房地产企业预算管理的困境及对策探讨

费秋波

（长春新星宇房地产开发有限责任公司，吉林 长春 130000）

一、房地产企业预算管理的意义和作用

近年来，房地产行业迅猛发展，在国家宏观政策的影响下，各房地产企业间的竞争越来越激烈。在深化“供给侧改革”以及严防“地条钢”死灰复燃等政策性因素市场背景下，钢材价格震荡走强，创近6年来新高。“超预期”的行情虽然让钢厂贸易商获得较大利润，但产业链上其他环节利润空间却被压缩。房地产行业拿地价格居高不下，建安成本不断攀升，人工成本逐年递增，国家对房地产行业的金融政策收紧，房地产企业外部融资难度加大，社会投到房地产行业的资金也不断减少，销售情况也不容乐观，给房地产企业带来不小的资金压力，企业的利润空间越来越少。企业要想在行业中占据重要市场份额，必须要加强自身管理，只有将精细化管理落到实处，加强房地产开发全流程监控力度，强化企业成本控制能力，提高企业资金的高效运转速度，企业才能取得利润，得以持续健康平稳的发展下去。全面预算管理在房地产行业中广泛应用成为普遍趋势。

房地产企业全面预算管理是以企业全面预算为基础，是一个基础环境全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪的综合管理系统，通过全面预算的编制、实施和计划的调整，可以更好地保证企业目标的达成。房地产企业全面预算管理涵盖了从项目立项、前期规划、勘察设计、估算概算到施工图预算、项目开始施工、建筑安装配套工程、监理、竣工备案、销售回款、项目后评估等经营活动全过程，把资金投入、支出、成本控制、结算、回款、负债偿还等独立运转的各项预设指标统筹考虑，是房地产企业预测前景、规划未来、提前决策的重要环节。

二、房地产企业全面预算管理中存在的问题

（一）重视短期利益，忽略长期发展战略

企业同时在多个地方开发项目时，没有用中长期发展规划来指导全面预算管理，各地各自为政，企业内部各个管理环节不能有效的协调发展，造成资源的极大浪费，给企业发展带来经营风险。

房地产行业是一个开发周期长、涉及行业广泛、资金密集性强的企业，企业应通过长期预算编制和管理以期达到企业长远的发展战略目标。而在实际工作中，企业在拿到地块后为了实现短期效益，往往进行盲目开发，给后期开发带来隐患。企业经理人为了完成当年的经营指标，尽管制定了详细的年度、月度预算管理指标，但没有结合企业长期发展战略的预算管理目标，虽取得了短期效益，但忽略了企业长期发展战略目标。企业资金管理、人力资源配置与企业的长期发展步伐不一致，企业发展波动较大，很难实现企业长期稳定发展的目标。

（二）全面预算管理意识较差，缺乏全面预算管理体系

企业管理层对全面预算管理的认知不够，全员参与度不高。目前全面预算管理在房地产行业运用不广泛，领导层普遍认为预算是财务部门的工作，其他职能部门没有全面参与到预算管理工作中去。财务部门在编制预算时，与实际工作脱离，为了完成工作，其往往仅按上年同期数据以及企业发展情况，按一定比例调整当年预算数据，而各职能部门也对预算编制流程不了解，预算数据计划数与实际数有较大偏差，往往因专业能力、统计口径不一致，使预算与实际无法进行对比分析，无法达到用预算数据指导企业运营目标的目的，预算制度形同虚设，没有实际意义。

（三）全面预算管理流于形式，数据准确性不高

目前企业全面预算还采用简单的表格形式，预算科目在分解时与成本限额设计、合约规划存在差异，预算数据分解不准确。同时房地产开发周期长，运营节点完成时间与计划时间存在差异性。虽然按企业运营计划，每一个节点都有标准的完成时间，但往往因为某一个环节出现问题，导致后面的节点延期完成，进而造成企业所有节点时间存在不准确性。

（四）各预算单位各自为政、协同性差

全面预算管理在实施的过程中，各预算单位在编制预算时往往都为本部门过多的留有空间，导致企业在汇总预算编制时就会存在收入明显偏低，支出明显偏高的问题，造成收入实现时间滞后，而支出时间提前，最终导致企业预算严重不平衡。财务部门在汇总预算时，为了使预算报表符合要求，人为的调整报表的收入、支出以及收支的时间顺序，预算管理整体的协同性较差。

三、解决措施

（一）建立以中长期发展战略目标为指导的企业全面预算管理制度

企业全面预算管理是为了实现企业长期发展战略和企业经营目标而建立的具体的实施方案。全面预算管理必须以企业中长期的发展战略目标和企业经营目标为依据进行编制。

企业运营管理部应负责组织各单位各部门编制企业中长期发展战略，一般以3-5年为一个发展周期，为实现发展目标，应分解企业当年度的经营目标，保证中长期目标的实现。具体包括当年完成产值目标、利润指标、人力资源培养计划、拿地指标以及企业拓展城市发展的目标等等。各单位一把手应与集团董事长签定目标责任书，将经营指标分解到各个职能部门中去，具体到项目开发的地块、开发产品类型、市场定位、品牌营销策略以及设计方案、前期规划、财务、人力等部门制定各自指标计划，将经营指标分解、落实到企业的各个层级、各个部门，使全面预算管理成为企业达到中长期战略目标的有效管理工具。

（二）优化全面预算管理体系

房地产企业应建立健全全面预算管理体系，提高企业管理层对全面预算管理的重视程度，建立全面预算管理委员会，由总经理担任组长，高管副总担任副组长，运营管理部组织各专业部门强化全面预算管理工作。定期组织运营计划会，对计划的完成情况进行总结与汇报，不断的总结经验，将全面预算管理工作落实到位。

（三）完善标准化管理工具

充分研究和认证开发各个环节指标，对项目开发的每一个环节，都要落实开始日期、结束时间、责任部门、完成标准及完成期限。将所有节点分为两类，一级运营节点和二级运营节点，公司应将一级运营节点作为对专业部门的考核指标，以确保企业的经营效果。在预算节点编制环节应充分考虑市场环境的变量因素，同时做好预警提示及应急处理方案，各部门及时沟通，以保证预算管理能够切实落实执行。

对于费用预算也要制定编制标准，销售费用指标要控制在销售收入的1.6%-2.5%范围内，管理费用控制在销售收入的1.6%以内，财务费用按企业预计的资金缺口计算得出。销售费用、管理费用支出限额取决于当年销售收入情况，而财务费用发生额由销售回款与成本费用支出，以及金融机构融资政策决定。

预算管理系统应根据职责权限进行授权，全公司共享全面预算管理数据信息，对于大额超支系统给出预警提示，所涉及人员应对此进行分析，制定调整预算方案，时时监控，使全员目标一致，为企业创造价值。

（四）成立全面预算对接小组，建立监督奖励机制

为了加强公司全面预算管理，各业务部门应指定专人配合公司全面预算管理工作，由各专业人员成立预算小组，针对预算问题建立沟通平台，一起研讨对企业有用的预算管理机制，时时共享预算信息，发现问题及时沟通解决，如本层级无法解决的事项，应以专项目报告会形式反映给企业的经营层，以通过预算精细化管理为企业取得可观的利润回报。

为了各部门沟通顺畅，企业应建立预算监督奖励机制，以月度预算管理达成目标85%为合格线，90%以上可以给予一定的奖励。通过预算管理职能，调动企业部门间配合密切性，使其不再出现各自为政的现象。

四、结束语

有效实施全面预算管理，使企业的战略目标和动态控制相结合是提高企业核心竞争力的有力途径。企业要提高对全面预算管理的重视程度，详细制定开发各环节的预算管理标准，制定符合企业自身发展需要的严谨、高效的全面预算管理体制，让企业的全面预算管理落地，使预算管理工作与企业的战略规划、年度计划有效的结合起来，同时不断完善内部成本控制管理体系，提高全员参与全面预算的意识，以提高企业自身的管理水平，获得更好发展。