公立医院全面预算管理相关问题的探讨

张展

【摘 要】本文首先阐述了2012年1月1日新的《医院会计制度》中提出全面预算管理这一产生背景，介绍了全面预算管理的概念，以及包括医疗业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等内容，并说明了在新医改背景下，实施全面预算管理对于公立医院的重要影响。其次就目前在公立医院实施全面预算管理的组织体系不健全、预算编制方法不科学、预算执行过程监管不到位、预算考核指标不完善、奖励机制不到位等现状，分析其产生的影响因素，并对此提出了几点改善建议。

【关键词】公立医院；全面预算管理；建议

公立医院全面实施预算管理的要求是在2012年1月1日新的《医院会计制度》中提出的。新医改背景下，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度。

一、公立医院全面预算管理概述

全面预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是集资金筹集、使用、分配等业務以及计划、控制、评价于一体的综合性预算管理体系，是对医院内部资源的最优整合，是医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具。

1.医院全面预算管理的内容

医院全面预算管理根据日常经营业务需要包括医疗业务预算、资本预算、筹资预算以及财务预算。

（1）医疗业务预算

医疗业务预算包括医院日常运行中的收入预算和基本运营支出运算。医院的收入预算体现医院未来发展方向及发展规模。因此，应根据国家对医院的投入政策及医院未来发展目标编制收入预算，作为差额补助的公立医院一般包括财政投入的人员及项目补助收入，另一部分为医院的业务收入预算。基本运营支出预算是实现合理控制成本的关键，需要将指标分解到各责任部门，遵循科学合理编制，审批严格，执行到位的原则编制预算。

（2）资本预算

资本预算主要是资产的购置和项目预算。资产的购置预算管理的关键是对申报预算时的审核及使用的效率进行分析。项目预算包括了医院预算期内基本建设项目和改扩建的项目预算。要求针对项目建立项目库、申报时要求提供可行性专家论证和较详细的成本构成明细、绩效评估等。

（3）筹资预算

筹资预算是预算期内进行的长期、短期借款，以及还本付息预算。结合资本预算中的资产购置和项目预算来考核审批预算期内的长、短期借款以及确定还本付息来编制预算。

（4）财务预算

财务预算是指医院对日常货币资金的收付、经营结余以及资产、负债财务状况编制的预算。主要包括：货币资金预算、业务收支结余预算、资产负债预算等。

2.公立医院实施全面预算管理的重要影响

医院通过全面预算管理细化了医院的战略目标，同时加速了实现目标的进程。随着社会经济的不断发展，医院也由计划经济逐步转向市场经济管理，如何在保证国家公立医院公益性的基础上稳定快速发展，在医院实施全面预算管理是有效的必然选择。是新医改政策下，医院财务管理的重要手段。

二、公立医院实施全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理组织体系不健全

大部分公立医院没有明确的全面预算管理办事机构和组织体系。没有健全的匹配的制度、规章，没有行之有效的全面预算管理考评体系。

2.预算编制方法不科学

目前，大部分公立医院仍然按照以前的预算编制方法编制预算，根据上年预算执行情况结合当时政府财政部门和卫生主管部门的有关要求进行大体预测和估算来确定相关数据编制预算。缺乏科学依据，预算流于形式。已远远不适应现在的医院经济发展的需要。

3.预算执行过程监管不到位

大多数公立医院只重视财政拨款预算的执行进度，而对医院经济业务发展预算的全过程缺乏监管和及时调整。预算过程监控调整不到位，各组成部分相互脱节，预算管理与实际执行分离，预算与实际业务活动脱节，预算流于形式，无人对预算的执行及其结果负责，缺乏约束力。

4.预算考核指标不完善，奖励机制不到位

大部分公立医院全面预算管理重预算编制，忽略执行结果分析，轻考核奖惩。与对预算结果考核奖惩挂钩不到位，造成预算工作虎头蛇尾，预算执行力下降，基层人员工作热情不高。

三、公立医院实施全面预算管理存在问题的原因分析

1.领导层预算意识薄弱，重视程度不够

目前，大多数医院的预算工作基本都是财务部门结合本院工作及上年预算独立编制的，领导不重视不了解，预算意识薄弱，员工参与度不高，其他职能部门甚至连医院决策层也大多未参与，制定预算部门和执行预算部门脱节，全面预算管理的组织架构不完善。预算制度不匹配、不健全，不是真正结合本医院医疗业务工作流程制定，形成系统的预算管理模式指导医院预算编制工作。

2.预算编制停留于形式，编制方法单一考虑不全面

医院在进行预算编制时没有充分考虑未来几年医院发展的方向和规模及其变动的诸多因素，也没有对过去已经发生的收支做以分析比较判断是否合理，而是按照上一年的预算编制数上下微调甚至是不调，导致预算编制停留于形式上，没有真正发挥其预算控制的作用，编制缺乏科学依据，与实际脱节，同时也打击了基层执行科室工作开展的积极性。

3.预算执行监管的部门配备不健全，责任分化不明确

医院对于整个预算的全过程中编制部门、监督部门、执行部门并没有明确的分工，相关执行的责任人配备不健全，责任分化不明确。整个预算工作监管不力，导致预算执行结果与最初预算编制相偏离。

4.没有统一规范权威明确的预算指标体系

一直以来，医院对于预算执行中及执行后的结果并不重视，也没有专门的部门来对预算执行过程中进行监管对预算执行后的结果进行分析，更没有建立对预算执行结果进行评价考核奖励的机制。医院没有完善的预算指标分析、考核、奖励指标体系才导致医院预算编制流于形式，与实际相脱节，员工工作热情积极性不高，阻碍了医院的经营与发展。

四、完善公立医院全面预算管理的对策

1.完善健全医院内部预算管理体系

只有真正得到了领导的重视，才能开展好全面预算管理的工作，从而达到预期的预算管理成果，提高医院的经营发展水平。同时，医院还要从上到下，全院职工提高预算意识。普及预算理论知识以及宣传预算管理对医院发展的重要影響。并定期结合具体业务科室进行相关预算业务管理培训、增强了员工预算管理理念，不再只是针对财务部门的预算管理，而是全员共同参与的全面预算管理。从而调动了职工积极性和主动性，为更好地开展医院全面预算管理奠定了坚实有力的基础。

2.改进预算编制方法使其更科学、更详尽

医院应结合本医院往年的预算执行做以分析，找出预算执行结果的原因，测算出往年收支预算方法是否合理，对于当年预算还要结合未来发展的趋势以及各种影响因素来确定的科学的编制方法。针对医院内部各职能科室的发展需要，细化到每一流程，以此为基础来编制预算更为详尽。

3.加大预算执行监控力度，有效保障医院达到预期的预算目标

执行科室要与预算管理部门及时沟通，上报执行进度和需求，预算管理部门同时针对数据进行分析，结合实际予以调整，做到预算执行上下一致，同时起到了对基层部门进行监督和控制的作用。

4.通过对预算执行结果的分析，制定完善的考核指标和奖励机制

制定完善的考核指标和奖励机制，是促进完成预算预期指标的重要激励手段，能够有效地激励员工完成公立医院既定目标。而科学的制定考核指标，又是非常重要的。指标太高容易使员工失去信心，指标太低，又失去了激励的意义。一定要结合医院本身当前的综合实力，需要制定一个科学、透明、激励的考核指标体系。定期对各基层责任科室的预算目标进行考核，通过比较实际执行的结果，了解分析差距原因，制定完善的考核指标和奖励机制，真正做到全面预算管理到位，执行到位。

参考文献：

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