建设世界一流能源化工公司

以发展质量和效益作为企业发展的核心竞争力，是建设世界一流最本质的竞争能力，是企业全部工作的出发点和落脚点。

1999年，中国石化第一次参加《财富》世界500强评定，以营业额340亿美元排名第73位。2017年，中国石化以2675.18亿美元营业收入，位居世界500强第3位。就发展规模和成长速度而言，已经深度嵌入世界能源化工市场格局的中国石化，不逊色于埃克森美孚、荷兰皇家壳牌、BP等一众老牌巨头。

紧抓改革开放黄金机遇期，中国石化从步履蹒跚走向世界一流。

2013年，中国经济进入“新常态”，经济速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的局面仍将长期存在。美国经济增长迟缓，欧债危机不断恶化，国际油价剧烈波动，世界经济波诡云谲，石油石化行业变革日益加剧。

内外部环境的新约束与挑战，不断警醒中国石化：站上新起点，企业面临的最大问题不是规模和速度的问题，而是质量和效益的问题，提升发展质量、增加经济效益比以往任何时候都更加迫切。

以发展质量和效益作为企业发展的核心竞争力，是建设世界一流最本质的竞争能力，是企业全部工作的出发点和落脚点。

2013年以来，中国石化走上转方式、调结构的高质量发展之路，探寻世界一流能源化工公司的建设秘诀。

调结构推动市场化改革

我国经济增长速度从高速增长转向中高速增长，经济结构中第三产业比重不断提高，以重化工为代表的第二产业比重逐步降低，直接影响就是石油石化产品需求增长放缓。靠投资拉动、粗放经营的传统增长方式已难以为继。过去许多被世界经济和国际油价高速增长掩盖的结构和机制矛盾，开始暴露。

支撑企业增长的新动能究竟何在？党的十八届三中全会审议通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出“使市场在资源配置中起决定性作用”的重大论断。在党的改革纲领性文件指导下，中国石化将改革焦点直指市场。

“市场化运营的发展模式，就是既要按照打造国际国内市场竞争力的方向深化改革，又要使集团内部上中下游之间、各企业之间在资源优化、产品互供、技术分享、提供服务等方面遵照市场化原则运行，以便真实反映各业务主体的盈利能力、技术、管理水平和市场竞争能力。”时任中国石化董事长、党组书记傅成玉表示。

以提升发展质量和效益为目标，中国石化将调整结构作为加快转变发展方式的主攻方向。

国内上游业务，企业重点调整储量产量结构，强化效益观念，突出抓好经济可采储量，提高勘探成功率、储量动用率、油气商品率，严格控制成本，实现高效勘探开发；对于天然气业务，企业重点抓好资源、市场、管网设施的战略布局，推进产业链优质发展，努力提高在全国天然气产量、经营量中的比重。

境外上游业务，企业重点调整布局结构，慎重把握新项目收购，全力抓好已有项目的资源开发、运营管理和资产运作，实现增值创效。

炼油业务，中国石化立足老企业脱瓶颈改造，调整装置结构，解决炼油化工不匹配的问题，多产高附加值产品，提高出口能力；化工业务，重点抓好原料和产品结构调整，加快发展以煤制气为主的煤化工，加快境外天然气化工布局，及时关停无边际效益装置；油品销售业务，突出效益导向，提高加油（气）站的发展质量和单站销量，加快成品油管道布局和建设，推进非油品专业化、市场化发展。

石油工程和炼化工程技术服务，发挥重组整合优势，通过“收缩一批、退出一批、整合一批、发展一批”，不断减少中低端业务，加快发展高端业务，着力培育国际竞争力。国际贸易业务，重点加快境外仓储物流体系建设，促进贸易能力提升，做强做大国际贸易。矿区（社区）业务，本着有所为有所不为的原则，加快推进市政类、公益类业务社会化，逐项研究经营性业务专业化经营模式。

通过抓重点、补短板、强弱项，加快跨越产业结构调整关口，中国石化不断实现高质量发展、持续向价值链中高端跃升。

胜利油田海上平台。孙光明 摄

转向管资本

经历重组上市，建立现代企业制度、改制分流等改革洗礼，中国石化在35年国有企业改革进程中，搭建起了趋于完善的公司治理机制和结构。

挺进世界一流能源化工公司队列，机制活力和治理能力现代化要求，为企业改革提出新的挑战——要大而强，快而优。

“前30年，应该改、可以改的基本改了，今天的改革已经进入深水区，牵一发而动全身，任何单项改革、单一领域的改革都无法单兵突进，都必须从总体上统筹规划、整体设计、协调推进。”傅成玉说。

党的十八届三中全会以来，深化国有企业改革全面推进。中国石化在以往改革的成果基础上，提出积极推动集团总部成为以股权为纽带、从资本层面对全资和控股企业的国有资产进行监管的控股公司。

2013年，炼化工程公司在香港成功上市，进入了国际资本市场，为下一步石油工程等业务改制上市探索了经验，起到了示范作用。

2014年，中国石化启动并完成油品销售重组引资工作，按照公平、公正、公开、透明的原则，采取公开竞价的方式，引入社会资本实行混合所有制经营取得实质性突破，打响了中央企业混合所有制改革第一枪。

集团层面从管资产转向管资本，内在要求公司按照市场机制建立企业的管理制度、运行制度、激励约束政策和制度。中国石化需要跨越公司治理关口。

“1998年以来，公司资产规模增长4倍多，但公司治理体系和治理能力建设滞后，既有国际上常见的大公司病，又有中国石化现阶段特有的问题。”中国石化总经理、党组副书记戴厚良说。

针对企业存在的总部职能定位不够清晰，企业责权利不匹配，管理层级多、机关臃肿，部门之间、上下之间沟通协调不够畅通，制度建设碎片化严重等突出问题，戴厚良将原因概括为“思想观念与激烈市场竞争不适应、僵化的管理模式与公司发展不适应这两大主要矛盾。”

改革奔着问题而去，中国石化从国际投资业务着手升级。为理顺管理关系，推进转型发展，2018年6月28日，中国石化整合国际和资本、金融业务，挂牌成立中国石化国际合作部、资本和金融事业部。

按照规划，国际合作部作为中国石化职能管理部门，将按照专业化发展、市场化运作和一体化统筹的原则，统筹归口管理公司国际化业务、对外合作、外事管理等工作；资本和金融事业部将积极探索新体制、新机制，对公司所有新兴产业的财务投资和各类金融服务业务进行集中、统一、专业化管理，主动谋划和推动从管资产向管资本转变。

创新驱动成“火车头”

进入新常态，国内成品油消费增速、国内乙烯当量消费增速已连续多年下降，其中柴油消费去年开始负增长，加上车用燃气、电动汽车、生物燃料等替代能源和新能源快速发展，成品油需求增长空间越来越小。

市场变化加剧不断证明：石化行业产能过剩问题的严重性不亚于钢铁、水泥、玻璃等行业。

结构性产能过剩，需要结构性升级来化解。随着我国消费结构升级，个性化、多样化消费渐成主流，更多地需要高性能化工产品，以全球视野和战略眼光，加快新产业培育，企业向产业链中高端发展迫在眉睫。

创新驱动，根本在于科技变革。事实上，中国石化在30余年的发展过程中，已基本掌握了行业的全套技术，在个别领域达到国际先进或领先水平，但总体上技术还是处在“你有我有全都有”“你干我干都能干”的水平，独门绝技仍然偏少。

2016年1月，时任中国石化董事长、党组书记王玉普在集团年度工作会议上，将创新战略推向新高度。他强调，“创新驱动战略，就是坚持把创新摆在公司发展全局的核心位置，强化创新链与产业链、价值链的结合，构建激发创新活力的体制机制，不断聚集发展新动能、释放发展新动力。”

以创新驱动作为引领公司发展的“火车头”，中国石化优化科技资源配置，实现协同创新和开放式创新；改进科研投入机制，突出科研投入的成果导向，提高科研投入产出效率；加强新产品、新技术开发的体制机制创新，推进研发、设计、生产和营销等联合攻关，在新产品、新技术开发上走出一条新路；完善以科研能力和创新成果为导向的科研人员分类考核机制，探索建立创新成果利益分享机制，充分调动科研人员的积极性。

砥砺攻坚，中国石化科技创新结硕果，其中不乏一些独门绝技。

中国石化“特大型超深高含硫气田安全高效开发技术及工业化应用”项目获2012年度国家科学技术进步特等奖。中国石化“高效环保芳烃成套技术开发及应用”项目荣获2015年度国家科学技术进步特等奖。

2017年，重大关键技术攻关取得新突破，涪陵大型海相页岩气田高效勘探开发等3项成果获得国家科学技术进步一等奖，烃类分子结构导向转化化工原料高效生产技术等2项成果获得国家技术发明二等奖。全年申请专利6798件，获得专利授权4239件，持续保持中央企业领先地位。

新时期，新能源生产和消费革命正在酝酿之中，必将对传统能源生产和消费方式带来巨大冲击。为创新赢得主动权，中国石化在地热能、生物质能、太阳能等领域进行了积极探索，地热开发利用处于国内领先地位，自主研发生产的1号生物航煤实现跨洋商业载客飞行，“变废为宝”的新一代生物柴油技术开发成功。

资源统筹、开放合作

借力全球市场不断开放的东风，中国石化自2001年起，踏上了海外资产收购的快车道。

为弥补国内“先天不足”的资源短板，中国石化海外资产版图，已成功触及非洲、南美、中东、亚太、俄罗斯—中亚、北美等六大油气富集区，同20多个国家合作开发50个油气项目，2012年境外权益油气产量近3000万吨油当量，全球资源投资格局初步形成。

不过，企业投资经历了高歌猛进之后，规模与效益之间的矛盾开始大量凸显。

2014年以来，国勘公司陷入困境正是矛盾的集中写照。

国勘公司新一届管理团队上任之初，总结出企业的三大矛盾：一是资产结构和质量不合理；二是财务压力大；三是体制机制僵化。“本质上还是企业的竞争力与规模、速度不匹配。”

显然，在更加强调投资效益和市场配置资源的改革背景下，投资回报率及资产质量成为衡量企业核心竞争力的关键指标。为提高海外市场投资效益，中国石化采取了一系列切实举措。

中国石化涪陵页岩气开发功勋井。陈鸣启 摄

管理机制方面，国勘公司确立“五做三能两化”的目标，即做准决策、做优机关、做强支持、做精海外、做实监督；职位能上能下，人员能进能出，收入能增能减；管理制度化、信息化。

海外资产方面，国勘公司一方面通过适时出售、购买优化现有的资源结构；另一方面，根据项目情况实施更加精准的一项一策管理。

压投资，提效益，中国石化海外市场改革根本目的在于稳扎稳打国际化。

优化存量，也要挖掘增量。当前，面对国内炼油和销售业务已经由“蓝海”进入“红海”，市场白热化竞争成为常态，中国石化亟待统筹国内国际两个市场、两种资源，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，在新兴市场攻坚战中赢得胜利。

自“一带一路”倡议提出以来，中国石化抢抓机遇，不断将优势资源带到国外，为企业建立海外优良资产、优化投资结构提供了重要支撑。

2017年，中国石化提出“4322”合作构想，全力融入“一带一路”建设，与沿线国家开展多领域、深层次的紧密合作。

截至2017年底，在“一带一路”沿线国家中，中国石化在10个国家有17个油气合作项目，俄罗斯UDM项目成为中俄油气合作典范；建成6个炼化和仓储项目，与沙特阿美合资的延布炼厂拥有世界领先的炼化设施；在21个国家开展石油工程技术服务，是沙特、科威特第一大钻井承包商；在11个国家开展炼化工程技术服务，承建的哈萨克斯坦芳烃项目是该国第一套现代石化生产装置，马来西亚拉比德炼厂渣油加氢项目是首个大型工程总承包炼化项目。

党建铸就红色盾牌

“哪里有党员，哪里就有党组织，哪里就有党的工作。油田开发建设每向前推进一步，党的基层组织建设就跟进一步。”在中国石化胜利石油管理局，党建工作被提升至如此高度。

从加油站里的“胜利铁军”，到滨南采油厂明星创效大队，在这片有着57年建设历史的革命土地上，流传着一段又一段红色传奇。红色精神代代传承，胜利油田构筑起了中国石化“振兴石化”宏伟蓝图的坚强堡垒。

与胜利油田相同，中国石化还有千千万万的红色细胞因子。中国石化有2.2万余个党支部、47万多名党员，绝大多数支部建在基层单位，每一名党员都在支部里。筑牢红色堡垒，成为中国石化实现企业党的建设与企业经营管理的深度融合的“最后一环”。

近年来，面对严峻复杂的挑战，特别是安全、环保、稳定、拓市、创效的压力，中国石化党组要求各级党组织尤其是基层党支部发挥直接联系党员、联系群众的优势，找准服务生产经营、凝聚党员群众的着力点，建强基层班子、带好基层队伍，把基层广大党员和群众充分动员起来、组织起来，进一步转变观念、鼓舞士气，深化改革、攻坚克难。

2017年，中国石化按照党中央关于建设中国特色现代国有企业制度的部署和要求，完成集团公司及8家境内外上市公司“党建入章”工作，党组织发挥作用进一步组织化、制度化、具体化。

“企业党建工作和生产经营是‘一体两面’的关系，是你中有我、我中有你、相互融合的关系。”2016年，戴厚良在中国石化祝建党95周年暨党建工作会议上强调，“当前和今后一个时期，企业面临的挑战和困难很大，肩负的责任和任务很重。越是这种时候，越是要加强和改进党建工作，越是要推进党建工作和中心工作深度融合，努力在完成生产经营任务、推进改革发展稳定中发挥党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。”

进入新时代，党的十九大发出了“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的动员令。为此，中国石化更加明确突出党的政治建设、坚持融入中心抓党建、抓好领导班子和干部队伍建设、推进党风廉洁建设和反腐败工作、实施人才强企工程，为实现公司战略目标、成为党和国家最可信赖的重要依靠力量发挥关键作用、奠定坚实基础。