开源节流 降本增效 提高企业经济效益

刘平

近年来随着国际油价大幅下跌，石油勘探行业勘探市场大幅下滑，勘探价格“断崖”式下跌，企业进入了“寒冬”期，我们单位也受到了很大的冲击，在此艰难的情况下，我们发扬大庆精神、铁人精神，秉承“过紧日子、过苦日子”思想和“量入为出”理念，统一思想，坚定信心，坚定不移走低成本发展之路，持续推进开源节流降本增效工作，为企业走出低谷，东山再起，起到了重要作用。

一、全力以赴抓好市场开发，努力增产增收创效

市场是企业的生命线，是企业赖以生存的基础。按照“有限市场、无限开发”、“无中生有、有中生新”的市场开发指导原则；坚持“做稳区内、拓展区外、做大国际”的思路，树立为客户创造价值的理念，不断推进技术创新和管理创新，稳步提升市场竞争力，扩大市场份额。

（一）密切跟踪油田动态，做稳区内勘探市场

一是密切跟踪中石油股份公司、各油田公司勘探进展及勘探投资的调整情况，积极主动与油田公司主管勘探部门及研究院沟通，尽可能寻找机会推动项目的部署和实施；二是以成果推动市场，提高成果处理解释质量，强化成果的利用效果和动态管理；加快现场资料处理节奏，发挥初步成果及时作用；利用优质的成果实时与甲方交流，推动甲方勘探部署。三是依靠技术拉动市场，针对油田公司的勘探热点和难点，加强与兄弟单位的沟通，有针对性的开展技术交流，提出切实可行的、依据充分的部署建议，带动油田的勘探部署。

（二）加强沟通交流，全力拓展区外勘探市场

一是高度重视区外油气勘探市场，加强与中石化、中国地质调查局油气中心等单位的联系，密切跟踪项目部署动态，把握各个关键环节，力争获得勘探项目份额；二是加大非常规能源领域的市场开发力度，关注页岩气企业勘探需求，及时跟进页岩气项目钻探结果，依靠技术拉动和成果推动市场；三是继续保持固体矿、铁路勘察领域相关单位的沟通和交流，以标准化项目运作和优质的服务，稳定固体矿及铁路勘察市场；四是加强管线探测业务的技术研发和队伍培养，积极扩大管线探测业务。五是大力开拓浅地表调查、地热地下水、社会工程勘察等市场，在不放弃小规模项目的情况下，积极开发具有一定规模的市场项目。

（三）不断扩大海外市场布局，做大国际勘探市场

按照国际化发展战略要求，优选国际市场开发人员派驻海外各个勘探区域，扩大海外市场布局，不断拓宽技术交流和市场开拓的范围；成立情报室，及时掌握海外市场勘探动态、技术动态，对已获得有价值的信息，密切跟踪，加强攻关，力争中标；对中标项目精细运作，以优质成果推动市场、扩大市场。

二、加强预算精细化管理，增强预算管控能力

按照“量入为出、从严从紧”的原则，结合单位实际情况编制单位财务预算，下达各单位年度市场预算指标，实现压力有效传递、责任层层落实。下达各单位费用控制指标，在整个会计年度，严格按照预算指标管控各个单位的费用支出，实行动态监控，实时进行预警，到达指标停止报销，确保年度各单位支出控制在预算指标范围内。加强项目预算管理，项目预算要科学、合理、准确并及时下达，体现经济效益最大化，各项目单位要严格执行项目预算，合理配备项目人员及设备资源，将项目成本控制在预算指标范围内。严控预算外支出，严格执行预算外支出“一事一报”制度。对项目费用支出、各单位费用支出情况按照下达的预算指标严格进行考核，严考核硬兑现。

三、优化生产运作管理，提升项目创效能力

（一）项目设计要整体考虑各项要求，满足效益最大化。项目设计要满足各部门的措施与要求，技术设计要与经济效益相结合，准确设计各项技术指标，满足项目效益最大化。

（二）项目实行招议标，降低项目成本。制定了项目招议标管理办法，对项目实行招（议）标，在保证安全、质量的前提下，选择经济标合理、技术标过硬的队伍承担项目，除特殊原因外，一经授标，项目投资成本不再进行调整。

（三）详细踏勘工区，精细施工方案。在项目启动前，详细踏勘工区，根据项目所在区域、环境、气候等条件，编制详实的施工方案。各项目单位要按照施工方案，科学合理组织生产，把握好每一个环节，组织好生产。

（四）创新生产组织模式，合理配置项目资源。在困难时期，要破除以往固有的生产组织模式，各单位接受任务后，在保证安全、质量的前提下，合理配置作业人员和设备资源，赢得项目最大效益。对“瘦、小、难”项目以班组为单位，就地取材，精兵简政，灵活机动组织生产，以最少的投入创造最好的效益。

（五）改进管理作风，提供优质服务。机关二线各单位为生产项目要提供全面周到的服务，一是服务靠前，节省人力、财力、物力和时间，二是服务具有针对性，找问题精准，措施得力，三是处理及时，为生产保驾护航，确保项目顺利运行，四是考虑周到，能起到未雨绸缪的作用，为一线解决后顾之忧。

四、盘活存量设备，处置低效、低能、无用设备，向资产运营要效益

盘活存量资产，处置低效、低能及呆滞资产。一是积极与公司内外单位沟通，通过调离或出租形式，用好低效资产，做到物尽其用，避免资产闲置或浪费；二是淘汰故障率高、性能不稳定设备，处置无效资产，实现资产轻量化；三是通过设备升级改造，利用较少费用提高设备使用效能，减少新购设备。

加强设备管理，降低维修费用，延长设备使用年限。加强设备现场管理，规范使用设备，定期维护、保养设备，提高设备使用效能。加强设备进出站验收工作，严格执行进站验收处罚制度，增强项目单位管好、用好设备。

五、压缩组织机构、减少部门费用

对单位职责、岗位相近的单位，进行“拆庙并灶”，对合并后的单位职能、人員编制、岗位职责重新进行调整，富余人员进到人才交流中心，压缩了部门数量，降低了部门运作费用、人工费用。

六、压缩用工规模，控制人工成本

严格控制新聘人员数量，加大在职闲置人员清理清退力度，实现用工总量负增长。生产项目实行一人多岗、减少外雇工使用数量，减少项目用工总量，最大限度降低外雇工人工成本。完善内部用工公开招聘和员工转岗培训机制，鼓励员工到生产项目或劳务输出到外单位。按照国家、集团公司和公司政策，鼓励员工停薪留职，多渠道择业、创业和就业。

七、压减非生产性支出，大力节支增效

严格控制非生产性支出，特别是办公费、差旅费、会议费、业务招待费和出国经费等费用支出。强化费用源头的管控，严格控制非生产性支出预算，从严从紧安排机关、二线单位的费用预算，费用在上年实际支出基础上压缩10%；加强非生产性费用支出监控，严格管控支出进度，对超预算时间进度支出水平的单位及时预警，分析查找原因，并督促整改，确保费用控制在预算指标范围内。

近年来，通过以上“开源节流降本增效”措施的实施，帮助单位度过了一个又一个难关，取得了如期效益，虽然“寒冬”仍在继续，但“春天”已经不远。