互联网时代运营商员工“芳华”经营之路在何方？

特约撰稿人|周海华 潘竟琨

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”用狄更斯所说的话来形容互联网+时代运营商的生存业态最为贴切不过。

运营商从单一到全程全网、从移动业务到全业务运营、线上线下一体化、互联网业务转型，机构与人员的饱和度已接近制造业，人浮于事、机构臃肿言之不为过，一直重业务经营、轻人员经营，未跟上互联网的步伐；用工与分配矛盾日益激烈，员工收入已居处社会中下游，员工获得感日益下滑……

加速互联网转型，经营员工的“芳华”、提升员工获得感成已成为决定运营商互联网时代业绩“防滑”、图腾的核心之举。

存量人员结构性短缺与富余矛盾并存

行进在互联网转型道路的运营商，人力资源正面临供给侧难题，存量人员体量大、层级多、分布广、用工类型复杂、员工需求和矛盾交错、人员短缺与人员富余对立并存，结构性矛盾突出。

人力资源结构性调整正是当前运营商必须面对的难关，面对战略转型、互联网化的变革发展，运营商一方面互联网经营管理、创新、跨界、融合、创新型业务人才的短缺、求贤若渴，但另一方面却面临着人才浪费现象严重、冗员过多、人才闲置、人才配置错位、人才高消费、战略性人才快速流失的难题。

分析这种现象的原因，一方面是运营商互联网化的转型和市场竞争的全业态化以及运营商体制机制转型变革需求，决定了运营商对人员素质要求越来越高，尤其是对高层次的互联网化管理人员、技术人员和市场营销人员的素质要求越来越高；另一方面，随着传统语音和数据业务萎缩，营销渠道转型、经营模式“020”化、新零售业态，运营商中原来从事渠道、终端、直销、客服、维护等基础岗位的大量员工形成了较多冗余。

与此同时，如何保持企业员工的工作责任感、提质增效；优化存量人员结构，提升员工获得感；维系互联网核心人才、减少成熟人才的流失，已成为困扰运营商互联网转型的主要难题。对存量员工的管理和激励方式，运营商急需市场化和互联网化的变革与创新，需着力破解员工期望薪酬水平高与国资委管控工总额增幅低、企业成本投资多与员工感知增幅低、新业务亟需市场化机制与旧机制改革不到位的“一高低、一多一少、一新一旧”三大矛盾。

目前，运营商一方面在寻求体制与机制上的创新变革，一方面在通过互联网转型谋求新时代的新出路，在互联网式的华丽蝶变过程中，对运营商存量的人员规模、人员结构和人才能力、人才经营等都提出了新的需求、新的课题、新的要求和新的挑战。

企业与员工双重因素交错叠加

在面对运营商存量人力资源系列复杂问题中，员工多元化价值主张、互联网时代员工管理新趋势生态下，人，成为运营商面向互联网转型的头等大事，也是“头疼大事”。

笔者，曾以访谈、调查问卷、微信话题等方式，就运营商员工生态、员工获得感、员工价值感、员工对运营商期待做过多次数据分析和取样调研，对当前运营商人力资源存量经营的痛点、难点、需求点做了归集。

运营商人力资源存量经营的十大痛点：企业制度跟不上员工生态变化趋势；管理层级多，管理手段惟KPI论；工资收入下降明显，丧失竞争力；管理层更换频繁，管理文化导向缺失；“培训基地”，成为互联网企业高管的主猎场，员工离职或跳槽成常态；用工复杂，同工不同酬，激励单一、分配与价值偏离；企业的运作方式和固有体制，束缚人才发展；内部管理过渡，各层级疲态、慵态现象蔓延；人才过剩，冗员严重，员工思维过时守旧；员工退出成为一大难题。

运营商人力资源存量经营十大难点：企业依然以传统语音与数据业务为核心，前景不被看好；企业自身业务增长乏力，竞争中处于劣势；企业机制体制变革频繁，无法估计今后的影响；企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败；企业面对强大的互联网竞争对手，处处受其压制；企业领管理层纷频离职或变化，给团队带来的负面效应大；企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感、价值感、获得感；企业在互联网业务创新人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求；企业的组织层级架构复杂，运作方式和固有体制存在深层次问题，执行力层层走形变样；企业无力提供相当水平的收入和福利待遇，激励体系与分配机制未聚焦核心人才和核心价值组织。

员工对运营商人力资源存量经营十大需求点。开放，你的人力资源管理政策必须开放，我可以看到每一条和我有关的条款，如果我觉得某条政策不合理，我还可以投诉。透明，你在做人力资源管理政策的讨论、决策、实施的各个过程中必须保持透明，我可以看到政策是否是为某些员工量身定制的还是面向全体员工的。暗箱操作的时代已经一去不复返了。参与，你应该提供条件让我参与各项人力资源管理政策的制定与实施过程，除非我不想参与。平等，请你从主席台下来，和我随时随地在网络里对话，用我能听懂的语言交流；你原来是我的上级，现在我们是工作伙伴、任务合作者。没有谁离不开谁。人性，不要用虚假的面孔对待我，就用你最真实的一面来和我交流。撕掉你那件做“领导”的外衣。领导，我们追随的是领导力，而不是你；请你放弃控制力，提升领导力。福利，你给的不是福利，我要的才是福利。绩效，绩效考核？你知道我的一个创意可以给公司带来什么吗？培训，你以为我们在聊天？其实我们在交流更好的工作方式。薪酬，没有最多，只有更多。

运营商存量人力资源经营没有“速效药”，惟有从企业与员工需求的出发，聚焦存量人力资源问题导向，以互联网思维架构存量人力资源的经营思路，以市场化管理为手段，基于互联网方式使用人才，基于实际能力发现人才，基于使用效能激励人才，对人才实行全生命周期闭环管理，激活激发存量力资源的活力和内生动力，推动存量人力资源结构性转型，提质增效，提升员工获得感，加快运营商互联网转型的铿锵步伐。

运营商存量人力资源经营的互联网三大思维

在人力资源的经营模式上，运营商受制于企业的传统运营模式，一直重业务经营，而轻“人”的资源，不关注员工的“芳华”经营，只关注企业的kpi“防滑”。从集团、省级、市级三级架构下的人力资源管理部门思维未“以人为本”为服务中心，而“以事为本”为管理中心。

运营商首先要变革人力资源管理思维，要树立以员工为内部客户的用户思维，关注“人”，人力资源部要转型成为运营商的战略合作伙伴、政策的设计师、产品的营销师、员工的客户经理；要建立“立体化”的用户思维，即管理服务的范围要宽，是“大”人力管理服务的概念，除了基本的人力资源管理职能外，还要包括组织架构及流程动态优化等；服务管理的“颗粒度”要细，有可量化的人力资源管控服务指标；管理服务于的深度要厚，人力资源管理服务要考虑到当前员工的主要矛盾是对美好生活的向往与发展不平衡不充分的主要问题，要让员工认同企业的战略、价值观和行为准则。

在人力资源产品上，运营商一直是自上而下、“一厢情愿”地围绕管理需要设计各类人力资源政策产品，其核心是“管制”员工，而非“激发、激活”员工；或一个人力资源政策包揽全员的管理。

在互联网转型的新时期及当下，运营商要变革人力资源产品设计导向，要自下而上、提高员工参与或半参与度，采用C2B模式，建立健全职代会审议程序，建立人力资源大数据分析体系和数据库，根据运营商的组织运营模式、专业模式、人员结构、价值贡献属性，设计“标准+差异+特色”“私人定制”“组合套餐化”的人力资源产品，贴近企业管理中心工作、贴近伙伴需求、贴近员工诉求、贴近人力资源专业要求。

在人力资源产品的服务上，运营商传统上均以“老板”为核心的管理模式。酒香也怕巷子深，运营商在人力资源产品的营销上，单一、缺失，未发挥直线经理的“渠道”价值贡献。运营商要巧借其业务营销的创新方式和手段，要建立健全人力资源的“立体营销渠道”，即高管、直线经理、HR、员工四级渠道，通过B2C、020、C2C营销模式，建立运营商人力资源“营运服”一体化的营销服务新机制，提升人力资源产品的知晓度、知名度、美誉度。

运营商存量人力资源全生命周期的市场化经营六大机制

新时代，新机制。在与BATJ等互联网企业同业态、跨业态竞争下，运营商在人力资源存量经营上，急需在开放、共享的市场中，要以员工需求为导向，在以市场化管理为手段，基于互联网方式使用人才，基于实际能力发现人才，基于使用效能激励人才，对人才实行“汇+选+育+用+留+裁”全生命周期闭环管理，以竞争的优胜劣汰为手段，以提质增效为基点，“去产能化”、推动存量人力资源的“供给侧”改革，实现效率最大化为目标，干部能上能下、人才能进能出，激发存量人力资源的活力和内生动力，加快人力资源市场化经营之路。

“效能化”正成为当前的新趋势。运营商关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持，更应要求将这种支持显性化，即“向人力资源要结果”！

资源配置以市场化配置为模型。受制国有企业特性，在人工成本与用工、高管配置、绩效考核与分配等人力资源上，运营商一直以来以“切蛋糕式”和基于业务规模“画饼式”配置，突出“管控”，效率和效能被“忽视”。劳动生产率、人工成本投产比、人工成本百元创收创利等人力资源效能指标，未与人力资源管理战略地图(价值传导机制)、人力资源效能仪表盘进行战略契合。运营商在存量人力资源的配置上，要尽快建立起市场化效能配置模型，建立起省、市、县“效能化”动态人力资源配置和自约束机制；对标互联网企业及行业、地区薪酬标准，并坚持人工成本总量与企业经营效益挂钩的基本原则，按照经济效益和人均创收、人均创利水平配置人工成本的市场化原则，人工成本增量向经营管理团队和市场化人才倾斜。

激励以市场化目标为核心。运营商要围绕“提高感知、精准激励、塑造优势”三大目标，建立员工共享企业发展成果市场化长效机制，持续优化内部分配机制结构，加大有限资源聚焦到关键群体的力度；要构建高管任期考核与“双目标”考核相结合市场化聘任模式、建立市场化业绩和政绩对赌、认购的激励体系；建立以划小单元自主创业、自主经营的市场化增量收益分享激励机制；建立市场化人才差异化考核激励体系，项目管理人才按项目规模和效益考核，采取项目奖金等激励方式；市场营销人才按拿单能力和业务规模考核，采取销售提成等激励方式；专业技术人才按产品市场价值及效益考核，采取专项奖励等激励方式；专业管理人才按KPI进行考核，采取挂钩绩效工资等激励方式。

同是积极探索丰富激励模式，要建立完善非物质激励之外的荣誉、认可、培训、专项、个性化、定制化等激励方式和内容，提升市场化激励成效。

薪酬以市场化为标杆。薪酬一直是运营商近年来的软肋，在互联网转型中，马云说，员工离开企业有两种原因，一是钱没有给够，二是心受委屈了。薪酬的竞争性、吸引性和创造性是企业人才经营的核心之本。

运营商应创新机制，构建市场化、差异化的薪酬体系，提升员工获得感。针对不同群体建立市场化、差异化的薪酬体系。省、市、县三级经营管理团队薪酬与公司业绩挂钩，主要采用绩效工资、任期激励、奋斗目标激励和股票增值权、限制性股票的组合激励方式；市场化人才薪酬与个人贡献挂钩，主要采用协议工资、项目激励、销售提成和员工虚拟持股计划的组合激励方式，建立项目成果或增量收益分享机制；基层业务生产单元或群体，注重个人收入与市场薪酬水平接轨，根据其业绩积分或业绩结果，薪酬水平能升能降。

管理以市场化为手段。面对种种的内外部约束，运营商人力资源市场化管理处处掣肘，无法落地，要实现管理目的，必须有四两拨千斤的轻灵模式，更需要那种占用资源少、对于系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。要减少管理层级、提高人力资源政策效应和支持效率和速度。

运营商内部权力文化、圈子文化、好人主义、平均主义的文化倾向明显，与市场化人力资源管理体系相矛盾，运营商应跳出国有企业传统的人力资源管控模式，应以开放、授权、灵活、共享的市场化管理手段，在省市县三级人力资源管理权限上，实行信控授权的市场化灵活管控机制，在存量人力资源的各大模块管理上探索一条市场化道路。

机制以市场化为活力。在人力资源经营机制上，运营商要实行“倒立模式”，变企业要建立什么机制为员工需要什么机制，深入分析员工多样化需求的实质，进一步拓展满足回应员工需求的方式，全面重视过程公平与结果公平，重点达成回应员工多样化需求、加强规则、结果透明化两大效果，实行人力资源经营机制市场化建立模式，提高机制的认可度和实施的成效度。

因运营商人员结构存在严重不平衡性，在互联网转型中，人力资源继续建立市场化人员刚性退出机制、能上能下机制，加大不适应企业变革与发展要求的人员退出，促使人员结构趋近合理水平；要以新零售、新业务转型为契机，建立人员结构性调整新机制，出台内部供需结构对接机制，加快运营商内部人才结构性调整市场化步伐。

人才以市场化为战略。在互联网转型上，运营商蜗居大量人才，运营商应在“选”“育”“用”“留”4个方面进行系统化的市场化战略布局，建立起运营商略人才队伍体系和内部人才市场，要基于互联网方式使用人才，基于实际能力发现人才，基于使用效能激励人才，在人才的遴选、培养、使用、激励、退出等方式，建立一套全生命周期的战略地图，满足并支撑运营商互联网转型的市场化人才内部供给。

通过与互联网企业交互式、开放式人才交流培养，提升员工面向互联转型的“芳华颜值”，加速互联网化人才的建设，以适应市场化人才的流动。

上兵伐谋。运营商存量人力资源已进入“中年危机”，外部正加速沦为互联网企业的管道运营商，面临着互联网企业的“攻城掠地”，内部正面临着机制和体制众多深层次问题的涌现，运营商惟有以“互联网化”眼光，以“市场化”为抓手，聚焦员工需求，顺势而为，善谋善行，探索员工“芳华”经营之路。