关于员工绩效考评的几点看法

阮婷婷 丁伟

我司自成立以来，在高质量的產品经营，专业化的销售流程，高水平的技术服务之下，发展迅速，业务不断壮大。

而作为行政管理岗，要为企业谋得长远进步，在产品与技术之外，我认为企业更应该关注的是人。现代任意一个企业都需要制定合理的管理制度使员工明确他们跟企业的关系，人力资源管理制度显得尤为关键。而对于一个以销售以服务立足的国有企业，如何调动员工的积极性，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。

绩效，即业绩与成效，反映员工从事活动的成绩和效果。企业员工应当承担组织的绩效任务。由此得来对员工绩效的重视。科学的绩效考评要经由标准尺度的查核方式，对员工工作绩效举行按期考评，以鼓励和成长员工潜力，到达企业方针与目标。

是薪酬制定的依据绩效考评是一个了解员工，“使用”员工的过程。在新时代发展的企业中，它有如下作用：将企业目标具体化，又为企业目标管理提供根据；能够作为规范的企业员工升调的标准；是制定薪酬激励制度甚至奖罚员工的基础；是人事部门制定培训与发展措施的需要；能够检验招聘活动和培训活动的成果；有利于总结前期工作，安排后期发展。

绩效有三个特性，即多因性、多维性、动态性。多因性指绩效的好坏由主客观多种因素共同影响，主观有员工个人技能、情绪、激励等，客观有企业环境、机会等，共同作用，称之为多因性。多维性即绩效考评需从多个方面进行分析考评，例如我企业对一名销售员工的绩效考评除了销量，也要从质量、能耗、出勤甚至团结、服从纪律等多方面考虑。动态性是指绩效不是一成不变的，可能会有由好到差，由劣升优的变化。因此企业需要绩效考评，并结合激励制度来提高员工绩效，进而完成组织绩效，达到企业目标。

目前，我公司人力管理部门也有一套适用于自身的绩效考评方案：以专门组织、员工本人、直接上级各个层级为主体进行考核，被部门各人员参与并吸收，在一定程度上增强了企业凝聚力，调动了人员积极性。但存在一些显著的弊端，如考核标准不够清晰，考评制度没有深入各部门，不同岗位考核重点分布不够科学，绩效考评得不到专业组织的运作等。

针对现状，对企业员工的绩效考评，我有以下建议：

1.考评标准科学合理化。企业完整的考评标准应当包括工作业绩考评、工作行为考评、工作能力考评与工作态度考评等标准。工作业绩，是对员工工作结果的考核，一般能够用具体金额或数量表示，例如，当期利润、销售量等。工作行为考评是针对员工在工作中的表现进行考核评价，衡量其是否符合企业规定，是否合理有效。一般很难用具体数额表示，企业通常采用频次来描述，例如，出勤率、表彰率、违纪率等。工作能力是员工职务工作中发挥出来的的能力，是前面评价员工的要点，例如，人际交往，沟通技能，分析判断，处理问题解决纠纷等。工作态度显而易见，是对员工积极性的衡量也是对其努力度的评价，是一种主观评价，具体可以落实到：创新精神、敬业精神、忠诚度、责任感、团队意识、进取精神之上。在绩效考评的实际操作中，企业往往因为各种原因忽视了其中一项或几项，有失偏颇，必须软硬指标结合，主客观统一，才能全面公平的评价员工绩效。当然具体落实到每个部门的时候也应该适当有些重点，比如销售部门可能需要全面考评，生产部门可能要更重视工作业绩之类。

2.考核小组专业化。绩效考核的主体除了员工、上下级之外还应该有一个专门的组织，进行专业的设计和领导。选派专业素养和工作技能高的人员，成立专业小组，在整个考核过程都起着重要作用：前期宣传与设计，联系部门负责人，了解各个部门的相关信息，设计绩效考核方法与权重分析，并将绩效考核观念与体系深入各部门、员工之中。中期领导组织绩效考核，联系每个部门，在规定时间内高效完成考核任务。后期阐发查核成果，将成果反馈到详细部分，联系薪酬与激励机制对绩效进行总结，同时针对考核工作中的不足进行改良。

3.绩效考评指标体系化。指标体系是根据评价内容，经过分析而形成的层次分明的结构，强调层级和结构。管理人员部门自身特点和标准，设立权重，形成不同级别的指标。例如成绩为一级、出勤为二级、能力为三级，结合不同岗位参考的权重指标形成完整的考核指标体系。不同的岗位、部门可根据自己的实际情况构建复杂程度，层级不同的指标体系。另外，设计绩效考评表也是必要的。考评表包括考评项目（工作态度、能力、能力、业绩），分类，考评标准和评分尺度，考评权重百分比等几个部分。对项目内部按照权重分类，再从分类部分里规定标准和评分尺度，例如：工作态度里权重将“出勤考勤”设为占百分之五十权重的部分，全勤满分，迟到早退次数多低分等。当绩效考核小组构建了考核指标体系或考核表以后，以后的绩效考核工作进行起来都会更加快捷高效。

4.使用方法多样具体化。考评技术具体落实到有排序法、考核清单法、量表考核法、强制选择法、关键事件法、评语法、量化指标法等，需要专业人员根据主客观条件归纳分类。这一点只要需要考核专业人员提升自身的知识技能和考核的规范与技术性。

我认为具体实施中的绩效考评应有如下三个部分。一则考核的执行者，我企业内外部体系完整，应采用360?的主体考核。包括直接上级考评，同事同级考评，被考评者本人自我评价，直属下级考评，公众客户评价，考核专业小组考评。随着计算机数据网络的发展，计算机考评系统也可以运用到实际考评当中。二则注意考核的高效与可信力。要求员工把绩效考评当做一件认真的任务，不是单纯的完成任务，而且利用考核剖析自己，提升自己。考评者要注意判断；采用合理方法与标准；获取领导的重视和支持；注意与被考评者的关系，不要谋私。实现考核的信度、效度双重提高。三则具体分析。对事不对人，将焦点置于客观数据为基础的绩效结果上，对于绩效不用员工要耐心处理，鼓励下级的上进心，对情绪状态不好的员工少争辩和反驳，找出他情绪不好原因与其冷静分析，提供解决问题的办法。

现代绩效考核已经不只是人力资源管理的工具，更是企业发展和管理的战略，合理利用绩效考评这一工具，抢占企业人力资源管理和目标发展的制高点。