“6S”管理在神经外科管理中的效果分析

于延玲,邵小莉,王 莉

(1.西安医学院第一附属医院神外二科，西安 710077；2.西安医学院医院管理研究所，西安 710077；3.西安医学院第一附属医院科研科，西安 710077)

5S日常管理活动的理念起源于日本，是日本现代企业的管理方法。5S是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)和素养(SHITSUKE)。由于这五个名词在日语的罗马拼音中首字母是以“S”为开头，故简称5S[1]，即五常法。医院是提供医疗的服务机构，提供的所有服务皆围绕“患者至上”的理念加以设计，落实患者安全目标成为医院管理的首要任务。鉴于此，西安医学院第一附属医院在推行5S管理活动时，特别将“安全”要素加入此次活动中，形成俗称的“6S”，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全(SAFETY)。为了提高神经外科病区的质量管理，本科室尝试采用6S管理手段，通过实践评价管理效果。

1 资料与方法

1.1一般资料神经外科收治的危重患者较多，急诊手术多，使用的仪器设备、耗材、药品等较复杂。科室共有46张床位，其中病区31张，还兼顾医院的外科ICU 15张；科室工作人员共43人，其中医师10人，护士33人。6S管理实施起始时间为2015年4月。

1.2方法采用6S管理手段进行管理，分为两个阶段。

1.2.1 培训及准备阶段 全科所有人员参加6S管理培训，熟悉并了解开展6S管理的意义、目的及核心内容。成立科室6S管理质量小组，科主任担任组长，护士长担任科室的辅导员，积极参加医院组织的6S 理论培训班。培训后科室辅导员将所学的知识、理念以及做法,及时对科室的人员进行培训、指导和实践。

1.2.2 实施阶段 遵循PDCA管理理念，调查科室的人、物、环境、工作流程等要素的现状，对存在的问题进行分析、论证，结合科室的实际情况，按照整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个环节实践。

① 整理 主要区分“要”与“不要”。将科室划分为ICU区、病区、医疗区三个区域，每个区域有负责人及相应的责任人；制定6S时间表，明确时间、责任人、具体工作内容等；评估区域现状，利用头脑风暴找出整理的难点，全科共同商讨解决的办法。此环节重点工作为保留需要的物品，撤除不需要的物品。修改部分工作流程:ICU治疗室的改造、处置室的改造、浴室的改造,整理改善的对象是“空间”。

② 整顿 整顿的核心是物品摆放应遵循“三易”“五定”的原则，使摆放地点科学合理，定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记线，实现目视化。“三易”即易取、易放、易管理，“五定”即定品(确定放置的物品)、定位(放在哪里合适)、定容(使用何种容器及颜色)、定量(规定合适的数量)和定人(确定责任人)[1]。科室的具体做法是物品放置定位、划线、定量、定容；重新完善各种标识，做到标识清晰，易拿取,整顿改善的对象为“时间”。

③ 清扫 是指保持工作场所无垃圾、污秽及灰尘，处于干净整洁的状态。科室辅导员对全科人员进行此环节理论培训，按照各责任区的布局以及功能，6S管理质量小组依据“4W1H”的理论，制定科室清扫计划，并责任到人认真执行，护士长每周检查两次，并给予评价反馈，提出改进意见，清扫的改进对象是“脏污”。

④ 清洁 清洁的目的是认真维护与保持整理、整顿、清扫的最佳状态。制定科室各区域清洁标准，组织全科室人员学习标准，维持整理、整顿、清扫的成效；要求全科人员不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢复脏乱、提倡“人人6S,时时6S，事事6S”，清洁的改善对象是“异常”。

⑤ 素养 保持巩固整理、整顿、清扫、清洁环节的劳动成果，提高患者的医疗安全。制定素养推行工作计划，持续推进前四个S工作，形成习惯，落实医院制定的员工规范守则。科室具体做法是对每个区域进行每周两次的不定期检查，在周例会上反馈各区域存在的问题；利用晨会进行科室各区域清洁标准的学习，对照标准进行交叉评价；科室开展“争优创先”活动，树立科室典型事例，是人人学习的榜样，逐渐养成一种良好的工作习惯，素养的改善对象是“员工”。

⑥ 安全 是指工作人员及其服务对象不会受到威胁和伤害，在前5S中无处不在渗透着安全要素。科室依据6S要素开展百日安全活动，树立员工工作中的安全意识；开展每人阅读一本励志书籍，将读后感与大家分享，激发全体工作人员积极向上的工作氛围；医院以活动开展一年为契机进行表彰，拍摄《6S持之以恒是关键》的微电影，反思过去一年科室在此项活动中存在的问题及所取得的成果；修改科室绩效考核方案以及各班工作职责，将6S相关内容加入。通过员工素养的提升，将执行规章制度变成习惯，安全的改善对象是“制度”。

1.3观察指标

1.3.1 耗材管理 比较2015年3月和2017年3月科室耗材的管理，统计过期物品的件数，检查和整理物品需要的时间、取用物品的时间等。

1.3.2 护理质量管理 以《陕西省护理质量检查标准》为依据，对比科室2015年第一季度与2017年第一季度护理部护理质量检查的数据，评价护理质量。

1.3.3 员工工作满意率及离职率 比较6S实施前与实施后护理人员的离职率和员工工作满意率，进行统计分析。

2 结 果

2.1耗材管理科室通过两年6S管理的实施，物品过期数在实施前是5件/月，实施后未发现；检查物品耗时在实施前是每天22分钟左右，实施后是每天16分钟左右；整理物品耗时在实施前是每天32分钟左右，在实施后是每天23.5分钟左右；取用物品耗时在实施前是每天43分钟左右，在实施后是每天28.7分钟左右，P<0.05，具有统计学意义(表1)。

表1 6S管理活动实施前后科室耗材管理效果比较

2.2护理质量管理科室通过两年6S管理的实施，在护理质量管理方面以2015年第一季度护理部质量检查的数据为实施前，2017年第一季度护理部护理质量检查的数据为实施后进行对比。特一级护理质量在实施前分值为91.75±1.55，实施后分值为96.00±1.29；基础护理质量在实施前分值为93.25±1.25，实施后分值为97.50±1.29，P<0.001，统计学具有显著性差异；病区管理质量在实施前分值为93.25±1.70，实施后分值为97.25±0.96 ；护理管理质量在实施前分值为92.63±0.63，实施后分值为97.25±0.82 ；急救管理质量在实施前分值为97.25±1.25，实施后分值为100；安全管理质量在实施前分值为92.25±0.82，实施后分值为97.50±1.29；P<0.05，具有统计学意义(表2)。

表2 6S管理活动实施前后科室护理质量管理效果比较(n)

2.3科室员工对于本职工作满意率及离职率经过两年6S管理实践，科室员工对于本职工作满意率及离职率方面以护理部2014年1月至2015年1月科室护士满意度调查表所得数值为实施前，数值为94.5%，以2016年3月至2017年3月科室护士调查表所得数值为实施后，数值为98.4%；以2014年1月至2015年1月科室护理人员的离职率为实施前，数值为3.2%，以2016年3月至2017年3月科室护理人员的离职率为实施后，数值为1.2%，P<0.05，具有统计学意义(表3)。

表3 6S管理活动实施前后科室员工对于本职工作满意率及离职率比较

3 讨 论

3.16S管理可以规范科室耗材管理避免一次性耗材过期提高管理效能“5S管理法”是一种简单、高效、易行的全员管理方法，用来维持品质环境、提高安全管理[2]。根据神经外科及ICU患者疾病特点和现场功能，结合5S的相关理论，通过科学设计和布局，定位、定容、定量；“目视化”等理念使一次性耗材、设备、药品等有序摆放，同时用鲜明的标识明确现场人员应该怎么做、如何做，以细化流程管理，从而达到人员的管理。在医用耗材管理中，要以“人”为中心，从“物”入手，将必需物品的数量降至最低程度，根据使用频率进行分层管理，合理安排其放置位置[3]。在本期管理活动中，科室共报废器械7件，过期一次性耗材9件，过期药品12支；转让办公用品4件。表1可见，实施6S管理后，科室在耗材管理上，不再出现耗材的过期，取拿物品、整理物品等方面，时间均有所减少，真正落实优质护理服务中将时间还给护士、将护士还给患者的要求。

3.26S管理的实施使护理质量得到提高患者安全得到保障医院存在着护理人员少、工作量大的问题，护理管理上出现物品杂多、摆放混乱、拿取不便的现象，这样不但浪费时间，严重者甚至会引起一些矛盾纠纷[4]。6S管理实施后，依据六个步骤评价标准，每周进行日常工作检查，成绩列入绩效考核，是护理质量管理的环节质量管理，有理有据，重在落实。特别是目视化管理在病区、急救、安全等管理方面，人人按照标准流程工作，物品使用完毕未归位放置，高危患者标识未悬挂等等，将准确暴露员工的工作缺陷。通过目视化管理，发现问题，解决问题，养成良好素养，使医疗环境安全，患者安全。在护理管理中，要适当增加护理人员的压力，为护理人员设定一定的目标，使其有目的地向着目标努力，激发其主动学习的欲望，在学习中提升自身素养。 6S管理的贯彻落实，强化员工的科学管理意识及自我约束意识[5]，使护理管理质量不断提升，各种护理工作有条不紊，为患者营造一个清洁、舒适、安全的休养环境。

3.36S管理的实施可以有效提升科室员工的凝聚力增加护理团队的稳定性6S管理的核心内容是人的“素养”的提高，通过6S管理的实施，规范员工的日常行为，培养“人人6S、时时6S、事事6S”,从而提高素养，融洽医护关系，提升团队的凝聚力。表3可见，护士对本职工作满意度提升，护理队伍的稳定性增强，未实施前，科室每年离职护士2～3名，而施行后一年科室的护理队伍比较稳定。在医院开展此项管理活动两年中，科室连续两年被评为6S管理活动“先进科室”，迎接省内外近百家同行参观学习，参观人数100余人次，这些成果的取得，坚定每位员工开展此项管理活动的信心及价值，增加每一个员工的自豪感及归属感。

4 体 会

4.1领导牵头全员参与6S管理是一个系统工程，仅靠体系中单个环节的提升，难以提升整体服务质量，而且此项工程也无法进一步推广。本科室在实施过程中，科主任垂范，在全科动员大会上讲解开展6S管理的重要性及意义，同时在科室改造处置间、申购储物柜等给予财力的支持。护士长担任科内辅导员，及时进行全体员工理论知识的培训，指导各组工作按计划、分步骤地完成。6S管理强调对现场进行科学布局、流程设计及人性化的安排，而进行设计和科学布局的过程要强调群策群力，人人参与。

4.2提升工作人员素养保障患者安全是最终目标持之以恒是关键5S管理模式最早应用于企业管理中[6]，从2000年开始，国内有部分医院实施，但全国范围内普及率极低[7]，对于5S管理法认知度不高，部分科室无法坚持，流于形式。在管理过程中，科室也存在同样的问题。在科室开展半年左右，工作人员热情减弱，整体质量有所下滑。科室发现此现象后，及时依据PDCA的管理工具，查找原因，分析发现缺乏监督考评机制，未将此管理活动形成制度化、标准化等。科室积极地进行整改，制定一系列的制度，建立考评标准，及时反馈每一位员工工作中存在的问题，进行纠正。持续改进是6S管理的重要原则，是一项长期的、循序渐进的重要工程，贵在坚持。

4.3加强学习反复培训理解内涵进行创新5S的理论告诉如何做，但是，环境和人员在变，如果只是“照猫画虎”，尽管做了，效果难以令人满意。此次管理活动的开展，科室在原有病区空间中，改造处置室一间，将科室的床位重新进行调整：病区床位由原来的38张减为31张，ICU床位由原来的8张调整为15张，病区总床位数未变化，但救治危重患者的能力加大。以下是两个创新案例。案例一：工作人员的储物柜、鞋柜、挂钩在目视化管理中不写名字写编号。一个临床科室有40～50名工作人员，大的科室将近上百名工作人员，在护士长的日常管理中，经常会碰到员工离职、调动、轮转等情况。如果给储物柜、鞋柜、挂钩上写名字，当此员工离职、调动、轮转等时，所用的储物柜、鞋柜、挂钩给新来员工就要进行名字的修改；同时也不利于员工隐私的保护。实行编号后，储物柜、鞋柜、挂钩同一人使用同一标号，护士长在电脑中留存，省去人员变动名称修改的过程，大幅度提高护士管理效能。案例二：一扇门的移动，解决空间不足的问题。外科ICU是后期改造而成，治疗室的空间较狭小，医疗废弃物桶与治疗台紧挨，不符合医院感染管理的要求。解决的办法是，将治疗室靠墙的一扇门移动到整个墙面的中间，使空间“增大”，医疗废弃物桶与治疗台分区管理，符合医院感染管理的要求。

5 总 结

6S管理活动实施两年以来，科室的各项管理工作逐步走向规范化、程序化、目视化；全体工作人员的素养不断提高，安全意识不断增强，“安全、质量”是医务工作者工作永恒的主题。在工作实践中，将不断实施改进、总结经验，结合科室的实际，在更大范围内推广应用，在人、物、事方面开展深入研究，使其更符合医院医疗实际，形成值得推广、系统的经验。