新形势下大型国有企业财务管控模式变革方式探讨

于杰中

摘要：大型国有企业在经济发展的新形势下，面临着各种机遇和挑战，能否扩大市场竞争力提高经济效益，首先财务管控模式要变革。现如今的财务管控模式过于陈旧，存在很多的漏洞，不利于国有企业经济信息的管理，阻碍企业的长远发展。下面就是针对财务管控模式变革相关内容的分析研究。

关键词：大型国有企业；财务管控模式；变革方式

一、大型國有企业财务管控的现行模式

为了探寻大型国有企业财务变革新方式，就要对现行的管控模式有一定的了解，站在现有模式基础上再进行变革创新。现如今我国大型国有企业的财务管控主要有三种模式：集权式、分权式、整合式[1]。

（一）财务管控集权式

这种财务管控模式是，企业总部统一负责所有的融资、投资、经济管理，而分支机构主要是负责执行，只有很少的决策权。集权模式能够方便企业对财务信息的统一管理，让管控工作更到位，还能让每个部门的经济资源合理调配，为企业更好的节约成本。

不过，在资本整合的过程中，国有企业中有些人员的工作积极性、创新性会减弱。而且各分支机构的运营情况各不相同，决策权又在总部统一掌握，会发生决策不适用的状况。一般情况下，集权管理模式对大型国有企业的重要机构，或是新设立的还没有健全体制的分支机构。

（二）财务管控分权式

分权模式与集权模式相比较，是把财务决策权下发到各个分支机构。大型国有企业的分支机构可以独立管控，总部不会对分支机构的运营和决策过多干涉，仅对决策进行记录和结果评估，除非遇到重大决策总部才会进行审批[2]。这种财务管控模式下，分支机构在运营上更具有主动性和灵活性，每个分支机构可以根据自己的运营状况制定合理的财务制度，更有助于实现经营目标。

但是决策权的分化存在随意性的问题，让每个分支机构间的资源互助和调配难度加大，同时资本的分散也不利于整个国有企业经济效益的增长，也会弱化核心竞争力。

（三）财务管控整合式

这种财务管控模式，是把集权式和分权式有机结合在一起。让大型国有企业在财务管控上更加的合理，让企业财务管理工作能够有序进行，提高企业的效率和效益，更好的实现经济目标。财务管控在整合模式下，总部只控制重要的部分，让分支机构在经营中存在相对的主动权和灵活性。同时，可以降低大型国有企业经营和投资风险。

在整合模式下，对财务管理人员的职业素养有较高的要求，同时要及时了解各分支机构的实际运营状况，在管理中容易发生某件事情集权还是分权的评判上不够客观[3]。所以，在财务管控模式的选择上，要把握好决策权的发放，这样才能让大型国有企业在财务管控上更好的实现效率和效益。

二、大型国有企业财务管控的现状

（一）外部监管机制不完善

有些大型国有企业没有健全的外部监管机制，导致财务在管控上容易失衡。比如混合所制企业外部监管体机制不健全，如果国有向民营转变，容易导致国有资产因为非国有化轻易的被转移、流失。无法保证财务状况公平、公正、公开，不仅国家利益没有保障，让投资者的投资风险加大。

（二）财务信息不及时

财务信息的及时共享关系着企业的经营状况，很多大型国有企业在运营中，各分支机构间没有明确的权利连接，仅仅关注自己机构的利益，不会考虑整个企业的共同利益，所以在财务信息的共享上达不到及时性。同时，很多企业财务监管机制不健全，企业的管理者在信息获取中，发生不及时、不准确、不主动等问题，影响着企业整体发展策略的正确制定。

（三）股权结构不合理

这是影响大型国有企业财务管控成效的主要因素，有的大型国有企业有“一股独大”的状况，与现代化企业管理中的产权多元化背道而驰[4]。不合理的股权结构容易让中小股东的利益受损，导致大型国有企业内部经营者难以控制。比如控股股东利用职务之便占用资金，企业投资追求多元化而没有节制，目标停留在既得利益上，而不是在企业长远发展上。

（四）集权、分权两级分化

在大型国有企业财务管控中，太过于集权或是分权，都会降低管理成效：

1、极端集权：所有决策权都掌握在企业管理者手中。比如有的大型国有企业还是采用老旧的工厂式管理理念，在现代经济状况下，并没有加以优化或改良，这样就让各分支机构在经营上被限制，工作积极性降低。会抑制国有企业整体长远的发展，

2、极端分权：国有企业各分支机构享有独立决策权，企业总部仅仅是对信息进行统计和记录，这样容易导致每个分支机构各谋其事，只关注自身的经济发展。每个分支机构之间缺乏交流，与企业总部之间缺乏交流，更不会考虑国有企业整体发展。

三、大型国有企业财务管控的变革方式

大型国有企业财务管控的变革，要结合新的经济形势，从优化现存的问题入手，具体变革方式有：

（一）建立科学的治理结构

为了避免出现极端化的财务管控状况，大型国有企业要建立科学的治理结构，优化财务决策权的分配，这就需要企业各分支机构职能与责任的明确。可以建立董事会和监事会双层管控，董事会负责经营者的财务管控，监事会负责监督董事会的行为[5]。同时，大型国有企业还可以利用独立董事，充分发挥其监管职责向投资者负责。

（二）财务管控权利的收放

这是大型国有企业财务管控方式变革最大的问题，权利是集中还是分散？要充分考虑企业分支机构经营的灵活性和企业整体利益。企业可以根据自身状况实施集合模式，也就是对融资、用资、固定资产配置等施行集中管理，对于限额内的投资、自主经营等实施分权管理。在财务管控上做到收放有序，来保证国有企业财务管控的有效实施。

（三）实施财务预算管控

财务预算管控涉及到国有企业总部及各分级机构的所有经济活动、经营计划。这样可以让企业资源合理利用、节省支出、遏制浪费现象，使资金发挥到最大效用。另一方面，预算管控可以和监督机制、奖励机制相互联系。所以大型国有企业还要有完善的奖励和监管制度。监管机制中要包括预算使用范围、预算分配方法、预算使用时间等方面严格制约，来保证预算与结果的高效性；奖励机制可以从薪酬上体现，包括收益、现金比率、投资风险等，让企业的经营者提高管控意识，为了收益尽职尽责。

（四）企业股权结构不断优化

优化股权结构就是为了保证股东大会作出正确的决策，同时保障中小股东的自身权益。首先，针对不同行业的国有企业實行不同的股权分配结构，一般要保持控股在50%以上，这样才能避免股权流通造成的并购、投资等风险；其次，是发展投资者，这样可以让分散的中小股东力量集结，让其监督权和决策权大大提升[6]。能够保证股东之间的权益均衡，还能挖掘分支机构的投资者，为国有企业的变革推波助澜。

（五）提高财务信息化水平

不断的提高财务信息化水平，可以保证财务信息的及时性、准确性、共享性。可以通过财务信息管理软件搭建信息共享平台，让财务人员的工作处理、信息管理、组织决策等方面更加的方便快捷。也让大型国有企业管理者能够清晰的看到整个企业经济动向，为制定发展战略提供参考数据。

（六）加强财务人员素质培养

在国有企业财务管控的变革中，首先就要有高素质的人才。现如今对财务会计人员的要求从简单的核算型转向管理型，只有具备较高的业务水平和职业素养的人才能胜任。所以，大型国有企业要根据自身经营状况，加强人才培养，推进财务会计人员的整体水平。比如定期组织法律法规、专业知识的讲座和培训，定期对财务会计人员的个人水平进行考核。这样可以增强财务会计人员的职业素养和法律意识，培养复合型人才，以提高国有企业财务管控成效。

四、结束语

大型国有企业做好财务管控，是提高整体经营效益，企业长远发展的重要一步。所以，在原有传统管控方式基础上，要进行变革以适应和推进企业的快速发展。国有企业可以从调整治理结构、决策权分配、预算管理、优化股权结构、提高信息化水平和培养高质量复合型人才等方面进行。这样才能控制好国有企业财务信息，降低运营风险，提高经济效益。

参考文献：

[1]朱华建，张盛勇，高宏伟.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计，2014（5）：55-56.

[2]陈晓红.浅谈我国国有企业财务管理存在的问题和对策[J].经营管理者，2016（2）.

[3]张轩栋.论我国国有企业财务管理中的监督体制[J].中国商论，2014（28）：80-83.

[4]何星博.试论国有集团公司财务管控模式[J].现代经济信息，2014，02：126-127.

[5]孙飞云.浅析国有企业集团财务管控核心内容[J].财经界（学术版），2015（18）：281-281.

[6]李海峰.浅谈集团企业财务管控模式的构建[J].财经界（学术版），2014，14：147+149.

（作者单位：水发众兴集团有限公司）