高压电检“三二一”考核制度

齐红涛， 贺广宇， 朱 敏

(1.国网芜湖供电公司 市场室， 安徽 芜湖 241000；2.国网含山县供电公司 运维检修部， 安徽 含山 238100)

绩效考核的基本含义随着管理实践的深度和广度的增加，以及人们对绩效考核认知的立场和角度的改变，其内涵也出现了多元化的解析[1]。绩效考核是企业的助推器，量化管理是经营的晴雨表。绩效考核和量化管理一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的绩效考核制度与量化管理标准相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要[2]。通过对用电检查岗位绩效考核特点的研究，结合科学的量化管理手段，提出了“三二一”考核制度。“三二一”考核制度是以统一的考核评价体系，通过用电市场业务管理系统、用电检查管理系统的有效支撑，实现对班组内三种不同职能分工的业务人员的有效考核与评价。该考核制度以班组管理控制论为理论支撑，以科技创新为手段，以促进班组和谐，提高员工职业热情圆满完成公司各项工作任务为目标，充分考虑班组工作特点，在统一的制度标准内体现差别性，与时俱进，适应性高。

1 班组管理的基础理论

1.1 “班组管理控制论”及管理中的反馈概述

自然科学与社会科学在某些规律上有着极大的相似性，通过对工业控制理论的学习与探索，发现其控制规律及控制过程与社会科学中的班组管理有着高度统一性。通过对二者的比较，对班组的管理与提升提出了全新的控制论概念。

工业控制理论中最基本的控制思想是系统出现扰动后必须通过控制器及反馈消除相关扰动，即“利用误差，控制误差”。在扰动客观存在的前提下，将整个系统的输出对象调节在一个合理的、可接受的范围内，使其满足要求。工业控制系统的基本流程图[3]见图1。

图1 工业控制系统基本流程框图

图片来源：胡寿松.自动控制原理[M].6版.北京：科学出版社，2013.

通过相应对比，这一自然科学中的普遍规律同样适用于属于社会科学的班组管理。班组管理虽然是对一个公司最基层的单元进行管理，但仍然结构复杂，充满“扰动”，影响整个班组的业务质量与进度。实现班组内部有效管控，必须通过合理的考核制度，而考核制度便是控制系统中非常重要的角色：反馈。

控制论中的反馈概念，是指系统的输出返回到输入端，并以某种方式改变输入，进而影响系统功能的过程，即将输出量通过恰当的检测装置返回到输入端并与输入量进行比较的过程。这里提及的“恰当的检测装置”便是一套合理有效的班组考核制度，用以影响班组管理成效，高压用电检查班的“三二一”考核制度便是这种适应班组管理的“恰当的检测装置”，用以实现对班组业务工作的管理把控。班组管理控制的基本流程图见图2。

图2 班组管理控制基本流程框图

1.2 高压电检“三二一”考核制度

“三二一”考核制度是基于上述理论所形成的重要分支理论，所谓“三二一”考核制度，即三种业务角色、两套辅助系统、一个管理标准的考核制度的简称。

1.2.1 三种业务角色

高压用电检查班组的业务工作相对复杂，必须通过有差别的考核方式才能保证考核操作的可执行性与公平性。基于上述客观要求，将班组内业务人员分成三类，即内勤人员(负责班组内业务资料与技术资料的保管，系统内电子资料的录入、消缺，工作任务单的传递，辅助系统的维护等工作)、电检组长(负责安排小组管辖用户的用电检查、故障处理、保供电等任务，辖区内变更用电业务等)、电检组员(负责协助电检组长完成相关工作，辖区内变更用电业务等)。

“三二一”考核制度根据三种不同的角色，对每个角色的职责进行了细分，对具体完成工作量对应的考核标准进行了明确，班组长可以根据新的标准，分角色对班组成员进行考核，避免了以往考核中出现的内勤人员难以考核、“一刀切”、“大锅饭”等情况。

1.2.2 两套辅助系统

班组内开发了两套辅助工作系统，分别是“用电市场业务管理系统”(见图3)和“基于Android平台的用电检查管理系统”。两套系统中的相关模块为考核业务人员工作质量和效率，提供量化评价指标起到了非常有效的作用。

工作质量考核：用电市场业务管理系统具备现场定位检查的GPS坐标上传功能和现场照片拍摄上传功能。业务人员在完成检查任务过程中，需对现场定位，将工作现场拍照取证并实时上传给服务器，此时服务器会记录下上传照片的时间。通过对时间、坐标及检查信息三个要素的把控，实现对所有外勤人员的有效监督，避免出现业务人员未到达现场工作便提交任务的可能。

工作效率考核：基于Android平台的用电检查管理系统实现了对全市所有大客户用电基础信息的统一管理[4]。通过该系统，班组长首先将检查周期内的工作任务派发给业务人员，包括检查任务的数量和截止完成时间，用以考核评价业务人员的完成率和及时率。该系统的主要作用是对业务人员工作效率的考核。

结合两套系统，运用先进的科技管理手段，抓住了班组管理过程中非常重要的考核环节，完成了对班组成员的绩效考核，而且数据准确，真实可靠，解决了考核标准多种多样，执行标准主观混乱的问题。

图3 用电市场业务管理系统界面

1.2.3 一个考核标准

班组的考核制度，必须要有一个统一的管理标准，才能够在平时的考核工作中具备公平性、可执行性。高压用电检查班考核标准用以确定班组考核工作的大方向、大原则，适用于任何班组内的工作角色，具有广泛的适用性。对于具体的考核标准，则通过考核细则具体体现。

要做到班组气氛和谐，班组所有员工不折不扣地完成本职工作，各项营销任务圆满完成，就必须采用一个统一的标准。高压用电检查班考核细则经过多年的总结，结合各项管理制度、标准以及班组现状，多次修改、调整、完善，已经制订了统一的班组考核细则。高压用电检查班考核标准体系见图4。

在制订考核细则时，结合了班组实际情况，使细则既能满足标准要求，又能贴近工作实际，在公司绩效考核管理办法的精神指导下，班组通过对本班工作职能的详细梳理，对各类工作任务的细分，确定三种工作角色；通过对两套系统的精确应用，对班组成员工作完成情况进行标准设置，对班组每位成员工作完成的数量及质量，逐项逐条进行考核，对不达标的成员酌情扣分，使考核工作做到有“法”可依，执“法”必严，确保绩效考核的标准统一。

图4 高压用电检查班考核标准体系

2 考核制度的指标体系及目标值

整个考核制度遵循“三率一量，系数微调”的原则，三种不同业务职能的业务人员，评价方式不同，但均是在一个框架内合理评判，既保证公平，又根据职能特点存在差异。

对于每一个工作岗位，均需在考核过程中检查三个考核率、一个业务或工务数量，以及一个调整系数(该调整系数是根据考核期内业务人员的表现，进行的调整)。考核过程中所有数据的取得均可以通过营销SG186系统以及两个辅助系统获得。考核制度的指标体系见表1。

表1 考核制度的指标体系

在考核制度的有效监督之下，班组具有明确的工作目标(见图5)，以实现上级派发的工作要求。在可控的班组管理条件下，要求全班的各类考核率稳定在图5所示的区段。

3 考核制度的评价方法

3.1 考核制度的流程图

依据班组内两套运行成熟的工作系统以及考核细则，实施对业务人员的有效监督与业绩考核。按照监督为主、考核为辅的原则，有效管控班组工作质量和效率。实现班组内部气氛和谐、工作踏实、管理公平的轻松环境。班组计划任务考核制度的流程图见图6。

图6 班组考核制度流程图

3.2 主要流程说明

计划任务派发：该环节由班组长完成，电检组长及电检成员的工作将在用电检查管理系统中派发并同步到用电市场业务管理系统中，以方便外勤人员查询自己的工作内容；内勤人员的工作将在班组例会中以班组任务交流单的形式派发。有一种特殊情况，就是当工作任务为紧急任务，无法完成正常的派发过程时(例：非工作日事故处理)，班组长可以通过电话等联系方式迅速派发任务，外勤人员根据用电市场业务管理系统完成相关环节。

业务人员工作安排：对于外勤人员的计划性任务，需在用电检查管理系统做好本组内相关工作计划，对于紧急任务，需在用电检查管理系统的辅助下完成工作计划；对于内勤人员通过班组工作交流单制定工作计划。

工作流程：不论是外勤人员还是内勤人员，除了营销SG186系统外，用电市场业务管理系统以及用电检查管理系统作为两个最重要的辅助工具，在几乎所有的用电业务中均需用到。用电检查系统的检查记录以及图像回传功能、用电市场业务管理系统中的时间管控等，是对业务人员工作过程中的有效监督。该环节是重要的监督环节，当出现业务质量问题或者时限问题等，班组长会对业务人员加以提醒，以保证工作质量和效率。

工作提交：每个月的月末，业务人员需提交工作结果，以便班组长对整个班组工作任务的管控。

合格判定：合格判定分为工作质量判定和工作效率判定两种，当工作质量出现问题时(例如业务超期、故障处理未到场等)，班组长需安排业务人员重新处理；若在工作过程中的效率提醒下，仍然出现效率问题，需在特定时间完成工作，并影响考核结果。

考核计算：班组长根据月度各业务人员的表现，根据考核分数计算原则及公式，为所有业务人员计算出合理分数。考核分数中有一个调整系数，具有大约5%的调控力度，用以调整分数的合理水平，该系数的打分权为班组长。

班务会：公布考核结果，该环节是整个考核制度的最后一个环节。总的任务是：(1)总结上一个月度工作的开展情况；(2)对业务人员的工作进行综合评价；(3)公布上个月度业务人员的考核分数；(4)业务人员讨论(对工作、班组、考核制度等的意见建议)；(5)下一个月度工作计划综述。

3.3 考核率与考核系数

由于上述考核率在计算业务人员考核分数时，不具备可操作性与公平性，于是将考核率通过下述对照表转化成考核系数再计算。

考核系数在计算业务人员的考核成绩时，考虑了班组任务的质量与效率的要求。对于要求严格的考核项目，考核系数适当调低，以警示监督业务人员的工作；对于某些考核率本身变化幅度偏小的情况，通过考核系数适当拉开差距，实现考核的梯度与层次。考核率和考核系数的对照见表2。

表2 考核率与考核系数对照

3.4 评分公式

不同的业务职能评分公式有所不同，但也有其关联性，用以体现对业务人员考核的差异性与公平性。

P=0.8S+0.2L

(1)

其中：P——业务人员月度总考核得分；S——业务人员工作任务指标综合得分；L——业务人员劳动纪律指标综合得分。

根据公司考核制度的规定，劳动纪律指标占总分数的20%，由班组长根据考核期内业务人员的劳动纪律表现综合评出；工作任务指标的分数占总得分的80%，计算相对复杂，具体计算方式如下：

外勤组长：

(2)

其中：D——下厂到场考核系数；T——任务完成考核系数；O——业务超期考核系数；R——个人业务数量；Z——外勤业务数量；0.94～0.98为调整系数。

外勤组员：

(3)

其中：D、T、O、R、Z同式(2)；0.92～0.96为调整系数。

内勤人员：

(4)

其中：C——数据完整考核系数；A——数据准确考核系数；O——业务超期考核系数；R——个人业务数量；Z——内勤业务数量；0.92～0.96为调整系数。

调整系数是班组长对业务人员考核期内工作的综合领导评价，对于最终计算做出适当的主观适应性调节。

4 未来工作重点

4.1 探究指标完备化与易执行性的平衡

既要保证考核制度的规范性与完备性，又要避免出现考核项目繁杂的弊端。考核制度的规范性与完备性，是制度的发展趋势，但仍要考虑其与易执行性的平衡，一味追求考核系数的完备性，对于班组来讲，很可能会影响考核制度的执行效率。

4.2 把握考核客观性与主观特殊性的矛盾

作为一种全员参与的考核制度，它有偏重于和谐性的特点[5]。考核制度是对人的考核，应该充分考虑各种因素对工作的影响并在考核过程中加以适当体现。在考核制度里，主观特殊性的作用至关重要，它会纠正制度不能细化到的特殊情况。通过对考核客观性与主观特殊性的矛盾的准确把握，实现班组的高效与和谐。

4.3 共同提升班组管理与业务人员职业素质

考核不是目的，只是一种监督与评价手段。越是好的模范班组，不管考核制度完备与否，考核的执行程度越低。只有全体业务人员的职业素质普遍提高，班组管理高效科学，才能更有利于班组切实发挥职能，提高工作质量与效率。

5 结束语

通过将班组管理控制论运用到班组的考核制度中，以科技创新为手段，实现了对班组业务工作的有效管理。经过班组成员的共同努力建立的这项考核制度，得到全体班员的一致认可。监督到位，评价合理，认同度高，在实际工作过程中起到了非常重要的监督与评价作用。

参考文献：

[1] 王萍.考核与绩效管理[M].长沙：湖南师范大学出版社，2007:2-5.

[2] 卫尔琦.绩效考核与量化管理全案[M].上海：立信会计出版社，2014:1-2.

[3] 胡寿松.自动控制原理[M].6版.北京：科学出版社，2013：8-9.

[4] 陈岩，刘玉婷，齐红涛，等.芜湖地区高压客户用电检查管理系统的研发与应用[J].安徽水利水电职业技术学院学报，2016(2)：60- 63.

[5] 周冬梅.现代企业考核制度的局限性及应对策略[J].人力资源开发，2005(3)：23-24.