全过程工程咨询理论应用与服务实践探析

郑大为（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

1 背景

2017 年2月24日，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发 [2017]19号)中指出：我国建筑业存在的突出问题之一是工程建设组织方式落后。在完善工程建设组织模式的要求中明确提出：培育全过程工程咨询，各咨询企业可采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。

2017 年5月18日，《住建部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》(建市 [2017]101号)在全国范围内选择了8省(市)的 40 家企业开展全过程工程咨询试点。相应省市均出台了关于开展全过程工程咨询工作的相关规定，国内工程咨询企业也积极开展了全过程工程咨询服务实践。本文的服务实践，主要基于 40 家试点企业之一的浙江江南工程管理股份有限公司(以下简称“江南公司”)近年来在该领域的探索和实践。

2 问题的提出

何为全过程工程咨询？为什么把培育全过程工程咨询作为完善工程建设组织模式的两大举措之一？全过程工程咨询的服务内容包括哪些？

3 建设工程管理相关理论

目前应用的建设工程管理理论体系是西方的“舶来品”，具体实施的工程项目建设必须面对中国现阶段的国情，这就要求我们既要掌握西方工程管理的理论精髓，同时也要灵活应用到工程项目管理的实践中。

3.1 工程项目全过程管理

工程项目全过程管理包括项目前期开发管理(DM)、项目实施期项目管理(PM)、项目使用期设施管理(FM)，并涉及到参与工程项目建设的各个主体对工程项目的管理(如图1 所示)。

图1 工程项目全过程管理示意图

全过程工程咨询是作为工程项目建设的第三方，为工程项目全过程管理及参与工程项目建设的各个主体提供咨询服务。

3.2 工程咨询的全过程管理

工程项目业主是实现项目目标的核心。尤其是大型、超大型工程项目的建设实施具有“高、大、深、难、重”的技术难题，同时具有建设周期长、投资额大、工程质量要求高的特点，业主方迫切希望设计和施工紧密结合，而咨询方能提供全生命期服务。全生命期管理如图2所示。

图2 全生命期管理示意图

全过程工程咨询是西方发达国家主流的工程项目建设组织方式，国际工程建设的惯例大多数是以此为蓝本。全过程工程咨询逐渐成为了国际工程建设的主流组织模式。

3.3 发达国家和地区工程咨询体制的借鉴

发达国家和地区政府投资工程基本上推行的是全过程工程咨询模式，并通过示范引导非政府投资工程委托工程咨询服务。

针对经营性投资项目，政府一般成立专门的公司或机构或者委托已有的投资公司或机构作为业主，负责项目的前期规划、设计和咨询的委托，并且通过公开招标选择承包商，而将项目建设的具体组织管理任务委托给专业的咨询公司承担。业主本身的组织规模一般较小，需要充分利用社会专业人士的力量来完成项目的组织管理职能。

针对非经营性政府投资项目，政府机构有专门的建设管理部门行使业主的职能，但不具有政府的管理职能。其工程的运作模式尤其注重依靠专业人士和中介组织进行监督。专业人士的风险责任制度、无限经济责任和责任保险制度的约束，保证了工程高质量、低成本地顺利完成。

4 国内工程咨询领域的现状

目前我国工程咨询业与国际基本接轨，但在工程咨询业务的范围、内容和作用等方面存在较大差距。

4.1 工程咨询市场的“小、碎、重”及“角色固化”

投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业均表现出业务规模小、服务阶段零碎、服务内容同质化等特征，整体专业度不高，竞争手段低价化和单一化，缺乏独立性，人员素质参差不齐，客户认可度及权威性低。

由于工程咨询企业的服务意愿和能力不足以提供工程项目全过程的工程咨询，业务准入又受到不同的主管部门设定的资质限制，工程咨询服务产生的“角色固化”的碎片化特征，很难为业主创造价值。这也是为业主诟病的原因所在。因此，工程咨询服务必须贯穿工程项目的全过程已成为业内的共识。

4.2 工程咨询市场主要的服务供应商

国内政府工程，尤其是体量大、建设难度大的基础设施工程，基本上采用了咨询方项目管理的模式。这与国际上采用的“业主—工程师—承包商”体制相对应，也是我国工程建设组织模式与国际接轨的重要前提。

工程咨询服务的供应商为：工程监理企业(含造价咨询、招标代理)，从事项目建议书和可研编制的研究院所，工程勘察设计企业，房地产企业。

因我国建筑市场准入的双重要求，通常供应商需具备：工程监理(含造价、招标代理)、咨询、设计、房地产开发等资质；注册建筑师、注册结构工程师、注册工程师(勘察设计类)、注册咨询(投资)工程师、注册监理工程师、注册造价师、注册建造师等注册从业人员。从企业和人员的资质划分来看，不难发现工程咨询服务的阶段和内容呈现的碎片化特征。

5 全过程工程咨询的定义

虽然国办发[2017]19号文没有给出全过程工程咨询的具体定义，相关试点地区发布的文件也没有具体的定义，但国家发改委文件对工程咨询的定义值得借鉴和采纳。

5.1 工程咨询的定义

我国工程咨询业一直被视为工程设计的拓展和延伸，局限性大。国际咨询工程师联合会(FIDIC)定义的工程咨询服务贯穿工程项目建设的全过程，强调为业主提供全方位、多功能和全过程的服务。

5.2 本文对全过程工程咨询的定义

全过程工程咨询是对从工程建设项目策划和决策、工程设计、工程项目实施和运营使用，直至项目结束(拆除)的全生命期提供包含规划和设计在内的工程技术咨询、工程经济咨询、建设工程业主方项目管理等有关的工程咨询服务。

5.3 对全过程工程咨询定义的解释

由于对全过程工程咨询目前尚没有统一和公认的定义，因此对服务范围和工作内容的认定存在一定的争论，在所难免。笔者特就了解到的一些业内争议做一些解析。

5.3.1 对本文定义的解释

全生命期包括工程建设项目策划和决策、工程设计、工程项目实施和运营使用，直至项目结束(拆除)的项目全过程；全过程工程咨询具有技术性、经济性、管理型的高智力服务特征。

5.3.2 与工程设计的关系

从国办发 [2017]19号文的本义来看，全过程工程咨询应当包含工程设计的工作内容，但工程设计与工程咨询不同的地方，主要体现在作为第三方的超脱性不够，具有一些与施工承包商类似的、与业主方利益相关的直接矛盾。鉴于此，笔者认为全过程工程咨询可以分为两个大类，即全过程工程咨询=工程设计类成果(文件、图纸)+业主方全过程项目管理(服务)。

前者是设计成果，即项目功能目标的可视化，侧重建设项目技术经济指标的科学性、合理性的实现，表现为文件、图纸、可视化模型(如BIM)等；后者是管理服务，侧重项目的目标控制，表现的形式是服务。从管理职能角度来看，前者是计划职能的体现，后者是组织、领导、控制和协调等职能的体现。

6 全过程工程咨询对完善工程建设组织模式的重要作用

国办发 [2017]19号文中关于完善工程建设组织模式提出的两大举措—加快推行工程总承包和培育全过程工程咨询，均和工程设计企业的服务转型有关。前者是强调工程设计与施工的联合及一体化，后者是强调工程设计与工程咨询的联合及一体化。

6.1 全过程工程咨询的服务对象

现阶段全过程工程咨询的服务对象除了主要是政府工程的项目业主外，还包括承包商、政府机构、银行(金融机构)、企业及其他投资人等。

6.2 国内政府建设工程项目建设组织方式

国内政府工程的建设组织主要有两种方式：传统的自组基建班子模式和咨询方项目管理模式。

6.2.1 国内传统的政府建设工程项目管理模式的弊端

主要弊端表现：①项目的组织实施管理单位与使用单位两位一体；②项目的投资管理、组织实施管理和建设监管三位一体；③项目业主方管理机构为临时组建，缺乏专业性；④项目业主方管理机构重叠，资源浪费；⑤项目多头管理，主体不明。

从发展趋势来看，这种模式已逐渐被咨询方项目管理模式取代。

6.2.2 国内政府建设工程项目管理模式的改善

政府工程建设单位项目管理服务主要通过社会化采购来实现，与之相适应的“业主—咨询工程师—承包商”的工程咨询服务市场逐步形成并完善。基于工程咨询单位的专业知识、经验及合同责任的约束，避免了建设单位盲目决策的风险，提高管理水平，降低管理成本，提高透明度，方便监督管理，解决外行业主、分散管理、机构重叠等一系列问题，更有利于促进政府职能的转变，真正实现政府投资项目效益的最大化。

当前急需解决的问题是工程咨询服务的碎片化，借鉴现代建设工程管理理论及发达国家和地区的成熟经验，以及国内工程咨询企业的服务实践，通过培养全过程工程咨询的服务方式，可以改善建设工程组织模式，实现工程咨询服务为建设工程项目创造价值的目的。这也是国办发[2017]19号文的要求。

6.3 全过程工程咨询对改进工程建设组织方式的重要作用

将碎片化的工程咨询服务通过有机整合，形成对工程项目更有价值的全过程工程咨询服务，从而实现工程建设组织模式的改善。其主要作用如下。

6.3.1 从组织层面实现工程咨询的整体集成

工程组织通过对设计思想、人力资源、材料物料及技术方法的整合，实现工程由构思向实体的转化。将碎片化的工程咨询服务通过有机整合，引入全过程工程咨询的管理理念，可以从组织层面实现工程咨询的整体集成。

6.3.2 形成知识和创新引导的工程管理组织

无论国内还是国外，工程各参与方通过在更多层次上相互关联和相互依赖，使知识和创新在工程活动中的重要性不断提高，工程设计在其中成为主导，工程咨询方项目管理成为联系主线。引入全过程工程咨询的管理理念，可以使工程设计在工程咨询中起主导作用，引导其他工程咨询业务的进行，形成知识和创新引导的工程管理组织，适应工程管理的现代化和国际化要求。

6.3.3 解决工程建设与项目运营分离的问题

工程建设的功能目标往往是通过项目运营来实现的。在碎片化的工程咨询服务模式下，运营的需求在建设阶段常被忽视。

在政府投资项目中，所有者与使用者的利益是分离的。最终会导致两个“三超”—一是“超估算、超概算、超预算”，二是“超投资、超规模、超标准”，造成社会资源的极大浪费。尤其是非经营性政府投资工程，其投资效果难以衡量，很难追究项目管理者的责任。

引入全过程工程咨询的管理理念，工程咨询方从第三方角度将碎片化的工程咨询服务进行有机整合，有助于解决工程建设与项目运营分离的问题。

7 全过程工程咨询服务实践

住建部选择主营业务为工程设计的24家企业和主营业务为项目管理(建设监理)的16家企业作为试点企业，与本文探讨的全过程工程咨询=工程设计类成果(文件、图纸)+业主方全过程项目管理(服务)，有相通之处。

7.1 江南公司全过程工程咨询的发展路径

江南公司成立时为工程建设承包公司，涵盖工程设计、工程总承包管理两大板块。在工程设计和工程监理业务随主管部门要求分离前，江南公司在全过程工程咨询领域已开展了服务实践，并积累了一些相关经验，培养了一批人才。在市场竞争激烈的环境下，公司一直以“高品质服务客户”为导向，在工程咨询产业链上向前端、后端延伸服务，积极探索项目代建、项目管理、监理+咨询等服务模式，逐步形成了涵盖前期工程咨询、勘察、设计、监理、招标代理和造价等服务内容的全过程工程咨询服务模块。

7.2 江南公司全过程工程咨询的服务模块及内容

江南公司的全过程工程咨询服务包含前期咨询工作、项目实施策划、报批报建管理、勘察与设计管理(含工程设计和BIM管理)、投资控制(含造价咨询)、招标采购管理(含招标代理)、合同管理、施工阶段工程管理(含工程监理)、信息综合管理、验收移交项目后评价、其他管理服务等基本模块，可以根据客户的需求进行灵活组合。

7.2.1 前期咨询工作

(1)规划咨询。包括行业、专项及区域发展规划咨询。

(2)编制报告。包括项目建议书和可行性研究报告的编制。

(3)评估咨询。组织对项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、环境影响评价及社会稳定风险评估等进行评估和论证咨询。

7.2.2 项目实施策划

(1)目标策划。确定项目建设的各项目标，包括质量、进度、投资及安全文明等方面。

(2)管理组织结构策划。确定项目建设的管理组织结构。

(3)项目建设管理制度及管理流程的策划。

(4)总控计划。根据项目建设的总进度目标，制定相应的工作进度计划。

(5)招标采购的策划。对招标工作的标包划分及实施时间进行策划，编制招标采购方案。

(6)技术策划。对项目建设管理拟采用的新技术进行策划，如BIM技术和装配式建筑技术等。

7.2.3 报批报建管理

(1)具体办理项目立项至施工图审查合格。包括项目建议书、立项、可研、规划总平、面积初测、日照分析、初步设计、地质勘查、环评和施工图(含排水、消防、节能、防雷、卫生及水、电、气等专项)的所有报批手续。

(2)办理建设工程规划许可证和建设工程施工许可证。

(3)办理工程建设过程中政府相关部门收取的各项费用的缴纳手续。

(4)办理施工临时用电、用水等手续。

(5)办理自来水、煤气、室外排污、周边道路、电力外线、有线电视、宽带、电话的室外管网施工审批手续。

(6)办理合同备案、质量备案、安全备案等建委相关审批或备案手续。

7.2.4 勘察与设计管理(含工程设计、BIM管理)

(1)勘察方案及勘察工作监督管理。拟定勘察方案，负责对初步勘察成果报告和详细勘察成果报告的审查。

(2)设计需求管理。根据委托人的要求，完成对项目功能需求和质量档次的定位，编制设计任务书。

(3)设计进度管理。根据项目进度总控计划和设计合同，监督管理设计单位，确保其按时提交设计成果。

(4)设计质量管理。包括审查设计过程中新技术的应用及设计成果文件，检查设计文件是否符合规定的设计深度要求、是否符合设计任务书及设计合同的要求等，对设计文件中存在的问题形成审查报告。

(5)设计投资管理。优化设计方案，提高价值功能，做好限额设计，根据委托人的需求组织材料设备调研选型及确定工作，提出优化方案。

(6)深化设计及设计变更管理。负责各专业工程按专业规范要求进行的施工图深化设计实施或管理，在施工过程中控制并管理设计变更。

(7)BIM技术应用管理。利用BIM技术指导设计和施工工作的开展，利用BIM各项成果对设计图纸进行优化，利用BIM各项成果落实各项施工准备工作，完善BIM技术实施规则。

(8)工程设计工作，(若有)。

7.2.5 投资控制

(1)投资决策阶段。协助委托人制定工程投资控制目标，确定合理的投资估算。

(2)初步设计阶段。对设计单位编制的工程概算重点进行审查，协助委托人完成设计概算报批。

(3)招投标阶段。负责审查工程预算书，协助委托人确定合理的招标控制价。若咨询人负责编制工程量清单及预算书，确保成果文件的编制质量。

(4)施工阶段。对工程变更、签证严格按管理流程执行，严格把好工程进度款支付关，协助处理相关索赔事宜等。

(5)结算阶段。及时组织已完工程的结算工作，确定结算原则，对上报的工程结算书进行初审，并配合审计单位的结算审计工作等。

(6)决算阶段。统计整个项目的各项费用支出，协助委托人完成财务决算的编制，并配合相关审计工作。

(7)造价咨询工作，(若有)。

7.2.6 招标采购管理

(1)招标前准备工作。根据招标采购策划方案以及项目总控计划，组织开展相关招标采购工作。协助委托人组织对各类招标采购的潜在投标人、供应商的市场调研和考察等工作，为各招标工作的开展做好充分的准备工作。

(2)招标文件编制审查修改。负责编制资格预审文件、招标文件等，组织相关会议讨论招标文件主要条款，落实招标文件的修改、呈批等工作，协助委托人完成定稿。

(3)招标文件的发布。进行各项招标采购工作前期报主管部门备案审批的手续，完成招标公告、招标文件的发布。

(4)答疑或补遗。根据招投标工作程序，完善招标要求。

(5)开评标工作。根据业主的需要，对所有收到的投标文件进行分析及向业主和评标委员会提交技术报告，详尽分析各标书的技术、商务和经济情况，做好开评标工作。

(6)中标通知书备案及发放管理。完成中标通知书发放及相应备案工作，负责接收和保管招标过程中的各类文件和资料。

(7)招标代理工作，(若有)。

7.2.7 合同管理

(1)合同策划。根据招标采购方案中标包划分情况，确定项目实施阶段的合同架构。招标工作开展前，在招标文件中设定全面合理且有针对性的合同条款。

(2)合同签订。中标通知书发放后，根据招标文件中的合同条款，结合投标文件内容，组织起草合同文件初稿，落实合同乙方提交履约担保。协助委托人完成合同的洽商、签订、备案等工作。

(3)合同履约管理。定期对项目上各类合同乙方履行义务的情况进行检查、考核和评估，针对履约不到位的情况，协助委托人做好处罚工作。协助委托人履行合同义务，做好合同支付的管理工作。

(4)合同风险管理。按照工作流程，严格做好合同变更管理的工作，降低合同价款调整的风险。针对合同乙方违约行为，协助委托人做好索赔工作；同时做好被索赔的预防工作。对合同履约过程中出现的合同纠纷及时查明原因，协助委托人解决。

(5)合同资料管理，妥善保存所有合同及与合同有关的一切资料，在合同履行完毕后将与项目有关的所有合同及有关资料移交给委托人。

7.2.8 施工阶段工程管理(含监理)

此部分内容，略。

7.2.9 信息综合管理

(1)整个项目各类资料的传输、整理、收集、汇总和归档工作。

(2)各个参建单位日常联络工作。

(3)项目部内部管理，如制度建设、考核管理、财务管理、后勤管理等。

7.2.10 验收移交与项目后评价

(1)组织项目的消防、人防、规划、节能等专项验收。

(2)组织竣工预验收工作及竣工收尾整改工作。

(3)完成竣工资料验收及档案整理。

(4)组织竣工验收，并办理竣工验收备案。

(5)组织编制项目使用手册，并组织使用手册的培训。

(6)组织项目回访保修工作。

(7)完成项目后评价工作。

7.3 江南公司实施全过程工程咨询的成效

7.3.1 高度融合各阶段各专业，充分贯彻业主建设意图，节省工程投资

江南公司累计完成全过程工程咨询类似工程 330 多项，通过高度融合咨询服务各个阶段各个专业，充分贯彻执行业主建设意图，利用内外各方资源及企业内部数据库资源，推广设计方案及图纸优化、招标限价审查、变更签证控制等，累计为业主节约投资数十亿元。

7.3.2 总体策划项目实施计划，确保工程建设顺利实施，取得良好综合效益

将项目合理的总体策划具体到每个实施环节，并通过过程中严格按照工作计划执行，进行动态检查纠偏，保障项目进度目标实现。政府公建项目和商业综合体项目等基本提前完成进度目标，取得了良好的社会效益和经济效益。

7.3.3 全方位、全过程提供专业咨询服务，有力保障项目建设质量目标的实现

在建立项目质量管理体制、论证重大技术方案、解决重大管理难题等方面，管理和技术专家充分参与并提供专业咨询建议，提高工程实施效果，保证项目建设质量目标的实现。在完成的全过程工程咨询类项目中，多项工程获得鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑奖、中国钢结构金奖及钱江杯等重点奖项。

7.3.4 取代各阶段费用累加的取费方式，帮助业主节省成本开支

全权委托一家公司实施全过程工程咨询，避免碎片化分头委托和实施，委托费用总体上会有所下降，帮助业主节省成本开支。另外，由江南公司主导统筹组织项目的建设与管理，可大幅降低业主的协调工作量及工作压力。

7.4 监理企业开展全过程工程咨询的优势

江南公司开展全过程工程咨询领域有效服务的实践表明，监理企业开展全过程工程咨询业务具有一定的优势。

(1)监理企业地域及行业分布广，咨询服务涵盖所有建设工程专业。

(2)监理企业能从事全过程工程咨询的人员数量多，是《中华人民共和国建筑法》规定的五方建设主体中最接近全过程咨询的角色。

(3)监理在工程项目最长的阶段—实施阶段全过程积累了丰富的项目管理实践经验。

(4)监理企业在完成项目控制目标方面最具优势，特别是有益于质量控制目标和安全管理目标的实现。

8 结语

(1)全过程工程咨询是对从工程建设项目策划和决策、工程设计、工程项目实施和运营使用，直至项目结束(拆除)的全生命期，提供包含规划和设计在内的工程技术咨询、工程经济咨询、建设工程业主方项目管理等有关的工程咨询服务。

(2)以工程设计为主导，以工程咨询方项目管理为主线，将现有的工程咨询、勘察设计、评估咨询、招标代理、造价咨询、工程监理和设备监理等碎片化的工程咨询服务进行有机整合形成的全过程工程咨询服务模式，可以改变目前工程建设组织方式落后的现状，并且能培育出一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。

(3)江南公司的全过程工程咨询实践，提供了项目管理为主营业务的监理企业转型为全过程工程咨询服务企业的范例，提供了可以为同类企业借鉴的涵盖前期工程咨询、勘察、设计、监理、招标代理和造价等服务内容的全过程工程咨询服务模块。

(4)全过程工程咨询可以采用多种服务方式组合，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案及管理服务。发挥建筑师在全过程工程咨询中的主导作用，原因不在于其行业地位，而源于其具备的知识结构。