企业集团财务管理模式探究

徐 进

(中国财政科学研究院，北京 100142)

当前，世界各国在经济、政治等方面不断交流，我国对世界经济发展的贡献也在不断加强，并影响和改变着传统企业的竞争格局和发展模式。为了获得经济效益，许多大企业相继改变经营策略，走上了集团化的发展道路。然而，通过实践考验，企业集团在迅速发展的同时，由于管理水平有限出现了一些问题，如重复投资、规模效益不佳、资本结构不合理以及资金利用效率低下等。在不断扩大组织规模的基础上，企业集团在财务、人力、资金预算、制度建设等方面的问题逐渐暴露出来。之所以会出现这些问题，原因在于现存的传统型财务管理模式不能满足企业集团作为一种新的企业形态的财务运作要求。企业要想更主动参与竞争，实现自己的目标，必须根据具体情况及时对现有的管理模式予以更新和完善。

本文立足于企业集团的需求这一基础，就目前我国企业集团财务管理模式现状进行分析，指出其中存在的问题并提出改进措施，致力于解决摆在我们面前的这一新的难题。

一、研究意义

(一)理论意义

当前关于企业集团财务管理模式的研究资料中，有许多相关研究都偏向于传统型模式，无法顺应现今企业的发展方向。特别是大部分国有企业集团倾向于应用集中型管理模式，管控力度很大。财务管理模式并无绝对的好坏之分，只要与企业未来需求相协调、能促进企业进步、保障企业盈利就是好的模式。在现阶段，对企业集团财务管理模式论题进行研究，有利于明确各种类型的适用范围及不足之处，并充实这一方面的理论知识。

(二)现实意义

目前我国大型企业多处于传统企业向企业集团转型或者转型完成时期，亟须形成一套有效的管理约束和监督机制。对于大多数企业集团来说，母公司只要求各子公司每月末出具财务报表，不能真实反映其财务管理问题，进而导致母公司无法对子公司做出有效的财务评估与管理，最终会影响集团整体财务目标的达成以及生存与发展。因此，探索与集团整体状况相适合的财务管理模式，有利于实现企业组织整体的财务管理要求。

二、文献综述

(一)国内研究现状

武俊安(2006)提出采用“战略管控+财务管控”的混合型管理模式，其内容是构建“九统一分”财务管控平台。“九统一分”具体包括：机构统一设立、人员统一委派、投资统一控制、融资统一筹划、结算统一调度、预算统一管理、规章统一标准、信息统一分享、绩效统一考核、分级负责搞活。这些措施对企业各方面的资源如人力、信息、资金等构成有效整合，发挥集团企业的协同效应。罗丹(2008)认为，根据财务控制方面对权力的集中程度，我国的企业集团财务管理模式可分为集权式、分权式和集权与分权糅合制三种。贡华章(2009)在《企业集团财务管理——中国石油财务管理与改革实践》中，将财务管理的内容描述为主要是企业针对自身的财务资金从筹集到投资、运营和分配的整个过程的监督和控制，特别关注现金流的控制。邓小军从组织发展阶段相关理论出发，认为各公司应该依据所处的生命周期阶段来设立适合自己的财务管理具体模式，并探讨了企业创业阶段权力高度集中的集权式财务管理模式、引导授权阶段的分权式财务管理模式、合作阶段的集权与分权相结合的混合式财务管理模式。周艳(2011)在分析企业集团财务管理存在不足的基础上，提出了基于网络技术的新型财务管理模式。信息技术的运用可以帮助管理人员对企业的经济状况进行实时监控，从而使及时的在线管理成为可能。张军霞(2011)指出了目前我国企业财务管理在资金管理、预算管理、集分权程度以及人员素质等方面存在的问题，同时提出了相应的改进措施。

(二)国外研究现状

1951年，迪恩出版了《资本预算》，国外理财学界普遍认为该著作对财务管理由融资向资产管理的发展起到了关键作用。此后，注重资金在公司内部的合理配置成为企业财务管理的中心。1952年，马柯维茨(H.Markewitz)在《证券组合选择》中提出了投资组合理论的基本概念，他因此获得了诺贝尔经济学奖。这一理论在成熟的证券市场中是完全有效的。1958年弗兰克·莫迪格莱尼与莫顿·米勒出版《资本成本、公司财务和投资管理》,书中提到了最初的MM理论。1972年,汇集了国外许多相关理论研究的著作的出现代表着西方财务管理理论的成熟。

二战后，许多西方国家的财务管理活动以集权为主，因而表现出较强的官僚主义。此后，有些企业开始采用分散化管理改善这种不良现状，但却产生了成本浪费、机构冗余等问题。近十年来，许多跨国企业的财务管理又开始转向集中管理，这是在现代科技创新的基础上向更高层次的发展，而不是单纯对过去的重复，如德国西门子公司的“黄金财政”法则。

三、企业集团财务管理模式概述

(一)企业集团的概念和基本特征

1.企业集团的概念。1971年，日本经济学家山田一郎提出：“企业集团(Business Group)是以成员企业在技术及其他经济职能上彼此补充为目的，以成员的自主权为前提，在对等互利的原则下形成的持续长久的经营结合体形态和经营协作体制。”1976年，奥村宏在他的著作中提出，企业集团“本质上是大企业之间在资本上的彼此结合，但体现为集团领导制”。

当西方国家经济步入垄断主义阶段，企业集团衍生出了不同的类型，有不同的名称，并且是由多个主体组成的，如托拉斯(Trust)、卡特尔(Cartel)以及各种财阀与利益集团，最后出现了跨国公司等。西方学术界研究“企业集团”这一专业问题是从日本企业集团在全球视野中一步步发展壮大开始的。

改革开放吹响了经济进步的号角，企业集团财务管理模式的相关理论研究及应用由赴日考察团引进我国。1987年，我国第一次对企业集团做出明确定义：“企业集团是为适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次的组织机构的经济组织。”此时计划经济色彩在各行各业都比较明显，这也是时代特点之一。2002年，我国将企业集团界定为：“企业集团是指以母子公司为主体，通过投资及生产经营协作等多种方式，与众多的企事业单位共同组成的经济联合体。”此时计划经济时代的特点逐渐褪去。

从以上定义的发展来看，除了出现时间的早晚不同外，我国和国外都非常强调企业集团是一定形式的经济联合体。日本热衷于采用集中管理模式，也就是集体领导。我国也是由先前计划经济时代采用的集中管理模式转向集权与分权二者相结合的模式。

2.企业集团的基本特征。企业集团从本质上来说是一种企业组织类型，是具备极高发展水平的特殊的多法人经济结合体。其特征主要体现在以下三个方面：

(1)在企业集团中，母公司按层级高低自上而下进行分层，本身拥有子公司，子公司也可能有自己的子公司。利用收购兼并、控股参股以及联营等方式，各经济领域的企业集团便汇集而成。依据企业之间的联系紧密程度可将其划分为四层，即核心层、紧密层、半紧密层和松散层。

(2)企业集团本身并不是法人。在企业集团中，除分公司以外，子公司及其他成员企业无一不具有独立的法人资格，母公司是管理总部，可以集团名义行使权力。

(3)企业集团主要以产权上的联系为连接点，虽然成员间业务往来频繁，联系复杂，但基于产权关系的资本关系才是本质上的联结纽带，一般情况下母公司所持有子公司的股份比例会直接影响到母公司所能够行使的控制权力。出资关系直接影响到集团企业与成员企业的经营决策、战略利益、相应的权益和所承担的风险，因此这种关系更具有长远性和决定性。

(二)财务管理模式的概念与类型

1.财务管理模式的概念。财务管理模式是指在一定的社会经济环境下,对企业财务关系和财务管理活动的各种要素进行的综合描述，是包含财务目标、财务环境、财务观念、财务制度、财务战略等要素在内的有机整体。前面我们已经说到，在内部结构安排上企业集团具有多层次的特点，因此在经济生活中，如果只是依靠建立单一的管理体系，也难以安排好集团整体的财务活动。

2.财务管理模式的类型。企业集团财务管理模式可分为集权型、分权型、集权与分权结合型三种模式。

(1)集权型财务管理模式。采用这一类型的企业集团，大部分财务调配权主要集中于母公司，由母公司对下属各成员单位进行全方位、多角度的管控，在财务上成员企业仅享有小部分的权限。当企业集团规模不大且正处于创建初期，或者由于子公司在集团整体中的重要性不大，使母公司无法对其进行分权时，企业集团应该采取这一模式，进而调整并约束子公司的业务行为，确保集团整体财务目标的完成。

(2)分权型财务管理模式。采用这一类型的企业集团，下属的各子公司与集团总部的关系较为独立。当各成员企业在日常运行过程中出现重大的财务活动时，母公司仅需要对其进行大体的分析与审核之后，予以审批执行，不会直接干涉其生产经营活动，而是注重结果控制，如子公司股本增减、股利分配以及经营者任命等，日常经营活动的决策权会交给子公司，子公司的职责就是将日常经营活动的决定告知母公司，由母公司在集团内部进行记录。这一模式主要适合于资本型企业集团、子公司数量较多的企业集团或者对企业集团整体大局不太重要的子公司。

(3)集权分权结合型财务管理模式。集权与分权是相对而言的，二者在一定程度上是相辅相成的。因此，这一类型是整合了集权式与分权式各自的优势，对于关系到集团整体的持续经营与生存发展的事务如企业绩效考量、财务策略、资源利用等方面，母公司会严加管控，依照集团内规章制度依次向下审批；而对于涉及各单位所属的生产项目安排、职工福利及工资奖金等问题，均由企业集团授权各单位在一定范围内根据具体情况进行处理与决策。其目的在于通过授权，激发整个集团职工的工作积极性，由各单位利益带动企业集团利益，由集团发展引领各单位发展。

通过表1对三种财务管理模式的优缺点分析，可以得知不同的模式有各自不同的优点与不足。如果母公司权力过于集中，各子公司可能会降低参与业务的主动性与积极性，以及经营发展所需的竞争力与生命力；如果权力过于分散，仅仅依靠形式上的资本联系和行政隶属，缺乏企业整体自发的共同目标驱动，只会进一步导致组织和管理工作松散，财力的分散会使各子公司从自身利益出发，缺乏全局观念。因此，企业集团财务管理的关键在于把握好权限的集中程度。没有固定统一的衡量标准，只有适合自己的才是最好的。不同企业的特点和需要都不相同，只有在总体的经济环境下选择相匹配的模式，最大程度上激发管理活动的经济价值，企业才会更好地发展。

表1 不同财务管理模式的对比分析

四、国外企业集团财务管理模式简介

(一)日本企业集团财务管理模式

目前，日本的企业集团主要分为两类：六大企业集团和以新日铁、日产、丰田、东芝等企业为代表的新兴重工业大企业组建的集团。日本的企业集团在构建财务管理模式时普遍坚持“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的原则，按照各自的责任层次高低自上而下进行决策，依照产权关系自上而下实施授权，这样的运行机制体现出日本也同我国一样实行集权与分权二者相结合的财务管理模式。在财务监督方面，采用自上而下并且内外结合的管理机制，在集团总部设立自己的监察机构，起到对各事业部门的监察作用，进而能够有效管理子公司的财务活动。松下公司(Panasonic Corporation)是日本电器行业的大型企业集团，其财务管理模式值得我国借鉴学习。首先，在集团内部成立财务监察部，主要对下属各部门实施全面的检查。其次，要向总经理汇报评价具体情况并给出针对性的建议。最后，对规模小的公司要根据重要性原则确定对其管理权限的下放程度。

(二)欧美企业集团财务管理模式

欧美企业集团最初是典型的资本纽带控制型企业集团，简单来说就是以资本为纽带，上一级企业通过投资达到对下一级企业股权的控制，这也是在我国多见的具有母子公司结构的企业集团类型。美国杨森制药集团的财务管理模式具有二级集中的特点：首先，每年年初财务人员都要根据相关年度规划做出本年的财务预算，当日常业务发生时都要以此为衡量标准；对于非日常业务的发生如个别费用开销等，各部门都需要说明情况并阐述相应理由，才能上报给母公司，由母公司审核通过后再予以办理。这充分体现了其财务管理的集中性。其次，对于各子公司的综合业务往来情况及具体财务状况，母公司完全能够了解得清清楚楚并对其施加控制。各地区的子公司完全可以按照公司所在地本位币进行记账、审核等财务处理，集团则需要将上报的子公司财务报表按照不同的币种进行财务处理，同时对影响集团整体损益的各项指标进行对比分析，时刻跟踪子公司的经营状况。

五、当前企业集团财务管理模式存在的问题

在当前的经济环境下，不同的企业集团要想获得发展，尽管其所要求的具体的市场环境和身处的行业特点都大不相同，但在财务管理方面所面对的问题或机遇则有一定相似之处，如在一定程度上计划经济的影子仍然是水利、电力等某些领域所具备的特点。这些行业关系到我国公共社会正常运行的方方面面，需要政府的规范治理及政策管控。我国企业集团在财务管理方面主要存在以下四个问题：

(一)大数据下财务管理信息“碎片化”

部分企业在实施财务信息化管理中，缺乏整体规划，对财务信息化建设缺乏系统、长远的考量，导致财务信息化管理呈现“碎片化”状态。部分企业财务内部各项系统之间与其他业务系统之间都各自为战，信息传递与反馈不及时、不通畅，大大降低了财务信息化管理的效率及价值。例如，财务内部的会计核算、资金管理、税务管理、报表管理等建立了不同的系统或平台，相互之间未实现深度融合，各自独立；财务的各项系统与公司的经营管理、人力资源管理、项目管理等系统也未实现衔接，导致企业无法实现“业务财务一体化”管理。

(二)集团内部财务管理制度及模式不完善

企业集团的正常运行离不开制度的保障及约束。正如任何行为都需要相应具体的规章制度予以约束一样，财务管理也不例外。完善的制度体系能给员工行为、日常业务开展，以及母子公司的相互约束等带来明确可行的判断标准。

1.财务管理制度。首先，不同的财务管理环境要求企业要与时俱进，通过对日常财务运行情况的有效监督，及时查找当前存在的不足，继而依据实际情况建立一套符合企业自身具体情况的财务制度体系。除了集团内部应该根据具体经营情况与发展需求建立财务章程以外，各子公司也要在集团规章的总体体系中建立与自身实际相匹配的财务制度。其次，利用互联网帮助管理人员加强财务监督工作，注意互联网安全问题，通过技术创新防止财务信息的泄露或丢失。再次，财务目标要清晰明了，确保各成员理解并明确各自职责，要尽可能最大化地将职工利益与企业总体效益联系起来，通过各成员的积极参与来增强企业整体的创造力。最后，财务人员的管理理念还比较保守。这都是制约财务模式改善的因素。

2.财务管理模式。在现实经济活动中，过度集权和过度分权是我国企业集团在企业财务管理上容易产生的两个弊端。无论是从母公司对子公司的管理来看，还是从集团整体的长远发展来看，这两种情况对企业整体的发展都是不利的，最终会进一步增加集团总部承担的财务及经营风险，资源共享及有效配置难以实现，管理模式无法有效适应企业集团进一步发展的需求。

(三)资金运用效率低，缺乏有效管控

会计核算和全面预算的发展为企业提供了良好的管理平台，资金管理成为企业管理的重要部分。目前，企业集团的资金运用效率低，集团无法有效掌握资金的流向，对各子公司的财务监控力度较弱，动态监控大多仅是停留在概念层面。这主要有以下三个原因：一是企业集团的财务资源尤其是资金资源被分散于多个地方，因此各子公司均会有一定的闲置资金，而散布于各子公司的资金不能在一个平台上与其他子公司实现共享，无法对其进行集中使用，导致集团整体的资金利用成本虚增。二是由于集团内部的资金流动性较差，使集团无法提升自己的整体资金规模优势。三是企业集团对各子公司的资金监管不到位，缺乏长期有效的监督，使资金运用风险较大。

(四)集团公司对子公司的全面财务管理的控制缺失

财务管理是一项精细而准确的预测、规划及调整工作，涉及到企业运行的各个方面。它包含着关系到母子公司的财务行为及财务关系的一系列相关措施：第一，在事前环节对公司尚未发生的各项经济行为进行预算控制；第二，在事中环节对公司正在发生的经济事项进行及时跟踪与督导；第三，在事后环节对已经发生的事项进行评估与审计反馈等。这些举措应贯穿于企业集团生产经营的全过程。

但是，目前企业集团内部对各成员公司的财务管理控制缺少统一的指导与监督，全面的财务管理职能也存在不足之处，亟须对症下药以确保财务管理行为能够走上科学有效的轨道。具体来说，财务管理控制活动的要点关键在于事后控制，一般在事前和事中环节都缺少相应的检查和监督。事后控制的最大缺陷就在于如果事前、事中控制做得不到位，将不利于提高企业的经济效益。因为企业集团的财务控制尚未形成完全统一的制度体系，集团对各子公司也不能做到实施统一控制，各子公司独立运作，从而导致集团内部出现混乱的投融资活动以及不合理的资本结构，使企业出现多次重复投资导致投资效率低下或使银行负债虚增的情况，最后使集团内部缺乏应有的凝聚力，整体的综合优势被减弱。因此，2008年金融危机的出现所造成的经济不景气并非没有原因，一旦如此，本身规模庞大的企业集团就会陷入困境无法脱身。

六、完善我国企业集团财务管理模式的对策

(一)全面推进企业业务、财务、管理一体化建设

企业集团应当对各项财务流程、业务流程及管理需求进行全面梳理，明确需要建立哪些财务信息系统及业务信息系统，并进行统筹规划。根据企业集团的管理需求，选择适合企业实际的软件，选用不同的软件时要考虑如何实现软件之间互联互融。

大型企业集团管理级次多、成员企业多、业务复杂，因此要提升信息化管理水平，可量身定制符合企业需求的软件管理系统，统筹建立会计核算系统、财务预算系统、财务报告系统、资金管理系统、税务管理系统、产权管理系统等财务信息化管理系统，以及供应商、客户、经营管理、项目管理、人力资源管理等业务管理系统，使企业的信息化管理系统能覆盖企业的各项主要业务，并实现各系统之间的对接融合与互联互通，实现交易信息的自动处理、传递、反馈，从而推进企业业务财务一体化管理。

(二)优化企业集团的管理体系，解决好财务管理权限上的集权与分权关系

企业集团要以明晰的产权关系为基础，进一步提高集团公司的母公司、子公司的综合管理体系，使得母、子公司与总、分公司能够在法律所规定的范畴内依照自己在企业集团中所处的经济层次进行发展，承担相应的责任与义务。

母公司主要负责指导自己的子公司在宏观的经济局势和政策要求下对重大事项做出科学正确的市场决定，组织或指导子公司在一定程度上按母公司的意图进行购销存等生产活动，并且能够以母公司为主导，在快速的市场运行中发挥企业集团的规模优势。但在财务上，各成员企业应当拥有相对较多的自主决定权。子公司要按照其自身的经营成果独立拥有其全部的经营成果。

母子公司系统下的企业集团中的各个成员企业，就法律意义而言都具备独立法人的地位。因此，独立法人单位对自己的各类资产所有权都是完整、独立的。在财务管理权限这一问题上，母公司就必须与下属的各子公司正确地处理好集权与分权的关系。根据我国现代企业管理体制的相关要求，集团母公司在财务权限上对下属子公司的统一规范及管理，只能是在基于风险防控基础上的统一内部控制制度，基于经营成果可比基础上的统一内部会计制度，基于企业信息同类可比并边缘内部考核基础上的统一会计信息归并范围和披露方式等。而对于各子公司所拥有的资产等财权以及经营成果分配权等权利，母公司均不能对其进行支配，只能是通过股东会、董事会等方式来发表意见。

(三)以资产为基础，理顺产权关系

企业集团可以通过理顺产权关系从而对各子公司实施全面管理。这样可以使母子公司以明确合法的身份参与有效的经济活动，不仅有利于母公司以出资人的身份对各子公司进行有效的管理，还能使子公司在法律允许范围内以独立法人的身份参与市场竞争，可以调动其生产经营的积极性。目前，在我国企业集团的法人治理结构中最为典型的以资产纽带关系为基础建立起来的就是股东会、董事会、监事会三会的构成及运作。

在以资产联系为基础的企业集团中，上一层级公司参加下一层级公司的股东会，根据该层次公司的章程，按照所持股份比例作为行使表决权的标准，通过行使表决权对被投资企业的重大事项进行进一步管理与控制；母公司还要根据对被投资企业的所持股份比例派出董事及监事，参加被投资企业的董事会，审议该公司与中长期目标和年度工作规划相关的文件，并行使表决权；监事则在国家法律法规所允许的范围内根据出资人的意图对被投资企业的重大经营活动进行监督审查，通过参加监事会对有关生产经营与发展的重大事项审核并进行表决。

(四)组建财务公司，实行资金集中有偿使用

企业集团可以发挥自身在财力和物资上的规模优势，通过行政等途径并利用政府的金融政策，建立自己的金融平台即财务公司，使其成为整个集团的金融中心、结算中心以及现金流的监控和调配中心。这样可以把本企业集团中各子公司的资金汇集起来，在它们之间进行有偿使用、互通有无，从而实现降低企业集团整体资金成本、提高企业集团盈利能力和综合竞争力的目的。

一般来说，在企业集团中，各子公司对其本身的各类资产都拥有法律上的所有权，资金所有权也包含于其中。首先，即使母公司在财力和物资上具有比较大的规模优势，也不可能随时无偿地在资金方面对各子公司进行援助，毕竟财务管理的目标是就整个集团而言的。其次，资金是流动的，各成员企业的产品结构、信用状况及经营业务状况的不同可能会导致资金出现动态的余缺情况，这时缺乏资金的子公司迫切需要筹集资金以解决困境，资金富余的子公司则在市场上等待获利时机。如果在集团内部不能找到合适的渠道使各子公司之间在资金使用上互通有无，则资金整体的使用成本必定会进一步增大，也会使资金利用效率因此而降低，这对集团发展来说无疑是一种长远损失。从这一点可以看出，集团公司妥善处理好财务权限上的集中与分散程度对其生存与经营是至关重要的。例如，上海梅山有限公司(以下简称梅山)在1998年上海地区钢铁行业重组之后，成为下属于宝钢集团的全资子公司。经过宝钢集团内部重组后，梅山公司只有借助强化自身资金统一集中配置的手段，来提高公司整体的利润率，保证自身成员的持续运营。总账户由梅山公司在基本户银行开设，分账户由下属的各子公司根据自身业务需要、地理位置等条件选择设立，二者在银行之间的业务往来无手续费。这样做的好处是可以在集团财务中心通过总分账户之间的来往将各成员单位的资金汇集到一起形成一个类似于蓄水池一样的空间，使集团的沉淀资金能够在各成员之间流动，不仅满足了资金需求，也降低了资金成本。

国内很多企业集团吸收了国外企业集团财务管理模式的科学之处，利用国家法律法规，成立属于本企业的专属财务公司。充分利用好母公司可集中的财权，将所有动态的现金流量集中到集团专属的财务公司，然后利用财务公司的金融政策并使用信贷工具合法、有偿地实现现金流在企业集团各成员企业之间的流通，这一做法既能使母公司拥有集中的财权，又能充分地满足下属各成员企业资金融通的需要，一举双赢。