重型装备型制造企业存货管理

李瑞祥

笔者以某一重型装备制造企业存货管理为案例，探讨针对具有订单式、定制化、小批量、短周期产品生产特征的存货管理模式。通过对某一企业的存货现状剖析、存在问题有针对性地采取相关措施，降低存货总量，达到减少积压资金和仓储资源，提高企业的盈利能力，提升竞争力的存货管理新模式。

存货管理

存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程或提供劳务过程中将要消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的睛雨表，它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。存货管理的合理性决定着企业的运营质量，是企业管理的关键要素，尤其在重工行业内尤为重要。

以某重型装备类企业为例，存货分为原材料：即实物库存加上在途物资，在途物资是指财务已付款、尚未入库的材料配套件等，如钢材、机电液配套件；在制品：即先生产后销售的产品，如部分创新产品的建造或部分被弃产品的积压；已完工未结算：即项目实际成本一已收到的款项。

某企业的存货现状

一、近几年的存货基本情况（表1）：

公司的存货主要由原材料、在制品、已完工未结算款组成。2015年末公司存货净额为165亿元，较2014年末122亿元增加41亿元，上升了35%。其分析如下：

1.原材料：

原材料2015年末35亿元，较2014年末32亿元增加3亿元，上升了9.3%。经过分析主要原因是在途材料2015年末13亿元，较2014年末增加3亿元。在途材料上升主要是已发运尚未到货并验收入库的某海工产品的进口配套件增加。

2.在制品：

公司在制品主要是先生产后销售产品和产品的部件备件销售。2015年末在制品净额20亿元，较2014年末10亿元增加10亿元，上升了100%。主要是海工产品被弃而转入在制品。此存货量的增加一定程度上因行业大环境的影响所致，一方面因自身对产品的风险把控不到位有关所致。

3.已完工未结算款：

2015年公司的已完工未结算款净额110亿元，较2014年末80亿元增加30亿元，上升了37.5%。主要是海工产品较2015年制造投入较大，较年初增加了30亿元（海工产品的合同特征预付款比例低，直至交船后才能收到其他款项）。此块存货的主要原有合同付款条件所致，一方面过程应收账款不及时所致。

通过上述分析可以看出，公司存货增加的主要原因是，在制品和已完工未结算金额增幅较大，其中在制品增加的主要原因是部分海工项目弃单所致；已完工未结算增加主要原因是海工项目预付款比例较低，项目的大部分款项都是于项目完工交船后一次性支付货款。以上两种存货一定程度上收到外部行业所影响，及合同签订的条款所限制管控上存在一定的客观性，而实物库存总额占营业额的绝对比例过高，削弱了公司的主动盈利能力，实物库存的管控和管理的水平息息相关，当是我们重点关注的方面。

二、公司实物库存情况如下：

1、2015年末公司积压库存库龄结构与类型（见图1）

从上图中可以看出，2015年的在库物资较2011年有了明显下降。从2011年到2015年积压物资库存数据，首先钢材包括钢板和型材是积压物资中的重中之重，尤其是在2011年之前的积压库存中占比达68%，占用金额超过2.2亿，在2015年的积压库存中占比也超过40%，占用金额与0.65亿；其次2015年的积压库存中进口件占比高达55%，占用金额约0.87亿；2012年到2014年之间每年的积压库存比较均衡约在0.3亿到0.5亿之间。

从库存结构上看，进口物资和钢材所占的比重最高，进口物资约9亿，占总库存42.4%，钢板约5.7亿，占总库存金额的26.6%。国产物资总量约12.3亿，占总库存金额的57.7%，在国产物资中除钢材外，其他主要的库存有电器约2.3亿、五金约2亿和油漆0.3亿等。具体见下图3和图4。

3、公司库存物资产生的主要原因

（1）生产经营风险所产生的库存

2011年前，由于市场原材料价格波动幅度较大，公司对原材料储备缺乏科学的评估与预测以及风险管控机制，造成这部分的库存约占当前总库存的17%左右。

海工项目合同的风险所产生的库存。在生产经营过程中，海工项目在生产准备阶段，按照合同条款并与指定供货商订好材料与配套件，遇到突发情况而导致暂停、停工，弃单。

（2）缺乏供应链整体观念所产生的库存

供应链是一个整体，含有很多环节，而各个环节的业务部门又都是独立的单元，担负着自己独立的目标和责任，各个部门只是单纯地以某一节点的绩效作为其评价指标，而不对供应链的整体绩效负责，易造成生产不急需的物资已入库备货、生产急需的物资缺货现象，所以造成库存量大，结构失调。这是普遍存在的问题。

（3）不确定因素与公司信息化程度低造成的库存积压

由于公司承接的项目短周期较多，且项目上进口件采购周期较长，因此，订货量的不确定性、生产的不确定性、运行衔接的不确定性这三方面的不确定因素造成了库存的积压。

订货量的不确定性：很多项目未经过完整图纸下达、工艺排版计算准确的物量，就安排物資部门进行采购，采购量是根据设计部门的预估物量或同类项目的参考物量制定，且计划性和准确性不高，造成的采购量的不准确从而产生库存。

生产的不确定性：由于图纸不全原因、生产节奏快慢原因、计划执行偏差原因，一切为了保生产节点不停工，因此放大物料储备的系数，造成多备货，以防未然。

运行衔接的不确定性：由于信息共享程度低、物资信息系统中出入库数据得不到有效传递和及时更新，各生产单位与公司业务部门信息沟通与共享达不到供应链管理的准确度要求以及各生产单位的物料定额不健全、不准的因素，各生产单位之间不能按地区（上海片区、南通片区）形成区域协调与平衡，因此造成多重备料，形成库存物资。

（4）总司物资部及基层人员的库存管理思想亟待提高

公司所属各单位的仓储管理人员对库存管理仍停留在传统企业的“收、发、存”这个模式上，没有定期对库存进行梳理与总结分析，对呆滞物资的定义还不是很清晰，不知如何来管理仓库中的呆滞物资。总司职能部门在这方面的管理长期也未跟上。

三、近几年库存管理工作应对策略与措施：

1、进一步完善库存考核指标

根据各单位的生产特点、项目配套件的采购周期结合其年度产值（或营业额）合理制定各单位的总库存控制指标、周转率指标。同时，加大计划部门对降库工作的参与程度并设立相关考核指标。

2、提高“两化”程度（信息化、标准化）

将公司各个单位的物资需求计划、物资库存状态、生产计划等重要数据，通过系统集成的办法，能够实时快速传递地给设计、采购、生产等资源调控部门，确保信息的透明、及时、准确，使得供应链上各个节点能有机的、高效地协调运作。

设计部门加大设计标准化推进力度，提高物资通用程度。

计划部门制定更为科学合理的的物资配套计划，实施精准采购，确保物资准时到货。

3、试行联合库存管理、建立区域协同，降钢材库存

根据公司所属各单位的地域位置不同，建立多片区联合库存管理，降低钢材库存的不确定性和特殊钢材的储备量。为改善供应链管理水平提供依据，为实现库存联动管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件，进一步体现供应链管理的资源共享和风险分担的原则。物资管理部门建立供需协调机制与积极响应系统，各单位做好钢材计划平衡工作与物流调配管理工作。

其中最具成效的钢材库存管理案例：钢材是公司库存积压物资中的重中之重，近几年通过以下措施抓重点、抓落实：

（1）从制度和管理流程方面人手，对钢材库存管理进行了一系列梳理和建章立制，从制度上规范库存管理工作，从源头上严格控制新积压钢材的产生。

（2）成立了鋼材库存的管理领导小组，建立了常态化的库存动态分析体系，定期统计和分析数据，着重对库存结构、库龄结构、积压物资动态数据反映的问题进行及时纠偏、督促处理。

（3）建立了一套钢材库存指标综合考核体系。保供、降库、处理历史积压库存、加快库存周转、钢材利用率、利库等分别有专项指标考核。

（4）对指标综合考核指标结果动态跟踪，奖惩严明。

2011年之前的库存物资中钢材占比达68%，通过努力.钢材降库工作取得显著效果，在2011年的基础上下降了61%，具体数据如下：

2011年钢材库存38万吨；

2012年钢材库存31万吨；

2013年钢材库存22万吨；

2014年钢材库存16万吨；

2015年钢材库存14万吨。

4、试行五金标准件的“零库存”管理模式

针对公司的五金标准件、通用件试行“零库存”——即：供应商管理库存（VendorManaged Inventory）。它不表现为没有实际库存，而表现为没有货权属于自己的库存，只有企业实际使用了才是自己的，没有消耗掉的仍旧是供应商的，以资金占用少，甚至无资金占用为前提。VMI的原则：合作性原则、互惠原则、框架协议（目标一致性原则）、总体优化原则。五金标准件、通用件实施VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，减少供应链的总库存成本，提高服务水平，使供应链能够获得同步化的运作。

5、抓好生产进度，强化项目管控

抓好项目的过程实施进度是物资准时配套的前提。项目的按计划落实决定了物资配套件的准时到达的有效性，影响周转率及库存总量。同时一定程度上也决定了已完工未结算款项的收取。故项目的总体进度管控尤为重要。经过近几年的项目进度管理，从计划科学合理制定人手，建立奖惩措施、落实责任单位责任人、加大问责力度，以高压态势强化项目执行，规避项目滞后的运行风险，节点完成率稳步得到提升，带来物资配套的及时准确供应。

存货管理的关键在于注重把控行业风险注重合同履约，避免恶意弃单；注重合同签订风险，规避不合理付款方式；同时注重自身的生产体系及供应链管理体系的打造，建立与自身产品生产方式相对称的库存管理体系。存货管理的水平影响着企业运营的质量和盈利能力。企业的存货管理需要在不同阶段、不同竞争环境、不同科技管理手段演变过程中进行持续不断的完善和提升，从而全年提升企业竞争力。