汽车制造企业质量成本控制分析——以本田公司为例

严 锐

（铜陵化学工业集团有限公司，安徽铜陵244001）

一、质量成本控制内涵及控制原理

质量一词在产品生产中可表示多种含义，诸如：高品质，商品和服务应遵循客户消费偏好；低差异，商品出现故障比率低，而可信赖度高；多选择，给顾客更多选择空间；满足用户期望，用户对产品有多种预期，包括供货时间、停工期、产品特点及售后服务，满足顾客期望程度是产品质量的重要标志。

如何衡量质量优劣，或者说如何辨识质量改进，成本会计系统中使用质量成本对质量和其改进进行评价。有学者指出：一家企业如果将因低质量而造成的成本减少二分之一，那么由此将带来超过销售翻倍的收益。质量成本概念由美国质量管理专家J.M.Juran最早提出，其第一次将企业中质量预防和鉴定活动费用与产品质量不合要求所引起的损失一并考虑，形成质量成本报告，作为企业质量决策的重要依据。传统质量成本控制目的在于使总质量成本最小，质量成本控制就是基于这一点而展开的质量控制计量方法。

从质量成本含义来看，质量成本分为两类，质量控制成本与质量失控成本。质量成本包括四种类型：预防成本、鉴定成本、内部差错成本和外部差错成本。其中前两者属于质量控制成本，后两者属于质量失控成本。

质量成本控制原理是：从传统质量成本目标出发，实现总质量成本最小化的前提是质量控制成本与质量失控成本存在相互抵减关系。从图1可以看出，一个有效的质量控制系统往往意味着较高的质量控制成本和较低的质量失控成本，从理论上说两者存在一个最优均衡点E，在均衡点E上，新的质量控制措施使质量失控成本下降幅度正好与采取该措施引发的成本相等，这时总的质量成本最低。实践中，质量成本控制目标就是要不断逼近均衡点，从而达到质量成本最优目标。

图1 质量控制完善度

产品质量是企业参与市场竞争的利器，企业必须保持和不断提高其产品质量，让顾客满意，从而增强企业信誉，带来良好的经济社会效益。质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量标准而造成的一切损失之和。单从汽车行业来看，汽车制造企业发展前景好，但不能盲目追求成本削减，大打价格战，而应严格控制质量成本，最关键的是保证汽车安全可靠性。如一味追求以低成本来换取利润，而忽视产品质量的严格把控，极有可能埋下安全隐患，带来无法预料的结果。

汽车制造企业控制质量成本有利于降低产品成本及质量事件发生率，赢得良好的社会声誉，获得消费者青睐，提高产品销售利润率。汽车产品功能越来越多，产品结构也日趋复杂，消费者开始理性对待汽车性能，对可靠性与安全舒适性要求越来越高，这样势必导致质量成本增加。同时，汽车制造业已步入微利时代，企业为实现合理利润，就要考虑降低质量成本，这就使企业面临两难选择。

企业实施质量成本控制，最大限度地降低质量成本，达到降低产品成本，增加企业产品销售利润率的目的。其次，汽车制造企业对质量成本的现状进行分析，有助于其在实施相应质量成本控制过程中指导、推行质量改进计划的实施，寻求提高产品质量的有效途径。通过严格的质量成本控制程序，将有助于提高产品的质量保证力和产品合格度，便于建立良好社会形象，提高消费者的信赖度，进而扩大销售量，占据更大的市场份额，给企业和社会带来经济效益。研究质量成本不但有利于完善企业质量管理体系，帮助决策，提高经济效益，并且可以增强技术和经济的互相渗透。汽车制造企业如果能够很好的进行质量成本控制，相信很多产品召回是可以避免的，因此而带来的损失也将在很大程度上减少。要意识到，在当今市场激烈竞争的形势下，产品质量的好坏关系到企业兴衰。

如日本本田（Honda）公司，该公司为汽车、摩托车生产企业，在美国、欧洲和日本设有地区总部。20世纪80年代末，Honda公司开始引入质量成本管理，1993年全面推行质量管理。Honda实验室负责汽车设计和研发，将每款车型设计图纸传递到工厂，每家工厂都设立一个质量管理中心，新车型项目部负责产品发展第一阶段的质量和可靠性。质量控制部门负责对生产过程中的质量监控，对外部供应商供应零部件质量的审查则是零件质量部责任，这些部门的人工和其他费用即质量成本中预防成本和鉴定成本。与上述质量成本比较，Honda管理层更注重质量问题造成的市场销售损失。他们将在保修期内发生的保修成本称为一般售后服务成本，而保修期后由制造商承担的维修成本称为服务后成本。一个新车型引起的保修和修理成本作为外部差错成本。由于日本汽车销售商大都是制造商的分支机构或子公司，因此销售商发现的质量缺陷造成的成本被视为内部查错成本。Honda公司规定销售商必须反馈所有客户评价信息，制造商再将这些信息反馈给实验室人员，将这些意见吸纳到产品设计、研发和生产中。这样，本田公司就构建了一套完整的质量成本控制体系，建立了质量成本控制长效机制，并在生产过程中提高产品质量，提升产品敏感度和顾客满意度，取得了良好的经济和社会效益。

二、产品质量问题发现方法及解决措施

（一）产品质量问题识别方法

1.控制图

控制图（Control Chart）帮助管理者识别质量随机波动和非随机变动。随机波动产生的原因不在于错误，而在于生产性质本身，其幅度小，被认为是正常的。非随机变动则是由于某种系统性影响形成的，它往往存在错误的信号。控制图利用统计工具，按照一定时间间隔对某个特殊步骤进行一系列连续观察，并将观察结果记录后描绘成图，那些落在既定范围内的观察结果符合预期分布，而那些落在控制范围之外的观察结果则被看成是非随机的，值得注意并加以调查。

2.因果分析图

影响产品质量的因素多种多样，这些因素往往又错综复杂交织在一起。企业只有准确找出问题产生的根源，才能从根本上解决问题，进而促进质量持续改进。因果分析图就是寻找质量问题原因的一种有效方法，它能清晰、有效整理和分析出产品质量和各因素之间关系。因果分析图又叫特性要素图、树枝图和鱼刺图等，是质量管理常用工具之一。一般来说，影响产品质量的原因尽管很多，关系复杂，但归纳起来，不外乎存在两种互为依存的关系，即平行关系和因果关系。质量分析时，如通过直观方法找出属于同一层的有关因素主次关系（平行关系），就可利用排列图对其进行统计分析。但由于因素在层间还存在纵向因果关系，这就要求有一种方法同时整理出这两种关系，因果分析图就是根据这种需要而构思的。

3.帕累托图

帕累托图又叫排列图、主次图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表，可用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。

（二）质量成本控制方法

1.市场调研过程质量成本控制

市场调研过程质量成本主要包括：第一，因市场调研质量不能满足要求而损失的市场调研费用、再次开展市场调研所产生的费用；第二，产品未按要求时间和机会投入市场所产生的机会损失、企业信誉损失、市场竞争力下降、顾客流失和顾客忠诚度降低等损失。汽车制造企业在产品设计开发的调研之前，必须首先识别出不同的顾客，对顾客进行详细分类，在市场调研的过程中有目的地针对各类不同顾客，详细了解他们在不同阶段对企业产品的不同需求和期望，使企业在顾客调研和需求分析中，有组织、有目的、有重点地实现顾客对企业产品的不同要求。如果对顾客识别不充分，就不能有效识别对产品的各种不同需求，不能有针对性地满足他们对产品的需求和期望，最终影响产品对消费者的满足程度，影响产品销售和市场占有率，形成现实或潜在的质量成本。

2.产品设计和开发过程质量成本控制

产品设计和开发过程质量成本主要包括：第一，产品设计与开发阶段本身发生的费用；第二，设计阶段因设计出现问题致使停产、维修、报废、返工等造成的损失，即设计损失成本。在产品设计和开发过程中，特别在方案设计阶段，产品设计人员可按照价值工程分析方法论证、分析顾客要求所反映出的产品功能特性，以最小成本损耗，设计、开发出具有适宜和必要功能特性(顾客所要求)的产品，实现产品设计和开发的最优价值。在这一阶段，企业应避免因产品设计功能特性过剩，造成设计、开发过程质量成本大幅增加，必须筛选功能创新组合，发现真正满足消费者需求的功能创新。企业应设法将不必要的功能特性所花费成本转移到对质量和安全可靠性保障上，最大限度减少后期因质量问题而发生的大量内部损失成本和外部损失成本。针对设计和开发过程质量成本，首先可从工艺设计、生产制造角度对产品结构或产品配合设计方法进行充分论证，避免因设计缺陷而引起的后期产品质量不合格。同时，设计时应本着价值增值、替代原则，设计早期，在不影响产品质量前提下，尽量考虑使用功能同等、更易加工、节省成本的等效替代材料。另外，设计时还需考虑配合尺寸、功能尺寸的设计防错，利用结构设计避免生产不合格产品，通过合理设计使后续生产、装配工作更加方便、可靠，防止批量生产出错。

3.采购过程质量成本控制

采购过程质量成本主要包括材料运输费用、采购管理费用、采购材料检验和复验费用、退货费用、质量问题处理费用等。企业应当开展供应商管理，建立供应商质量保证体系，做好供应商质量保证能力考评，以降低质量风险，减少企业事故成本，提高企业经营效益。采购品应在具备生产合格产品能力的供应商范围内采购，企业应对采购品进行入厂复验，通过一系列工作，尽早发现缺陷以降低购入材料故障成本。产品开发初期，企业应与供应商保持信息共享和技术交流，确保将顾客要求传达并体现在供应商设计之中，且要紧抓每个节点审查。同时，对采购品应充分验证和试生产，将问题彻底暴露在产品实现早期，使其影响范围尽量小、产生的质量成本尽量低，为确保对供应商监督，不仅要检查其产品实物质量，还需对其生产过程进行定期检查和审核。生产期间，企业应建立严格的绩效考核制度，通过对供应商供货、质量、服务等方面考核及造成最终顾客损失的考核，有效促进供应商自觉、持续提高自身产品质量，保持顾客满意。企业应做好采购计划管理和价格管理工作，根据市场需求、生产能力、市场环境容量等确定采购时间、采购数量、采购方式以及采购对象。采购中，应同时考虑价格指标、服务指标、质量要求、质量适宜性等关键指标参数，防止以价格作为单一评价标准。在最大限度降低采购成本同时，必须考虑供应商的合理利益，实现与供应商共赢、和谐、共同发展。

4.生产制造过程质量成本控制

生产制造过程质量成本主要包括废品损失、返修损失、停工损失和其他容易忽视的过程检验成本、试验成本、为确保产品质量的物流成本、过程审核成本及质量分析成本等。企业应安排技术水平高的工人进行生产，生产现场操作人员、技术人员应通过科学方法，对影响生产过程产品质量因素进行有效控制，提高产品实物质量，减少废品、返工返修、降级以及因产品质量问题所产生的停工等损失，减少质量问题处理成本，达到降低企业内部质量损失成本、提高经济效益的目的。

5.销售过程质量成本控制

销售过程质量成本主要指“三包”损失，即在产品保修期内，用户在使用该产品中发生质量问题，按合同应由本厂承担的返修、退货、更换的经济损失。企业应高度重视销售终端客户服务和信息反馈，“三包”损失一旦发生，应分析原因，分清责任，按经济责任分担“三包”损失。同时，要深入分析产生质量问题的原因。

三、全面质量管理

（一）全面质量管理内涵

最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量管理部部长菲根堡姆博士，全面质量管理的核心思想是企业各部门制定质量发展、质量保持、质量改进计划，以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大满意。全面质量管理在日本企业较有代表性。他们认为早期市场调研、产品设计研发是产品高质量的关键，而对质量的控制也延伸到产品制造、包装、存储、运输等各环节，全面质量管理对日本经济发展起到极大促进作用。在日本以外国家，随着全面质量管理理念的普及，越来越多企业开始采用这种管理方法。全面质量管理之所以受到如此多关注，是因为它在管理理念上对传统质量管理的超越，表现在如下三个方面。

1.市场导向与产品导向

全面质量管理将满足顾客需求视为最重要目标，追求的不是最低化产品成本，而是实现对顾客“零缺陷”，而传统质量管理则认为存在一个最优的产品质量成本，质量控制任务是将质量成本向最优值逼近。产品导向的质量管理理念忽视竞争者带来的压力，一个达到目标缺陷率实现最小化质量成本的公司也会因为竞争者达到同样质量水准而丧失竞争优势。

2.设计质量和执行质量

全面质量管理强调设计质量，而不是传统质量管理中的执行质量。设计质量意味着将顾客需求体现在产品设计上，强调产品设计是产品质量控制至关重要的环节，而执行质量将质量控制重心集中在产品生产质量是否符合它的设计。前者设定控制目标质量，后者则是控制结果的质量。显然，执行质量忽视了成本与产品设计之间的关系。

3.全员参与和专业参与

传统质量管理是由专业人员实施的，对质量管理活动也有明确描述和界定。全员参与则是全面质量管理的一个重要理念，它指出质量控制与管理必须有企业各个层次员工参与。在传统质量管理中，质量预防成本和鉴定成本易被识别，如质量保证部门和产品检验部门所有成本费用都被归入预防成本和鉴定成本；而在全员参与的全面质量管理中，一线工人生产中自查也是质量控制活动的环节之一，因此要将预防成本和鉴定成本从其他成本中分离出来是非常困难的。

全面质量管理“质量观”与传统“质量观”比较见下表。

提高质量水平会降低成本 提高质量水平会提高成本质量控制在检测之间就存在，质量检测不是必须的专门的质量检测是必须的，是保证质量的唯一途径系统的漏洞造成质量缺陷 工人的失误造成质量缺陷“零缺陷” 可以接受的缺陷率客户的忠诚意味着长期高利润最大化短期的收入与成本差

（二）全面质量管理对成本会计系统的要求

全面质量管理成功实施的一个重要条件是成本会计系统的支持。由于成本会计系统与管理者业绩评价之间的密切关系，如果成本信息不能和全面质量管理要求统一起来，就很难引导管理者按照全面质量管理理念行事。有效实施全面质量管理需要传统的成本系统至少进行以下改进：第一，利用财务信息的同时充分利用非财务信息；第二，与质量相关的成本信息可能大量来自生产或服务一线工人，并由他们使用，信息形式必须直观且易于理解。传统成本系统是以收集的基层数据为基础，由会计人员对信息加以总结，呈报给管理者，然后再有选择性地向下传递给工人。那些会计概念对管理者和会计人员可能具有意义，但对不熟悉会计的工人来说，可能会显得繁琐而难以理解；第三，成本信息采集、加工和传递应更快完成，以便工人尽早确认质量问题并对其进行纠正。第四，与传统成本会计系统相比，全面质量管理下的成本数据更加具体详细。比如质量报告不仅显示质量缺陷成本而且需要报告缺陷类型和成因；第五，对衡量质量和客户满意度的业绩评价指标赋予更大权数，以使管理者行为更加符合全面质量管理要求。

四、我国汽车制造企业质量成本控制改进措施

（一）建立质量成本控制体系

建立长效机制，以完备的系统建设实施设计、生产、销售以及售后的各种质量成本核算。实行全过程管理，确保成本管理贯穿生产经营全过程。在质量成本体系建设方面，可借鉴本田公司质量成本体系，并结合我国消费者偏向等具体因素，建立符合市场要求和企业成本需求的质量成本体系。在构建质量成本控制体系时，加强顾客满意度调查。为了解和掌握顾客对本公司产品质量、交付和服务的满意度，对调查结果和顾客满意趋势以及不满意的主要方面，与竞争对手或同类厂家作分析、比较，并对顾客不满意的主要方面进行原因分析，制定纠正与预防措施，保证公司产品质量、交付和服务等满足顾客需求。

（二）改进质量成本分类

我国质量成本理论研究水平低，质量成本分类在国内无统一标准，不利于全行业分析比较，为避免现行分类弊病，我国质量成本可按汽车制造设计、生产、销售等各环节进行设计，即按照汽车制造过程对质量成本进行分类，也就是：第一，在产品设计阶段，质量成本应包括汽车质量目标鉴定费、质量评审费、工序检查费、质量改进措施费等；第二，供应及生产准备环节质量管理费：包括进货检验费、材料整理费、生产前准备费、设备运行质保费、参与工程单位质量控制及鉴定费、因保管不善造成的材料报废损失等；第三，生产环节质量管理费：包括三检检验费、零件工序检验费、工人自检互检费、工具校量费、停工损失、因保管不善而造成的损失等；第四，质量管理组织工作费用：包括专职质量部门日常费用、质量培训费、质量奖励费、质量控制实施费、事故分析处理费、标准费等。

（三）完善质量成本核算方法

质量成本核算应有一整套科学合理的步骤，才能准确计算出质量成本，进而制定决策。质量成本核算步骤应包括：第一，确定所选择的产品，将产品按批次或种类进行分门别类。第二，确定产品直接质量成本，包括产品设计成本、预防成本、鉴定成本、内部差错成本和外部差错成本等。第三，选择成本分配基础，用来分配产品间接质量成本，一般应按照产品批次和种类作为基础。第四，识别与每个成本分配基础相关的间接质量成本。第五，计算每个成本分配基础的分配率。第六，计算分配给产品的间接质量成本。第七，汇总加和产品应分配的直接质量成本和间接质量成本，得出其总质量成本。在此过程中应注意计算的精准性。

（四）增强员工质量成本意识

质量是一种企业文化，具有协调能力和责任心的高级管理人员是塑造企业团队精神文化的催化剂，无论职务、层级，所有员工都要努力超越顾客期望。企业必须赋予员工权利充分参与企业管理，鼓励他们提出实现企业最优目标的建议，增强他们的成就感和归属感。同时，管理人员要提供必要的激励、培训、升迁机会和良好工作环境。与此同时，要加强全企业员工技能培训，提高全员素质是达到以人治物的前提。日本汽车企业在世界市场上取得成功，极为重要的因素是不断教育培训全体员工，将人力资源潜能最大限度发挥出来。通过教育、培训从两方面促进成本管理：其一，提高员工素质，扩大组织管理幅度；其二，增强设计开发人员成本意识，通过工艺设计优化降低成本；第三，明确责任，完善成本管理组织、管理体系。