寿险分公司成本管理问题及对策研究

陈新强

一、引言

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。寿险分公司由于其主要经营业务具有很大的风险性，在激烈的市场竞争中相对于其它行业来说并不具备明显的优势，所以加强成本管理对于公司的发展与价值创造来说意义重大。

二、分公司成本管理存在的问题

（一）成本观念单一

在分公司层面，成本观念单一主要体现在三方面：一是片面的认为成本管理仅仅是财务部门的事情，与其他部门无关；二是将成本管理狭隘的理解为费用管理，忽视了业务质量（如赔付）对后续成本的影响；三是很多业务部门无全成本概念，在计算业务成本时只考虑一线直接成本，而忽视了一线间接成本及二、三线成本的分摊。

（二）成本管理重视不够

在分公司层面，很多领导者更多的是关注保险产品的销售和员工业绩的完成，关注公司的客户资源是否增加，而认为成本管理与控制可有可无，成本意识非常淡薄。另一方面，保险行业竞争激励，一些中小型保险公司和新成立的保险公司为快速提升市场份额，往往给分公司下达较高的业务目标，为达成业务目标，很多分公司往往不计成本，直接导致成本管理严重缺失。

（三）成本管理形式粗放

在不断变化不断进步的市场竞争背景之下,很多分公司还守着过去的成本管理模式不放，管理形式粗放、管理系统落后。如很多公司成本仅核算到大类险种，未细化到产品；成本核算仅核算到一线直接成本，对一线间接成本及二、三线成本未做到合理分摊；成本核算仅使用简单的电子表格，总公司层面未开发有效的成本管理系统；对下费用政策一刀切，未体现差异化；成本管理缺乏有效的过程管理，仅对结果进行展示。

（四）成本管理未有效体现绩效牵引，考核不合理

分公司绩效考核指标往往既有业务类指标，又有成本类指标，但成本类指标权重普遍过低，牵引力不够，最后直接导致管理层在业务压力下忽视成本管理。另一方面，有些分公司的成本类绩效考核指标设置不合理，将边际贡献、可控边际贡献、部门税前营业利润及部门税前利润等评价指标错误运用。

（五）财务管理人员素质有待提高

分公司财务管理人员素质参差不齐、千差万别，部分财务人员年龄较大，未能及时更新知识体系，特别是“营改增”及总公司精细化管理要求不断提高后，已不能适应公司财务管理的需要。

三、强化成本管理应对措施

（一）确立全面的成本观念

现代的成本管理应是一种全过程、全岗位、全方位的全面成本管理，成本管理涉及部门除财务部门外，还应该包括营运部门及业管部门。其中财务部门作为成本管理的牵头部门，负责统筹协调分公司成本管理工作；建立综合成本率预测、跟踪、通报及分析机制；主导分公司费用政策制定，与相关条线共同制定销售费用政策；实现资源的优化配置，提高投入产出比。营运部门作为成本管理的重要责任部门，负责全司承保方案的审核及综合赔付率的管控工作。业管部门作为成本管理的重要责任部门，根据具体业务的历史赔付情况，把好入口关，进一步提升保险承保质量；在总成本可控的情况下，实施差异化的政策和创新投入，提高投产效率。

（二）落实成本的精细化管理

分公司要围绕成本优化原则，着力打造承保、理赔、内外部成本管控的风控管理闭环；要落实财务、营运及业务条线的联席会议制度，加强成本的过程管理；要细化分产品核算及全成本核算，并通过预算控制、会计系统控制能手段，不断提升成本的精细化管理水平。

随着精细化程度的不断提升，分公司要逐步加强重要资源的集中力度，建立起“标准化、透明化、差异化”的成本管理机制：

1.标准化。除一线直接成本更多要从投产效率上加强管控外，公司一线间接成本及二、三线成本，都要根据各自驱动因素制定配置标准，标准可以考虑各地差异分类制定，同时也要体现效率和管控要求，更关键是要在实际中严格执行、从制度上堵塞“跑冒滴漏”。

2.透明化。财务费用政策要透明，实际执行过程也要透明，要构建各类资源使用投产效率分析体系。

3.差异化。各地市场情况千差万别、发展阶段参差不齐、业务特点不一而同，需要分公司因地制宜，制定差异化、更有针对性的财务费用政策。

（三）完善绩效考核考核办法

分公司要通过完善绩效考核办法牵引下辖机构、分公司相关部门、业务人员，提升公司成本管理水平。对下辖机构，绩效考核应增加成本指标的权重，使主要负责人主动关心成本管理。对分公司业务部门，绩效考核成本指标占比一般应不低于30%，以此牵引业务条线在拓展市场的同时主动加强业务管理，优化业务品质。对分公司营运部门，绩效考核指标中增加赔付率考核目标，以此牵引营运条线加强业务的风险管控，提升营运支持的专业水平。对财务部门，绩效考核指标应加入可控费用考核指标，以此牵引财务部门参与业务经营管理，提升分公司投产效率。对非代理制业务人员，应在“基本法”中明确业务人员绩效考核与业务品质关联，业务人员的年度绩效（例如：年终奖）与赔付率关联。

（四）严肃财经纪律，严厉打击套取费用行为

李克强总理在国务院2017年第五次廉政工作会议上要求“强化金融机构内部控制，保持监管高压态势，坚决治理金融市场乱象，严厉打击保险公司套取费用等违法违规行为”。严厉打击套取费用已成为我国严防金融风险和腐败的一大重要抓手，分公司需将套取费用列为重点风险防控和合规治理领域。对检查发现的分支机构套取费用问题，分公司要敢于亮剑，发现一起查处一起。严肃财经纪律，严厉打击套取费用行为，在防止腐败的同时，也同步降低了公司的直接成本和隐性成本，并推动公司可持续发展。

（五）加强财务人才队伍建设

新时代、新征程，对财务人才队伍的建设提出了新挑战。对于确实不能适应新时代财务工作要求的老员工，要有退出机制，可以考虑安排公司其他岗位。同时，分公司要加快人才培养，建立起一个公正合理的用人制度，培养出一支专业强、懂经营、善合作、敢担当、有作为的财务队伍，从而降低公司的成本费用，提高公司整体效率。

[1]杨涛.保险公司成本管理的瓶颈及对策研究.中小企业管理与科技，2014.08:39-40.

[2]李华.财产保险公司销售费用差异化管理措施.中国乡镇企业会计,2015.08:174-176.