高潜力人才，抓好“选培用”三关

田效勋

一个企业后备经营管理人才的储备是否充足，素质是否合格，是事业永续的关键。后备人才的存在，也给在职者以压力并激发整个组织的活力。尤其是新任一把手，在人才出现断层或者业务需要转型时，后备人才队伍建设更加重要。

如果能抓好关键的“选”“培”“用”这三个环节——选出可造之才，确保人才苗子質量；然后对后备人才进行系统培训，加速其成长；还要给后备安排拓展性任务，在实战中淬炼，经过这三道关，那么后备人才就会成为高潜力人才。

“选”：高潜力人才画像

高潜人才的标准是什么，是不是明确，这需要搞清楚。

人才标准不能太多，否则选不到人，抓住关键特征就行。一个人的品行和价值观是底线，如果不过关就不要考虑了；既往业绩能够在一定程度证实人才的努力和能力，是选拔后备人才的必要但不充分条件，因为高一级的岗位所需要的胜任力和现在的岗位是不一样的。再说，业绩不能全面反映一个人的努力和能力。

高潜人才标准，能力是关键。智鼎有一个MAP胜任力框架，MAP分别指脑力（Mental capability）、态度（Attitude）和人际技能（People skill），可以用这个框架来分析高潜人才的特征。

首要的是A（态度）方面的特征，最重要的是要有成就事业的态度和成长心态。事业心强的人，通常对工作充满热情，勇于担当，有勇气接受挑战，有毅力达成目标。具备成长心态的人，会虚心向他人、向自己的经验学习，自我发展。其次，对各个层级的后备人才而言，比较需要的是P（人际技能）方面的特征，核心是发动众人的技能：对内善于带团队，对外善于协调社会资本。高潜人才的M（脑力）方面的特征，主要是悟性高，学习速度快、能力强，善于独立思考和系统思考。对高管后备而言，脑力方面的核心是战略思维和设计才能：前瞻性地从整体上看问题，视野宽，善决策，并能够通过体系、机制设计，打造组织能力。

选拔方法要科学。后备人才的选拔，在方法上有别于特定岗位的人才选拔。高层对候选人的日常表现未必深入全面了解，需要采用面试和情景模拟测评辅助决策。在面试方面，智鼎公司一直主张采用结构化行为面试的方法，就是针对核心胜任力，挖掘候选人在过去实际经历过的典型事件，从而判断其未来面对类似情景时的表现。类似的，华为公司也强调经验对能力的验证，侧重对干部在关键事件中的表现进行考察。候选人由于工作所限，没有机会展现其才能。此种情况下，需要专门设计仿真实际工作的任务，让候选人完成这些任务，从而考察其胜任力，即情景模拟测评，大概有十种左右的工具，目标职位层级越高，采用的情景模拟工具越复杂。

“培”：强化系统培训

为了加速后备人才成长，有必要进行集中强化培训。培训设计和组织工作对培训效果影响巨大，绝不是办个培训班的概念，要当做一个项目来运营。既然是项目，就要有目标、有内容、有方法、有措施、有控制、有评价。下面几个关键环节，需要引以为重。

第一，培训内容源自需求与现状之差距分析

实践表明，培训项目之前，对学员情况越了解，对目标岗位对人的要求越熟悉，安排的项目内容越有效。也就是需要分析现职表现和目标职位需要的差距，然后，选择可塑且重要的内容或能力进行培训，针对共性需求，设计课程。去年，我在一个银行的中层副职后备培训项目上，针对学员实际工作更多是埋头苦干，对宏观情况了解不多的现状，专门请了西安交大教授对“2017年全国金融工作会议精神”进行解读，分析带来的市场影响。学员普遍反映，这门课系统地拓展了他们的视野。因为平时了解的是碎片化的信息，而他们听完后，觉得有人帮着串了起来，学到的是系统化的知识。

第二，培训中促进学员自我觉察，启动学员自我发展

一个人的成长，主体永远在个人。学员自己没有深刻感受到自己的发展需求点，他也不会产生行为上的变化，很难主动在日常自我学习，而仅仅在培训班上集中学习是远远不够的。

还是以刚才讲的项目为例，智鼎公司作为项目运营者，为了促进学员的自我觉察，专门设计并实施了两个环节。在课堂上对每一位学员进行了行为风格测评，并在培训班的第二次集中时，请学员进行SKS（Start的行为，Keep的行为，Stop的行为）相互反馈。根据两个测评得到的信息，学员制定了个人的发展计划。他们觉得这个“测评+反馈+发展计划”的设计切实有效。

为了促动学员自我发展的主观能动性，我们的领导力发展项目都会把“领导自我”这个模块放在第一个环节。在这个环节，会引导学员认知自我，引爆其自我发展的渴望。

第三，问题导向：带着困惑来，带着方案走

成人学习的一个特点就是问题导向。他们自身有了一些实践经验，也有很多实际困惑，如果能够有人帮着解疑答惑，自然就是最好的培训。

根据我们的经验，有两种方式可以在培训项目中运用。一种是微行动学习，一种是老师课堂现场的实践案例点评。微行动学习，就是小组就某个学员的困惑，通过倾听、提问、建议等环节，现场拟定解决方案。随后，有同样困惑的学员回到工作中进行实践，下次再来复盘的过程。老师的现场案例点评，就是学员就自己的实践做法，现场请老师进行分析和建议，这对老师的要求很高，但如果能让学员开窍，效果自然不错。

第四，营造团队学习的气氛

培训项目的运营者会通过形式灵活多样的方式创设积极学习的氛围。仍以刚才这个后备培养项目为例，每天上课前30分钟，还有晚上的40分钟，学员会以小组的方式进行学习，要么分享个人案例，要么研讨行动方案。老师并不在场，学习却在继续发生。也可以用学员自组织的方式，促进学员课堂和回到工作中的互动分享。这两年我们在广州推广了一个支行行长培养项目，我印象比较深刻的就是，学员回到岗位之后，每周在微信群里分享一个营销实例，大家遇到实际问题也相互讨论。现场课程虽然已经结束，但学习氛围是在持续的。

为了激发学员的学习主动性，项目运营者会给学员的表现进行记录和积分，并适时公布积分情况，调动了个体的学习状态，也激发了小组的学习热情。

第五，千方百计促进学习成果转化

培训的最终目的，是学员在实际工作中展现出学到的行为。培训班上学得再好，回来不用，就是最大的浪费。推动学习转化，是培训项目设计的关键。学习转化就是在工作中应用学习内容以实现绩效改善的过程。在这方面，有很多方法。回顾智鼎做的后备项目，无非是在三个环节下功夫：课前、课中、课后。课前，对学习目标进行清晰界定；课中强化体验式培训，尽可能进行现场模拟训练，加深学员认识；课后，请学员的上级支持和参与学员学习，如请直接上级对学员的行动学习成果进行定性评价，在上面提到的培养项目中，上级评语：跨部门沟通力得到了提高，或者业绩得到了明显改善。促使学员学以致用，真正行动，得到支持和激励。

“用”：在使用中培养人才

干部的成长，最有效的方法还是在能够拓展其才能的实际工作中历练。华为公司的战略预备队，绩效前25%的人有机会加入，是在项目实战中“训战”，因为干部要到一线去实战，课堂培训只是一个环节。

对于后备人才的培养，可以借用智鼎公司关于领导力发展项目的EASE模型来概括：结合组织战略需要，对学员进行评估（Evaluate），是项目设计的前提；通过反馈，帮助学员自我觉察（Awareness），引爆发展需求是杠杆点；上级和环境对于学员成长的支持（Support）是促进学习转化的重要因素；拓展型的实践经历和体验式的培训经历（Experience）是后备成长的关键环节。

后备人才（或者高潜人才）队伍的建设是需要一把手重视和亲自抓的工程。尤其是着眼于组织长远发展的领导人，更愿意在这方面投入精力。这也是衡量一把手是否重视企业可持续发展的重要体现。