施工企业项目成本管理的分析与控制

郑 娟

一、施工项目成本管理概述

全过程成本管理是指成本的精细化管理，是以成本管理的科学性为依据，建立全员参与的、全过程的全面成本管理体系。在项目实施的整个过程中合理使用人力、财力和物力，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作，随时纠正偏差，保证项目既定目标的实现，从而实现项目管理取得更高的收益。

二、施工项目成本管理中存在的问题

（一）缺乏成本控制意识

从目前国有施工企业的管理方式来看，各个工程项目既是成本中心又是利润中心，项目所有管理人员都要对成本、利润负责，但实际工作中现场管理人员成本控制意识淡薄，认为成本管控与他们无关，是造价、物资和财务部门的工作，他们只负责现场施工，只关注工程质量和工期，为了质量和工期可以牺牲成本，这种意识虽然保证了工期，但造成施工项目成本增加效益走低的状况。

（二）成本控制机制薄弱

1.施工企业对成本控制缺乏责权利统一的管理

现阶段施工企业的项目经理是项目管理的第一责任人，是项目利润中心、成本中心的负责人，但对诸如分包队合同额的调整、现场临时用工等增加项目成本的问题，项目经理并不在意，企业对项目经理成本管控责任的界定并不明确；而项目管理人员对项目各个环节的工作责权不清，没有进行明确的职责划分，难以考核评价，且工资与其工作情况未能挂钩，没有完善的成本管理制度，致使项目管理人员对成本消耗缺乏整体的认识。

2.部门间没有统一的成本控制机制

各个归口部门对成本控制的责任模糊，对成本把控过于简单，对项目实施过程中增加的细节导致成本增加，归口部门责任难以界定。对于赶工期的项目，没有完整的施工图纸和施工计划，仅按施工过程向前推进，从而导致发生的项目成本归口难度大。部门之间协调不畅，造价、物资、财务及工程等成本相关的平级部门，任何一环跟不上进度都会影响后续工作的开展，各类阶段性数据的统计和测算难度加大，各个归口部门的数据口径不一致，导致数据统计不全或重复，归口部门互相推卸责任，影响成本控制措施的有效利用。

（三）成本控制手段单一

施工过程中缺乏监管手段，施工项目普遍采用的是粗放式管理，项目实施时间较长，再加上如地质条件等客观因素引发诸多不确定性因素，决定施工过程中应有完整的数据进行备查，但实际工作中对原材料领用、工人进出场记录及出勤情况、施工日志等缺乏完整的记录，各项数据统计完全依靠手工操作，各归口部门数据难以吻合，没有一套准确、完整的数据，对施工进度、工程质量、成本费用、归集程度都将产生不良的影响，不能为成本分析提供有效的依据。

（四）成本控制环境混乱

1.资金不足导致成本加大

工程项目管理中最困难的就是施工过程中资金不到位，不能及时发放民工工资，并拖延分包队、供应商的款项，造成工人寻衅滋事、上门讨薪，分包商协商不畅抬高合同额及计价金额，物资供应商不付款不发货造成停工的现象时有发生，导致供求关系恶化。在资金供应不足的情况下，如向上级单位申请借款会孳生利息，办理银行承兑汇票会有贴息，供应商也会将贴息加到材料成本当中去，由此，资金不足会产生各种不可控情形增加施工成本。

2.包合同中标价低，利润空间小

市场不规范，供求失衡，日益激烈的市场竞争导致中标价格不合理，业主压低中标价格，或者不遵循项目实际需求，单方面缩短合同工期，业主将各项风险转嫁给施工企业，造成施工企业成本测算不全面、不准确，与实际发生成本相差甚远，因此，总包合同中标价不合理直接导致项目收益低。

3.分包队伍管理混乱

一是缺乏严格的准入和招投标制度，分包商违规经营和无资质挂靠的现象严重。施工企业对分包单位的资质没有进行严格审查，有的分包商为揽到工程，伪造资质证明。如果仅从企业资质和注册资本考察，难以辨识分包企业的资质情况。如分包过程中出现多单位同时挂靠同一家建筑公司，素质水平参差不齐，分包成本难以划分；一些包工老板为了盲目追求利益，偷工减料，以次充好，对施工企业造成危害。分包市场乱象丛生，企业没有足够的人力物力进行管理，被分包单位牵制，影响施工企业的工程质量、造成成本风险。

二是合同签订不规范、合同意识淡薄。合同签订是工程实施的关键步骤，合同意识的强弱是成本控制的前提。合同中会明确工期、合同发生项目及金额、施工要求等，是明确双方的权利义务的重要依据。有的总包单位为了赶工期与分包商口头约定，先上场，后补签合同，但进场施工后却迥然不同，造成双方不断扯皮；或者合同条款不全面，制约效果差，都会增加总包方成本费用，影响其经济效益。

三、加强施工项目成本管理的控制策略

（一）制定科学的施工组织计划，加强现场管理，强化成本控制意识

施工项目的一切成本费用都是由施工生产作业产生的，各项作业活动的组织规划是否科学决定着成本能否完整归集，应对施工方法、工序、各项作业组织形式、现场实际情况等进行认真研究分析，施工组织计划还要具有实操性强的特点，严格按照规范、技术标准、质量要求进行施工，各个工序应制定相应的操作规程，对于不按照规定施工的，由相关责任人负责，防止质量事故发生；同时，施工技术与经济指标相结合，对经济指标进行把控，实现各项成本发生的合理性。

（二）构建动态成本控制模型，强化成本控制手段，健全控制机制

目前国有施工企业中使用的财务系统的控制模式依次是：①项目总预算，②各项责任合同，③扫描项目过程中的基础资料、通过共享中心生成会计凭证账簿，但各项数据输入进去并没有建立相互联系，没有形成动态管理，没有进行成本控制。

施工企业需改变手工统计数据的模式，实现动态管理，构建动态成本控制模型，利用企业现有的财务系统建立综合数据库，职工为数据录入人，手机APP或专用手持终端为数据输入终端，对事前、事中、事后的成本数据及时进行录入，并在这个过程中健全岗位责任制。

1.项目成本的事前预算

在项目筹备阶段，根据施工图纸，进行项目成本总预算，同时测算项目预计利润目标。在进行总预算时，进一步将总成本目标进行分解，分解到各个作业，形成成本单元，再将成本单元划分为人、料、机、其他现场费用，准确的测算成本单元的成本清单，在综合数据库录入总成本时详细录入各成本单元名称及成本清单，为后续工作奠定基础。

2.项目成本要素的事中管理

对分包合同、物资采购合同、租赁合同等各项合同录入到综合数据库，对超预算内容、超预算金额的合同不予以通过，必须调整时，进行技术性论证，形成论证依据。对成本要素进行归集，并在实际发生中进行控制。

（1）人工费和分包队的管理控制。人工费项目中的人工成本包括项目自行发生的人工费用和对外劳务分包的费用。对项目聘用的临时工，选择技术好、有实力的工班。按工序、工种并结合市场价格，测算出实际人工工资总额；在用工过程中，减少不必要的返工窝工，将用工人数、工资金额输入数据库。系统随时自动提取数据，统计工人工资是否超计划，及时采取措施纠正偏差，督促项目合理安排用工。对外劳务分包的成本归集，工程部保证施工日志完整；安质部详细记录工人考勤情况，通过对工人进出场进行安全教育，详细掌握工人出勤，并录入到系统内，生成各个分包队实际用工数据。与造价部门计价用工金额数量进行对比，看是否存在虚报、多报的情况，控制劳务分包队的人工成本。

（2）材料费的控制。材料费用约占到项目总成本的50%-60%，根据工程、造价部门提供的物资需求计划进行采购，采购数量不允许超过合同数量，严格控制材料消耗，加强现场管理，减少二次搬运，降低仓储损耗。自行采购材料领用时，分别按分包队的合同名称对发出材料按发出工程部位、金额、数量等进行统计；形成采、发、收一整套完整的物资数据流，过程中根据成本预算对各个成本单元进行用料节超分析，测算是否超额使用材料。

（3）机械使用费的控制。在施工机械进场前物资部门统筹安排使用，对所有需使用的部位进行统计，减少因安排不当引起的进场后闲置；加强使用的调度，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。对机械进出场时间做详细记录，将实际使用的台班与预算总成本及合同约定台班消耗进行对比，查找原因。

（4）施工管理费的控制。此部分费用为项目管理过程中发生的间接费用，根据合同内容和项目特点，编制间接费用预算，录入系统内，按照预算对间接费用进行控制，对每项发生的间接费用有超预算的不予以报销，系统自动驳回，并按月生成节超分析。

3.项目成本管理的事后控制

利用综合数据库，根据日常录入的各项数据，建立工、料、机等成本的电子台账，综合各项电子台账生成各项成本控制表，对各个成本单元实际发生的人料机、间接费用进行节点性控制。每月由项目负责人组织召开成本分析会，对发生成本与预算成本进行分析，考核实际利润与预期目标是否有偏差，及时查找管理漏洞，分析问题原因，调整修正成本利润指标，制定整改措施。

综合运用动态成本模型,每个成本单元发生前进行测算过程中从计价、财务、物资、施工现场发生的数据不断与测算模块进行横向比较；事后对成本单元进行纵向、横向比较，形成一整套完整成本数据流，便于查找分析，找到成本控制的突破点。

4.数据归集中形成健全的岗位责任制

每个收集数据的职工对所上报的数据负责，各个部门又对本部门职工责任，按岗位分配数据收集的归口部门，不定期的抽查其完整性、真实性，防止数据输入时多算或漏算，提高准确度及成本控制程度。对项目管理人员在成本控制过程中做的工作进行考核，实行奖惩制度，根据节超实施奖励与惩罚，成本把控的好坏与职工个人利益密切挂钩。增强职工成本管理意识，激发员工主观能动性，为企业创效努力。

（三）成本控制环境影响的策略

1.加强合同管理

（1）总包合同管理。总包合同在投标报价阶段，做好成本测算，进行实地考察，考察业主资金实力、工期要求、工程难度等，不能为了完成承揽任务而盲目参与投标，严禁不盈利合同的签订，因为一旦出现亏损项目，后果轻则项目不盈利，重则拖跨整个企业。过程中发现项目收益不乐观，提前统筹安排，将损失控制在最小的范围内。

（2）分包合同管理。分包合同签订前，对施工队严格审查，从人员配备、素质能力、资金实力、施工能力、施工经历几个方面进行了解；施工企业从上到下必须认真执行招投标程序，摆脱“队伍不行关系行”的情况，谁的关系为谁的队伍负责到底；禁止挂靠人为无实力的个体老板进行分包。合同签订前，由各工程、物资、造价、财务等归口部门参与合同的制定，调动职工的积级性，寻求较为经济、科学合理的技术措施，综合考虑项目实际情况，细化合同的签订内容，进行技术论证，实现真正意义上的人人参与。施工过程中，严格执行合同约定，做到合同签订的科学、合理、规范。

2.分包队成本的控制

工程分包分为劳务分包和专业分包，各分包合同根据合同总预算的成本预测，比照实际工程量，对分包的计价进行控制，在系统内控制合同不允许超过预算，计价不允许超过合同。对分包队的成本进行细化管理，队伍自行购买的材料进场的数量品名等登记录入，分包队伍自用及项目部提供机械具体的工时台班登记录入，掌握分包队料和机的使用情况，结合人工成本，将该分包队总成本控制在计价以内，拨款和发放工人工资时要查找比对是否超支。

3.做好清收清欠，加快资金回笼

施工项目资金能否到位，关系到成本费用发生的程度；为防止因资金不足而引发的各项成本加大的问题，对在建的项目，需要按月向业主办理验工计价，验工计价程序后加快进度款回款；认真研究合同，注意施工过程中资料的积累和分析总结，及时申请变更索赔的签认；对分包队、物资供应商积极沟通协商，争取信任与理解，延缓资金的拨付，力求在资金支付的时间差上取得突破。对完工项目或收尾项目及时办理竣工结算，及时清理前欠债务。

四、结语

施工企业要想在竞争激烈的建筑市场占有一席之地，必须顺应市场的需求，在成本管理中取得突破，以不断降低项目成本为目标，完善控制机制，形成动态管理，细化成本管控，从源头注重成本控制的所有因素影响。项目成本管理是一项复杂、综合的工作，项目成本的高低直接体现出项目综合管理的优劣，更是企业综合实力的展现，因此，构建适合施工企业的成本管控制度和运用科学的管控手段、提高成本管理水平具有非常重要的意义。

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