基于医院全成本核算绩效管理体系的构建

林奕丹

近年来我国医患关系越来越紧张，医院必须努力提升自身的服务能力，加强对医院内部问题的整改，不断提高医疗服务水平，做好医护人员的绩效考核工作，解决“看病难，看病贵”的现象，改善医患关系，维护社会的稳定，从而构建和谐社会。医院通过成本预算对内部资源进行合理分配，不断提升医院资源合理配置的能力和可持续发展能力。构建全成本核算绩效管理体系已成为必然趋势。

一、医院全成本核算绩效管理体系前期准备

（1）对医护人员的全成本预算和绩效管理意识进行培养和提高，不断加强医护人员的认识。（2）建立专门负责全成本核算和绩效管理的综合部门，将每一个科室、每一种药品器材都分配到管理人员的手中，做到专人专责。（3）加强对管理核算人员的培训，加强业务能力，避免在执行中出现的管理混乱的现象。（4）打造医院核算管理全网络平台，完善对平台的建设，让管理核算工作能够切实的得到落实。（5）制定完善的规章制度，让管理与核算有制度可依，以便于医护人员规范自身的行为。

二、医院全成本核算绩效管理体系中几项重点考核工作

1.成本控制考核。医院的成本控制情况可以通过具体公式进行表现，就是计算成本率=成本/收入，得出某科室一段时间的成本率，再与实际医院为某科室制定的成本控制率相对比，就可以看出这一科室的成本控制情况。计算的数值越低，就表明这个科室凭借医护人员的诊治所得的医疗收入越高，成本控制能力就越高。将科室的收入成本率进行集中核对，纳入科室医护人员的考核成绩。

2.服务质量考核。对医生用药情况进行绩效管理，考核内容包括诊治服务、护理服务、治疗服务、合理用药情况、病情控制能力和部分医生教学的情况等，医院相关的职能部门会对这些内容进行细化的管理。例如，针对病人的病情用药这项内容，有关部门可以分为四个级别：用药极其合理，药到病除，病人病情治愈；用药较为合理，药到病除，病人病情基本治愈；用药较不合理，药不对症，病人病情没有治愈；用药极不合理，病人病情没有起色，出现严重病变。

3.工作指标与经济效益指标的考核。工作指标主要是指医院范围内，出院的人数、急诊人数、手术场次、看病人数、实际床日数量与出院者退床日数量等内容，医院要体现出“多劳多得”分配原则，通过对科室人员上述内容的工作情况与数量进行统计，作为医护人员的绩效考核的基础。经济效益指标是医院针对出院病人的平均费用、床位价值、床铺人次收入、人均收入结余、固定医疗收入、医生的业务收入、床位的使用率等质变来进行医院经济效益的考核内容。

4.服务水平考核。主要是根据患者对医护人员的满意程度进行打分，主要内容有医德医风、就医过程中的满意度等内容进行评分。例如，当患者对医生查房工作的满意度进行打分时，可以分为四个层次进行评分：医生极其认真负责，查房时详细询问患者病状变化、极有耐心的对患者问题进行回答；医生认真负责，查房时询问患者病状变化、耐心的对患者问题进行回答；医生态度极其恶劣，查房时不询问患者病状变化，不回答患者问题；医生不查房。

三、全成本核算绩效管理体系的功能结构

（1）设置工作，就是对系统的维护工作，主要负责菜单、权限的定义、用户记录的查询等数据进行维护。（2）基础设置，主要是负责核算单元信息、局部间接成本核算单元与直接成本核算单元之间的对比、成本属性与成本项目对照、费用的分类、医院房屋信息、核算单元房屋的信息、费别与费别分类对比、核算单元房屋面积、开单执行收入分配系数设置等功能。（3）分析功能，主要从三个方向进行分析：院级分析、项目核算结果查询分析、项目核算结果分类统计分析，主要分析成分、趋势、比例、盈亏与对比结果。（4）物资核算，主要负责的工作是对物资进行分类、消耗的记录与成本之间的对比；对于固定资产的分类、明细记录和成本之间的对比；医生的工作量的记录，包括出诊记录、床日纪录和治疗人数的记录。（5）数据处理环节，主要是进行数据的计算、手工录入成本、数据的调整、核算单元全成本与收入综合查询表的更新、手工数据的收入、成本的分割、核算、科室对照、结果记录、手工附加工作等工作。（6）查询功能，关于收入的核算单元汇总、明细、收入报表和核算报表；关于成本的核算主要包括了成本项目的报表核算、临床科室的成本分类报表等；收益的核算，查询总汇和明细。

四、医院全成本核算绩效管理体系的应用效果

1.全方位的精细成本核算。医院全成本核算绩效管理体系能够实现全方位的精细成本核算，能对医护人员的工作量进行记录，包括出诊记录、床日记录和治疗人数、信息、身份、工资项目、职务岗位等方面；对核算项目中项目与收入项目的对比、分解方案、明细、与成本的对照等工作进行记录与核算。最后对医院所有科室、部门总体进行全成本核算绩效管理。对得到的最终结果进行分析，寻找原因，对不良因素进行规避，对优秀因素注意经验的总结，以便于下次更好地利用，最终实现全方位的精细成本核算。

2.减轻工作量，提高工作效率。由于医院的床日人员流动性较大，在数据的统计方面也相对繁琐。浪费了大量的人力和财力，全成本核算方式在应用比传统的管理核算的方法更加合理有序，通在医院平台网络上进行数据的采集，就可以对数据进行分类管理，不但简化核算程序，还避免了以往结算中遗漏数据的问题，还在一定程度上节省了人力，实现了资源的合理配置。

3.有利于对医院进行全方位的管理。医院的管理工作还需要对医疗用品、药物、设备等方面的管理，通过全方位的精细化管理能够对医生的开药情况、手术情况等进行跟踪管理。在工作中每一瓶药物从入库到被患者使用，最后的药物疗效都会得到记录。因此，医护人员的用药合理情况、浪费现象就都会被监控，使医护人员在工作之余也要关心物资消耗问题，避免不必要的药品浪费，从而增加医院的经济效益，降低医院成本。

4.提高核算能力。将信息化技术与医院成本核算工作相结合，可以有效减少在医院成本核算工作中的误差，实现智能化管理。例如，当工作人员对骨科医生进行绩效评定的时候，只要用计算机锁定骨科医生的基本信息，计算机就智能的将该医生指定时间范围内的门诊数、手术台数、患者评分、服务能力等数据进行核算，最终得到关于该医生的总评分，再通过绩效系统针对评分内容，为医生核算出应得绩效的工资。

结论：医院全成本核算绩效管理体系的构建在解决医院内部管理不科学、缓解内部机制僵化等问题、激发员工工作积极性等方面具有重要作用。在全成本核算绩效管理体系构建有利于实现全方位的精细成本核算、减轻工作量、对医院进行全方位的管理、提高核算能力，有效解决医院中成本核算与绩效管理中出现的问题，从而促进医院的健康、持续发展。

[1]吴玲.基于信息化医院全成本核算后的绩效管理探析[J].饮食保健，2016，3（15）：232-233.

[2]王芳.公立医院财务管理中全成本核算与绩效考核三位一体的探讨[J].纳税，2017（23）：58-59.

[3]刘晓苹.绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建探讨探索[J].财经界：学术版，2017（11）：23-24.