浅谈业财联动成本管理在油气服务企业的应用

戚方莉

摘要：近年来国际油价持续低迷，这对于处于石油链条乙方地位的油气服务企业更是雪上加霜，如何实施精细管理、最大限度降低企业成本、增强竞争能力、提高经济效益就成为油气服务企业工作的重中之重。该文结合油气服务企业生产经营特点，对现有成本管理体系不断修正完善，尝试探索建立了“业财联动成本管理体系”，该体系是在前期节点成本控制、百元收入成本含量管理方法的基础上，加以整合、改进、提升，强调成本控制向业务前端延伸，财务、生产、业务管理各方有机联动，优势互补、沉入生产前端、协同作战，达到成本控制工作事半功倍的效果。

经过实践证明，该方法充分调动了企业各层级成本控制的积极性，切实做到了生产源头、生产过程中全过程控制成本，是提高企业工作效率和经济效益的一种重要手段和载体，是油气服务企业实施成本管控的重要途径，是一种行之有效的管理方法。

关键词：业财联动；成本；管理；应用

一、业财联动成本管理体系创建的背景及内涵

（一）背景

1.是低油价新常态下油气服务企业生存发展的需要

近年来国际油价持续低迷，各大油田公司纷纷采取限产、撤销原定开采计划、取消投资、内部市场放开、合同降价等一系列举动降低开采成本，这对依靠油田公司吃饭的上游油气服务企业来说无疑更是雪上加霜，面对市场份额压缩、工作量不饱满、企业收入锐减的艰难困境，如何切实有效地实施成本控制、精细成本管理、形成全员积极降成本共克时艰的氛围，成为保障油气服务企业生存发展的必须。

2.是油气服务企业增强自身竞争力抵御风险的需要

在国内外石油市场萎缩的情况下，油气服务企业面临着极其严峻的竞争形势。在激烈的市场竞争环境下，低成本就是竞争力，谁的成本低谁就掌握了主动权。为此，只有坚持走低成本道路，创新实施业财联动成本管理体系，以此促进精细管理，实现管理上精雕细刻，生產上精耕细作，经营上精打细算，堵住管理漏洞，释放潜力增长点，向精细管理要质量、要增长、要效益，才能持续优化管控模式，提升管理水平，从容应对挑战，实现有质量有效益可持续发展。

（二）内涵

业财联动成本管理，即依据成本动因分析的结果，在优化业务流程的基础上，综合运用节点成本管理、百元收入含量成本分析的方法，将业务流程持续优化、节点成本控制、预算编制、对标指标和考核指标融为一体，作为一个整体的系统工程实施管理，充分发挥生产、业务、财务各方相结合的集中力量，优势互补，靶向精准、有的放矢的实施成本管理，它是现代企业成本管理的发展趋势和方向，是一种更贴近企业实际、行之有效、更科学合理的成本管理方法。

通俗来讲，即财务和业务深度结合，互相制约，共同作用，打破以往一提到成本控制就是财务部门责任、以财务为牵头部门的传统思维模式，强调成本控制要向业务前端延伸，充分发挥业务人员主观能动性，财务人员、管理人员要深入生产实际、充分了解生产、业务全貌，多方结合共同实施成本控制。

二、业财联动成本管理体系的主要做法

（一）确立控制目标

开展全员降本增效，建立起财务与业务相融合的业财联动成本管理控制体系，实现综合变动成本百元收入消耗同比降低8%以上，完成年度预算成本控制目标。

（二）建立组织机构，明确工作职责

成立业财联动成本管理工作领导小组，企业主要领导亲自挂帅任组长，主管生产的常务副经理和总会计师任副组长，公司各职能部门和各生产项目部负责人任组员，领导小组办公室设在财务资产部门，负责业财联动成本管理工作的日常牵头组织、问题协调和培训指导。各职能部门作为各项业务的主管部门，负责所主管专业、业务成本管理工作的具体组织实施、成本的管理控制和按计划如期推进。

（三）搭建业财联动成本管理网络

以费用发生最小单元——基层队为起点，建立基层队——项目部——业务部门——财务部门——生产（财务）主管领导——公司领导的业财联动成本管理网络，制定业财联动成本管理办法，明确各环节在成本控制中的职责、作用和控制目标，一级对一级负责，由下至上分层级实施成本管控，逐级推进，层层管控。

（四）具体实施方案及做法

1.系统梳理，做好成本控制前期的系统准备工作。

（1）分析成本动因。首先对企业各项生产业务构成分析，确定对公司成本起主要影响作用的关键业务，再根据对关键业务的成本驱动因素分析，确定出占总成本比重相对较大需要重点加强管控的费用。

（2）重塑业务流程。对企业各项主要生产业务工序，按照具体施工内容全盘梳理，形成各项业务全面、系统的标准操作流程。

（3）确定关键工序节点及标准工时。找出影响成本的关键施工工序节点，匹配工序节点相对应的成本要素，结合历史数据和行业标杆，设定标准操作工时，为下步配备节点操作成本、录取资料和实施考核做准备。

（4）配备标准操作成本。由各费用主管部门负责拟定本部门所主管业务或费用的标准操作成本，结合历史数据、行业标杆值，建立标准价格库、生产基本信息资料库及其日常更新维护。

（5）确定成本控制目标。将行业最优标准和各单位前期成本控制的最低标准相结合，适度考虑本单位可能出现的特殊情况，合理确定出各项成本的控制目标，以目标为导向实施成本控制，推动公司成本控制水平持续提升。

2.实行分级管控，突出各层级管控重点。划小成本控制和核算单元，对于生产性成本，以费用发生最小单元——基层队为起点实施成本控制，对于非生产性成本费用，以各业务主管部门为起点实施成本控制。实行基层队、项目部、公司三个层面分级管理，由下至上，层层管控，明确各层级的控制方法和控制重点，各层级有针对性、侧重点开展成本控制。

（1）基层队层面：基层队主要采用关键工序节点成本控制的方法，负责控制单口井的变动成本。控制重点是占总成本比重较大的生产性变动成本，主要包括材料费、油料费、运费、加工修理费、人工费五个大项成本费用。将成本管理的重心前移，加强成本费用发生的源头管理。具体做法如下：

施工前测算单井关键节点标准成本。根据单井施工设计、井号、井型、井深、井压力等基本单井信息，预计关键节点所需工时及涉及的成本要素，结合标准价格库中成本项目的价格信息，测算单井关键节点标准操作成本，再根据施工工时测算出单井分摊的其他成本，二者之和即为单井标准成本。将单井标准成本与单井预计收入相比对，形成单井盈亏报告，便于有针对性实施单井成本控制，优化生产组织运行，实现单井效益最大化。

施工过程中关键节点的成本控制。基层队根据施工设计及单井预算，有序组织开展日常施工，并每日归集各关键节点成本要素的实际消耗量，根据价格库中成本要素的价格信息，录入日清月结系统，计算单井各关键节点当日实际发生成本，上传至项目部、公司费用主管部门，实现对单井成本的实施监控及每日清算。

（2）项目部层面：从项目部角度，对项目部的总成本实施整体管控。主要采用关键井、关键成本的节点控制与总体预算管控相结合的方法，对项目部总体成本实施单井预算、进度预算管控，对关键井、关键成本实行升级管控，将一类风险井、非常规作业井定为关键井，将油料、材料、运费定为主要控制的关键成本，由基层队提报需求计划，项目部根据施工设计、标准成本审批费用，对超出单井预算的费用，实行重点审核，特殊事项一事一议，基层队提报书面申请，写明超支的原因及费用测算，基层队队长签字后报项目部审批，单井完工后基层队要进行单井实际盈亏及成本费用的详细分析总结及下步建议。项目部定期开展成本分析，总结经验，查找不足，制定下步改进措施。

（3）公司层面：公司层面从整体角度，对公司总成本实施进度管控。主要采用百元收入成本含量分析及节点成本日清月结系统控制。建立成本管理制度体系，制定《百元收入成本控制实施细则及考核办法》，明确具体的实施方案、操作办法、配套性措施及考核办法，在公司层面建立起生产部门与财务经营紧密结合，相互联动的百元收入成本管理控制体系，重点对人工费、油料费、材料费、运输费、设备维护与加工费五大项生产性变动成本实施管控，实现了成本费用的日清月结、动态监控，扩大了成本控制的时间和空间，有效发挥了成本控制效能。公司层面每日跟踪监控节点成本日清月结系统数据，对百元收入成本含量分析超过标准操作成本的进行重点跟踪监控、实时分析，充分发挥各部门联动机制，业务主管部门及时查找生产中存在的问题，从费用源头追踪查找分析，查漏补缺，制定针对性的措施和下步建议。

（五）采取的保障性措施

为确保业财联动成本管控体系得到有效的推行和落实，需要采取一系列必要的保障性措施。

1.營造业财联动降成本良好氛围

围绕公司经营目标，组织开展形式多样的形势任务教育，宣传业财联动的重要性，充分调动全员参与的积极性，尤其是生产单位、生产部门的参与，改变过去“成本控制就是财务的事情”的错误思想，将成本控制、成本分析的理念深入渗透到全体员工的习惯性思维里，使其在员工的概念里从“自选动作”变为“必选动作”，营造全员降成本良好氛围，切实促进业财联动型成本控制落到实处。

2.定期召开专项分析会

按照基层队、项目部、公司三个层级，分别不同频次召开成本专项分析会，基层队每两周召开一次成本专项分析会，项目部每月召开一次成本专项分析会，公司每季度召开一次成本专项分析会，并适时选取在成本控制方面工作突出的员工、基层队、项目部在公司大会上进行成本控制典型经验交流，总结各单位成本管理中好的做法，及时发现存在的问题，准确把握成本管理实践中的难点和重点，寻求解决办法，提出完善建议。

3.实行管理人员生产一线异地办公

为确保业财联动切实落到实处，公司推行管理人员异地办公制度，要求机关部门每月到基层一线生产单位现场异地办公，深入现场、深入实际，切实了解生产一线实际，才能真正做到懂生产、会管理，对异地办公的管理人员，实行机关总支和生产前线双重管理，并将奖金与异地办公的效果挂钩。异地办公人员除了要做好本部门业务工作之外，在生产前线重点是强化对关键节点成本控制、日清月结、百元收入成本管理工作的调研指导、动态分析，及时完善各生产板块的百元收入成本含量分析报表，查找存在的问题，结合实际制定有针对性的成本管控措施，确保成本数据核实精细、准确，降本措施落实到位。同时，及时帮助基层单位协调解决问题，进一步发挥管理部门对基层生产单位的服务保障作用，创建业财联动的良好环境。

4.制定配套考核激励政策

将关键节点成本控制、百元收入成本含量控制指标完成情况作为业财联动成本管理实施效果的考核，考核方式采取过程分散考核和定期集中考核相结合、过程管理性指标与结果控制性指标相结合的方式，月度针对过程管理性指标进行过程考核打分，季度、年度增加结果控制性指标考核打分，按照考核分数划分考核档级，规定经济效益指标考核奖金中的15%用于激励业财联动成本管理效果显著的单位和个人，真正实现了生产一线和机关管理人员的利润分配与业财联动实施效果相挂，使每名员工都明确个人在成本控制中的职责及个人控制指标，积极参与到成本控制中，并付诸切实有效的行动，真正实现有岗必有责、有责必有标、有标必量化、量化必考核、考核必奖惩的考核机制，以考核机制促进业财融合，齐心协力联动降成本。

三、取得的效果

（一）成本管理水平快速提升

业财联动成本管理体系创建以来，财务人员更多时间从传统的办公桌前走到生产前端，了解生产、市场、学习业务，加深了对企业采购、生产、销售业务的全面细致了解，更好地为企业生产服务、提供更具有使用价值的财务数据，进一步实现了从传统财务会计向管理会计的转型，真正为企业决策发挥参谋作用。同时业务管理人员、生产人员不断学习了解基本的财务知识、管理知识，结合自身生产技术专业，更便于快速切准成本控制脉搏，靶向精准、深入细致地实施成本控制，取得事半功倍、立竿见影的效果。实行业财联动以来，办事流程更加顺畅，部门间分工协作、互相搭台，成本管理水平和整体工作效率相比以往有了快速的提升。

（二）取得了良好的经济效益

业财联动成本管理体系实施以来，业务流程不断得到优化，成本管理水平得到大幅提升，降本增效成效显著，取得了良好的经济效益。实施当年，综合变动成本百元收入消耗同比下降8.9%，其中：材料费百元收入消耗下降5.3%，油料费百元收入消耗下降14.5%，加工、修理费百元收入消耗下降11.6%，运费百元收入消耗下降8.7%，生产性变动成本与去年同期相比下降了982万元。

（三）全员成本控制理念深入人心

业财联动成本管理体系的创建与运行，伴随着基层基础建设工作的蓬勃开展，基层样板队、先进队不断涌现，员工切身感受到了成本降幅的空间有多大，成本控制的效果与自身经济利益密切相连，企业的发展与员工的个人利益息息相关，有效地激发了员工的责任感，全员成本控制意识显著增强，成本控制理念深入人心，涌现出了许多成本控制的优秀人和事例，企业的凝聚力和向心力也得到增强。

四、结论和体会

（一）业财联动、业财融合是现代企业成本管理的发展趋势，顺势而为，事半功倍，财务人员不仅要及时更新专业知识，更要向外延伸到业务端、向前延伸到生产端，融入到业务发展过程中，了解业务、学习业务，掌握业务，才能更有效开展成本控制，提高自身服务的价值，实现从传统财务会计向管理会计转型。

（二）业务及生产部门也要掌握基础的财务知识，拓宽知识的广度，才能更好地将生产、经营和成本控制相结合发挥到极致。同时业务人员要充分认识到成本控制也是其自身工作中重要的一部分，意识到其在成本控制中所占的地位和起到的作用，发挥主观能动性，协同做好成本控制工作。

（三）实践检验证明，实施业财联动成本管理体系，充分调动了生产、业务、财务各方积极性，能够最大程度上实现优势互补，改进业务流程，优化管控模式，堵塞管理漏洞，释放增长潜力，持续提升成本管理水平和工作效率，向管理要增长、要质量、要效益。

（作者单位：中国石油集团长城钻探工程有限公司井下作业分公司）