格控制在项目法人管理费内控目标总额的10%以内。三是进入财决阶段后自动关闭业务费用。另一方面，在系统中落实公司对会议费、业务招待费、差旅费报销管理的相关规定，明确开支标准、发票开具、受理时间、支撑附件等要求，超标或过期的报销事项系统自动拒绝受理。

（3）部门协同，有效推进工程结算进度。构建协调由建设部、财务部、审计部、物资供应中心等部门组成的专业工作链，为基建项目动态监控的顺利开展提供了组织保障。通过暂估增资时点、结算与决算时点预警机制，加强线上各部门间的有效衔接，对关键数据进行实时在线分析与监控，提示相关业务人员关注环节超时警示，在平台中提醒业务部门关注暂估增资事宜、审计发现的问题等，督促业务人员推进基建项目预算进度，提高资产增资和两算及时性，提升工程财务精益化管理水平。

5、完善考核激励机制，促进监控持续改进。建立基建项目管理人员薪酬考核评价体系和激励机制，促进基建项目“链条式”财务动态监控持续改进。对基建项目财务动态监控工作内容进行细化分解，落实量化考核评价要求，建立以专项考核为重点、例行考核相结合的市、县两级考核机制。制定了盐城供电公司《基建项目同业对标指标考核办法》，明确公司各部门（单位）业绩考核内容，增加对基建项目动态财务监控工作相关考评，以月度、季度、年度为考核周期，其中第四季度考核纳入年度考核。下发基建项目财务动态监控业务工作联系单，对各相关部门业务工作开展情况进行评价考核，日常管理工作纳入月度例行考核，对动态财务监控结果全程跟踪，实现闭环管理。

进一步扩大正向激励工作覆盖面，强化基建项目财务动态监控工作小组一线员工的绩效管理工作。正向激励的内容以工作积分制为核心，通过加强小组员工绩效管理，深化绩效评价结果在薪酬分配中的运用，全面执行岗位绩效工资制度，充分调动小组员工的工作积极性，不断激发员工原动力，将被动转为主动寻找差距、缩小差距，营造“比、赶、超”的良好工作氛围，持续提升员工能力素质和工作业绩，促进基建项目动态财务监控水平和服务水平的不断提高。

四、成效及存在的问题

（一）成效

1、有效提升基建项目财务管理水平。通过建立基建项目财务动态监控平台，盐城供电公司电网基建项目监控能力得到明显提升，具体表现在以下几方面：

一是提高工程预算目标编制准确性。工程预算的编制通过查询各项工程的开竣工时间、物资合同执行情况、工程形象进度等，使得每月预算项目进度的预估更加合理、准确，编制准确率大于95%，偏差率控制在3%以内。同时，还可以根据项目变动灵活调整补充预算内容，大大缩小每月预算目标完成值与实际发生值间的差异，更好地适应基建工程建设的工作需要，持续推进年度预算目标完成。

二是部门协同对接从线下至线上。借助基建项目财务动态监控平台，可直观查看工程结算环节及关键环节部门间衔接情况。对于在环节中出现问题的业务部门，及时追究其责任，分析问题产生原因，督促整改，及时规范，防范部门间推诿、扯皮的现象。针对平台提示的问题，采取措施，给出对策，协调解决，促进两算进度。

三是提升工程暂估增资及时性。通过动态监控基建项目全过程，财务部可在工程项目全部完成时，第一时间获悉掌握工程投运时间等重要信息，第一时间组织集中增资办公，第一时间协调解决问题，大大改变以往增资工作拖至两个月以上现象，增资项目均在一个月内及时完成，有效提升了暂估增资及时性，使得增资工作更符合制度规范，也更能体现其经济价值和规律。

四是提升财务决算编制及时性。通过结算和决算各时间节点把控，将每项结算工作严格把控在规定时点上，规范执行公司规定的工程结算时间要求，扭转以往仅留两三天时间给决算编制和审计工作的情况，从而保证了财务决算编制时间的充分性和及时性，确保了决算的编制质量。

2、有效提升公司经济效益。通过构建基建项目财务动态监控平台，取得了一系列的物化成果，这些成果为公司在工程成本节约等方面做出了较大的贡献。

一是全面提升基建项目储备质量。通过财务动态监控，综合统筹考虑项目可行性，从源头了保证了基建项目立项的合理性，严控筛选规范可行的基建项目，提高了投资收益比。在2017年盐城供电公司各类基建项目成果统计考核中，储备率达到100%。

二是有效净化基建项目法人管理费用。通过对法人管理费用的进度地序时监控，有效统筹，减少了重复性开支，使得法人管理费用的管控更加合理。2017年当年发生数与批概可列支数压降53.69%。

三是全力提升投资预算管控力度。对预算超概算、决算超预算等异动的监控，有效地堵塞了工程成本发生过程中的“跑、冒、漏、滴”现象。2017年共发现异动31项，处理闭环率100%，挽回经济损失达500多万元。

四是大幅提高项目转资及时性。通过工程暂估增资节点监控，有效加快了资本性项目的转资速度，及早地发挥资产给公司经营和管理带来的效益。2017年通过监控平台，及时增资累计7630万元。

3、进一步展现公司社会效益。通过基建项目财务动态监控平台，保证了基建工程项目的有效开展，为更好服务用电客户，履行公司社会责任，增强电网支撑保障能力提供保障。

一是高效服务迎峰度夏工程。运用新增配变、配变增容、低压线路改造等方式提高供电质量，为及时调整电网运行方式、统筹安排电力客户负荷等提供管控依据，确保在迎峰度夏期间电力主网安全可靠，电力客户不停电、少限电，2017年夏季累计限电户数同比下降了88.6%。

二是全力保障电网稳定和安全。基础建设项目的有序开展，保障了电网事业的发展，同时也保证了经济社会建设的稳定，为我市经济社会发展规划、城乡发展规划、土地利用规划等相关发展计划做好规划变电站站址和线路走廊的预留和保护工作，保障电网项目顺利落地。

三是积极服务新能源并网和节能减排项目。2017年全市共受理分布式电源项目371个，有效推动全社会节能减排，科学配置清洁能源项目建设规模，统筹推进电网与电源项目建设，促进清洁能源与电网协调有序发展。

（二）存在的问题

盐城供电公司积极践行基建项目财务动态监控管理，取得了显著成效，基建项目财务管理水平进一步提升；但基建项目财务管理动态监控管理平台作为一种全新的管理理念和管控工具，还存在一些问题。

一是基建项目财务动态监控管理理念有待持续强化。“理论是实践的先导，思想是行动的指南。”基建项目财务动态监控管理改变了以往相对粗放式的工程投资管理模式，部分业务人员可能还不能及时适应；深入推进基建项目财务动态监控管理，需要公司全体人员不断统一思想，明确行动方向；用理论指导实践，并且在实践中不断完善基建项目财务动态监控管理体系，实现从 “要我管”到“我要管”，将基建项目财务动态监控管理变成一种自觉行动。

二是基建项目财务动态监控管理模式有待持续优化。基建项目财务动态监控管理覆盖面不全，全部电压等级、全部工程类别未能完全纳入投基建项目财务动态监控管理范围。另外，实务中存在基建项目投资预算执行不严格，预算外开支未严控，工程标准成本滚动修编不及时，管理费用弹性存在空间，分析评价机制不够强化，基建财务与基建业务未能完全有效实现无缝对接。

三是基建项目财务动态监控管理思路有待持续深化。无论是内部自身管理需要，还是应对外部改革监管，都需要进一步深化基建项目财务动态监控管理思路，不断开拓工作思路，全面提升公司经营管理水平。需要深入研究输配电价改革对工程投资管理模式的影响，公司增量效益主要来源于新增有效资产，可以预见基建项目成本的真实性、规范性、完整性将面临更加严格的监管。

五、进一步改进的对策建议

实施基建项目财务动态监控管理后，不仅使基建项目财务管理工作更加规范化，而且还促进了财务部与其他部门的协同，基建项目财务管理水平明显提升；但基建项目财务动态监控管理在管理制度、体系、流程、规范等方面还需不断完善、公开、透明，可以从以下几方面进一步改进。

（一）进一步拓展基建项目财务动态监控深度

认真总结已开展的基建项目财务动态监控管理经验，在统一要求、源头管理的大背景下，进一步理清基建项目链条的各个阶段，加强工程前期管理、合同管理、建设实施管理等，夯实基建项目财务管理基础。

（二）进一步拓宽基建项目财务动态监控范围

在大中型基建项目财务动态监控管理基础上，开展城农网专项项目财务动态监控，实时掌握国家专项建设基金项目工程结算、竣工决算及转增资产进展情况，进而为后续工程结余资金项目再安排、外部审计检查奠定坚实基础。

（三）进一步完善动态监控平台系统功能

按国网公司和省公司统一要求，完成有关系统功能部署和数据治理，通过ERP、物资系统、基建管控等系统集成数据和手工录入相结合的方式，自动维护基建项目财务动态监控平台中各项数据，确保信息质量与品质。■

（作者单位：国网江苏省电力有限公司盐城供电分公司）