浅析航天企业事业部核算管理

/北京空间机电研究所

事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，实行自主经营和独立核算。事业部管理模式最早应用在美国通用汽车公司，该公司在20世纪兼并了许多中小企业，规模迅速扩大，但内部管理混乱，为此总裁斯隆提出进行组织改革，实行事业部管理模式，使公司的发展取得了突飞猛进的进步。各事业部既是受企业总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品或市场的责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部作为实体归属于集团总部，负责项目和小经营单位的管理，事业部的管理模式、组织架构、授权模式、业务流程、信息流程、决策流程等各个方面在各企业中均大同小异。

航天企业事业部制管理模式是近些年出现的趋势。以往，航天企业都是以专业技术为基础的单项经营，采用直线职能管理，产业链条短、经济规模小、产品成本高。近年来，随着国家任务投入趋缓，仅依靠国家指定任务已经无法满足航天企业生存和发展的需要，加上外部竞争环境恶化，航天工业的准入门槛降低，传统的直线职能制体制已无法驾驭多元化产品并存的格局，更不能适应可持续发展和规模化发展进程。在此背景下，企业根据自身情况进行多元化改革，转型发展，借鉴国内外企业的改革经验，对优势部门进行了从研究室向事业部的改革与转变。事业部的出现激励和调动了各部门的积极性，促进各类产业协调稳步前进。

事业部成立后，人员结构、经营环境和管理方式受到巨大的影响并发生深刻的变化，这就需要制定切实可行的管理制度和考核办法来规范和指导事业部的发展。经济运行管理是事业部管理工作的重要方面，其中核算管理是事业部经济运行管理的核心和关键，它体现了企业管理者对事业部发展的战略思考，是事业部考核的基本前提和兑现奖励的重要依据。事业部核算管理主要是对事业部的经营收入和各项经济业务活动产生的费用进行核算的管理措施，其主要目的是指导事业部扩大市场份额，壮大产业规模，降本增效，实现利润。核算数据直接反应事业部的经济运行情况，是事业部经济运行好坏的晴雨表。

一、核算管理思路及特征

航天企业的任务来源是多渠道的，对应的核算管理基本思路是：对应任务，对应经费，完成任务，获得经费。通常运用“单项目核算、多项目汇总”的手段实现，即对事业部承担的每一项任务进行单独核算收入，对事业部每一项支出进行记账统计，最终各项目收支进行汇总。核算管理通常具有导向性、准确性、一致性和灵活性4个特征。

1．导向性

企业为了实现长期战略目标和短期考核指标，会根据事业部的特点为其规划各种发展领域和方向，同时下达一定的考核指标。核算管理通常作为管理制度和管理手段，指导事业部在相关领域和方向投入相关资源，带有一定的导向性，如横向产业规模较弱、市场份额较低的企业在编制核算管理制度时通常将企业任务和市场任务的核算标准进行差异化制定，引导事业部优先开拓横向市场，争夺市场任务，并且在预算使用和事业部考核上予以倾斜。

2．准确性

核算管理数据记录了事业部所完成任务获得的经营收入和支出的每项成本，将直接用于事业部考核，因此需要绝对准确。核算管理数据由于统计事项复杂、统计量巨大、修正要素多，因此需要尽可能避免口头承诺或纸质记录，而是依靠信息化系统来实现事业部的核算管理，确保核算数据的准确无误。

3．一致性

核算管理一致性是指同一时期、同一类项目应按照预先制定的规则进行收入和成本核算，切勿朝令夕改。只有保持前后口径一致、统计方式一致和统计原则一致，才能得到真实可信的核算数据，才能获取事业部的真实运行情况。如果核算管理规则随意变更，那么核算管理数据的准确性将大打折扣，事业部的公平考核也就无法实现。同时，将核算数据用于事业部绩效兑现时，应充分考核事业部的行业和性质差异，必要时对核算管理数据进行合理修正，以实现各事业部核算管理的一致。

4．灵活性

由于统计方法和工具的欠缺，加上管理过程中难免出现规章制度不能全面覆盖的特殊事项，需要在事业部核算管理中进行适当的调整和修正，这些事项通常采用一事一议的方式灵活处理。例如，涉及事业部重大战略调整、重大投资、长远投资等问题上，由于事业部自身存在一定局限性，如果采取一成不变的核算管理方式会让其逐渐失去机遇和市场地位，进而最终被淘汰。核算管理的灵活性可以保证事业部在遇到特殊事项时能获得企业的强力支持，不错失机会，确保事业部长远可持续发展。当然，在保持灵活性的同时，应规范这类事项的管理程序，制定审批流程，避免随意性和管理的不规范。

二、收入核算

收入核算是对事业部完成协作配套任务所获得的收入进行核算，是体现企业对事业部管理思想的重要方面，是事业部核算管理的核心。通过收入核算，可以衡量事业部经济运行规模和经济结构，航天企业实现收入核算通常经过任务确认、收入分类、核算定价和收入确认4个步骤。

1．任务确认

事业部接到任务后，首先应对任务进行明确，避免后续经营风险，这是收入核算的基本前提，应明确任务周期、标的和数量等信息，输入可以是多种形式，包括合同、启动协议或任务书等。

2．收入分类

任务确认后，通常需要按照事业部承接任务的来源进行分类，简单的可分为企业任务和市场任务。将事业部承接的任务进行细分后，可以按照分类对不同任务进行差异化的核算定价和预算授权管理，以体现各企业对事业部管理的个性化。

3．核算定价

核算定价是收入核算管理最复杂但是最关键的过程。市场任务的核算定价依据通常是合同额，即依据事业部签订的市场合同额进行定价，而企业任务核算定价则较为多样，通常可分为按照上级批复价、市场估值和预算成本3种方式，定价方法分析见表1。

在企业任务定价方式选择上，应尽可能优先按照上级批复价或市场估值进行定价，这2种核算定价模式能极大地减少收入核算定价工作量，提高工作效率，减少内耗。采用这2种方式进行核算定价时，核算管理部门会与事业部事先制定核算价格标准，事业部按照价格标准单价×数量的方式进行收入核算定价，称为标准价核算。

表1 企业任务定价方法分析

当无明确上级批复价和市场估值时，通常采用核定预算成本的方式进行核算定价，即事业部根据产品状态编制成本预算，与企业核算管理部门进行谈判协商，达成一致后作为定价金额。由于每次谈判无固定价格标准，需要双方谈判确定，因此这种方式称为非标准价核算。非标准价核算谈判流程长、过程复杂，易产生矛盾和内耗，但优点是能较为准确地了解产品成本，为后续产品推向市场奠定价格基础。

4．收入确认

事业部在完成相关产品或服务后需要进行收入确认，收入确认需要以任务完成量作为前提，即任务完成多少，收入确认多少。企业为保证现金流平衡，在协作配套任务完成后会督促相关部门加快现金流到位和应收账款催要。事业部承担的企业任务由企业总部下达，资金回笼的责任由市场管理部门承担，而市场任务通常由事业部自行承接，因此企业会将现金流到位作为事业部横向收入确认的边界条件，即收入确认金额不能超过现金流到位金额，督促事业部加强对已完成任务的欠款催要，加快资金回笼。

通过上述4个步骤，可以完成对事业部单项目的收入核算，再将各项目核算结果统计汇总，即可完成对事业部的收入核算管理。

三、成本核算

成本核算是将事业部实际支出的每项成本进行统计，通常在财务部门为事业部设置的内部财务账上实现，事业部的记账规则与企业总部保持一致。航天企业事业部的成本主要包括直接成本、间接成本和其它费用。

1．直接成本

财务部门按照“谁报销，记谁账”的原则，将事业部列支的每一项支出按照企业总部的财务核算制度进行记账，事业部的成本既计入所承担项目的成本中，又统计在事业部的虚拟账套中。财务部门按照事业部进行统计和归集，完成事业部直接成本核算。

2．间接成本

事业部的间接成本支出通常由企业归口管理部门执行，这些成本不会统计到事业部的内部账套中。间接费统计涉及部门较多，数据量大，因此统计和归集较为麻烦。目前，航天企业在进行事业部间接费用核算管理时采用不同的核算方式，主要包括固定比例分摊和精准核算。

固定比例分摊是指企业总部按照事业部的定价金额×固定费率后，将费用计为事业部的间接费成本。这种核算模式较为简单和易于统计，但是由于费率固定，事业部缺乏控制间接成本支出的动力，因此对于企业控制间接成本支出不利。

精准核算通常需要采取直接计入和人员比例分摊相结合的方式。对于能够精准统计支出的间接费细项科目，按照事业部实际支出统计值直接计入事业部间接费；对于难以统计事业部发生费用的间接费细项科目，按照事业部占企业总人数的人员比例×企业发生的间接费总额后，分摊计入事业部间接费。这种核算管理模式统计较为复杂，但是能较为精准地核算事业部的间接成本，对于引导事业部减少间接费支出和控制人员规模有利。

3．其它费用

还有一些费用是由事业部支出的，但是没有统计在事业部的财务账上，如通仪设备购置支出等，通常由核算主管部门统计后进行修正，确保核算数据的准确性。

四、应注意的问题

航天企业在事业部改革的具体实践中，还存在制度、流程等诸多方面不匹配的问题，如遇到困难闷头干，不知道利用一切可以利用的力量和资源；办事拖拉，遇到困难不积极面对，特别是表现在与企业机关的协调上；在商务工作中怕花钱出力，失去与未来用户的交流机会等。因此，在事业部核算管理中应充分考虑事业部在思考问题和战略决策上的局限性，需重点关注以下几个方面关系的处理。

1．事业部之间的关系

在大协作的背景下，事业部之间的协作越来越密切。事业部之间发生了协作任务，必然产生经济利益关系。事业部之间的协作任务关系越密切，产生矛盾的可能性就越大。因此，在核算管理时应尽可能减少事业部之间的核算定价工作，同时应将事业部之间的协作以市场交易的办法和原则进行处理，使得事业部之间互为客户关系，减少矛盾的发生。

2．事业部与企业总部的关系

在某些市场项目上，由于事业部往往只注重短期效应，缺乏长远目光，对于一些暂时无收益的项目，事业部往往会避而远之，进而失去后续竞争机会。企业总部应密切关注事业部发展，对于前期投入大、投产收益滞后的项目，企业总部应在核算管理上予以足够的支持和帮助，确保事业部长远发展。企业总部还可以将事业部形成的利润预留部分用于发展基金，为事业部长期发展和投资进行积累。

3．事业部与企业研究室的关系

在某些情况下，事业部承接了较为复杂的协作配套任务，可能需要企业研究室进行协作。由于研究室未采取独立核算的管理模式，使其在承接事业部协作任务的配合度和积极性上存在不足。因此，在核算管理制度设置上可以允许事业部将协作任务收益分配到研究室，提高研究室完成事业部协作配套任务的积极性，形成一种强强联合、利益共享的合作模式。

4．事业部收入的调整

事业部在市场环境下竞争，受市场波动的影响，容易造成事业部的收入出现“大小年”的情况。为了保证事业部健康稳定可持续发展，在核算管理过程中可以允许事业部对核算收入和利润进行适当的调整，避免事业部经营大起大落，出现“今年撑死、明年饿死”的局面。

5．事业部的监管

核算管理制度一旦出台，考核指标一旦下达，事业部必然承受一定的压力。在压力作用下，几乎所有的事业部都会研究核算管理制度的漏洞，从中获取利益。企业总部管理机关应该密切关注事业部的经营活动，加强对事业部虚假贸易以及关联交易的监管，制定合理高效的预算审批和合同签订流程，强化预算计划外审批制度。同时，监察法制部门应对事业部负责人的党风廉政进行监督，以确保事业部健康发展。

航天企业在基本保持原有人员规模的基础上，通过内部革新建立的事业部制组织形式为自身改革转型发展注入了新的动力。实践表明，企业为事业部建立合理可行的核算管理制度，使得事业部的经营活力得到了释放，从“要我干”变成了“我要干”，无论在产品研制交付进度还是在市场开拓服务上，事业部都积极冲锋。事业部核算管理规则的制定使得事业部的市场意识得到极大提升，成本得到极大控制，如废物利用、合并投产、优化流程等原来难以推动的事情在事业部核算管理的指导下都变成了现实。

随着企业改革深入和事业部的持续壮大发展，事业部核算管理也要与时俱进。面对新形势、新情况，事业部核算管理制度和方法也必然面临不断修改和完善。简化定价流程、制定价格模型等措施都是推动事业部核算管理的发展方向，其目的是减少事业部与企业的内耗，让事业部作为企业的拳头更好地融入和参与市场竞争，实现事业部和企业良性和谐发展的共赢局面。▲