如何从医院的弱势学科发展成国家重点专科

马潞林

(北京大学第三医院泌尿外科，北京 100191)

马潞林，北京大学第三医院泌尿外科主任，二级教授，北京大学第三医院海淀院区副院长。

“一个人的努力是加法效应，集体的努力是乘法效应”。如何充分调动团队里每个人的积极性，用其长处，是学科发展的关键。回顾我到北京大学第三医院(简称北医三院)泌尿外科工作的这16年，我科从一个医院的弱势学科发展成为国家级重点专科，在于领导者在公心大于私心的状况下制定合理的规则，用规则管人；在临床上不断开展普及世界级手术；不断学习欧美顶级医院的先进理念和技术，并结合科室情况付诸行动，这也是我科管理的重要理念之一，即管理学讲的“知行合一”。

我是2001年1月正式从朝阳医院调到北医三院，并担任科主任。这对我是个机遇，机遇是可遇不可求，同时又是极大的挑战。北医三院的医疗、教学、科研方面在全国范围内整体实力属于国家队，有良好的平台和发展环境，但是泌尿外科当时在医院中是一弱势科室，科室还有很大的发展空间。床位只有21张，医师9名，并且医师年龄梯队也不够合理，4名医师的年龄比我大。在我进入科室的前一年，整科全年仅开展了267台手术，膀胱根治性切除、泌尿系巨大肿瘤、肾移植等疑难手术更是寥寥无几。当时刚开展肾移植手术时忙不过来，想招收住院医生，北京医科大学毕业的优秀学生不愿来我科工作，疑难病例少，说明科室缺乏吸引力。当时，我确定的学科发展战略是先做好肾移植和胰肾联合移植，这是我的强项，将其建设成为国内强势专业后，再逐渐发展其它亚专业。

我的爱好之一是阅读历史书和名人传记。历史告诉我们，一个组织乃至一个国家的健康发展需要科学的管理和良好社会制度。作为医院里的一个科室，制定公平的规则和先进的理念，充分调动调动医护人员积极性是学科能否迅速发展的关键，而对规则坚持不懈的践行也同样重要。在管理科室，特别是制定和执行规则的过程中，科主任的作用很重要。那么，作为科主任应该怎么做？文艺复兴时期意大利的哲学家、思想家马基埃维利对领导者角色的诠释十分精当：①领导者必须要得到群众的拥护：这里有两层含义：其一，群众要拥护他作为领导者；其二，领导者做事要征得群众的同意。②领导者必须维护组织内部的内聚力：领导者必须把组织的成员紧紧地团结在自己的周围，使自己及所在的组织具有吸引力。③领导者必须具有坚强的生存意志力：领导者要有坚忍不拔的精神、不软弱、不气馁，能为组织和自己的生存不断奋斗。④领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。这段话也是我的座右铭。落在实际工作中，就是科室制定规则要广泛征求大家的意见，在规则制定后由我来积极推进，在遇到困难后，以身作则不退缩，在专业技术方面能不断地提升和超越。

从我2001年1月到三院泌尿科工作至当年年底共完成了肾移植118例；2004年完成185例，当年肾移植数量达到在北京各大医院最多，全国排名第二。其中凝聚了我和科里多名同事的辛勤汗水，得益于大家良好的外科基本功，医院的文化也至关重要。另外，如果没有患者的信任，也不可能取得如此成绩。在2001年9月我科完成了首例胰肾联合移植，患者至今胰肾功能良好，我科成为了国内少数能开展此项手术的单位之一。

此时，虽然肾移植专业开展得如火如荼，达到了全国知名，但是其他专业仍较弱，如何成为国内一流的泌尿外科？我的想法是全面发展各亚专业，要有多个亚专业达到国内一流。2001年底，派肖春雷医师到北京大学第一医院学习电切术，肖大夫回来后，科里规定所有前列腺增生患者的手术，均由肖大夫主刀进行经尿道前列腺电切术，1年后再下放到各组医师做，由肖大夫指导。实践证明这一规则非常适合开展新业务。腹腔镜技术的开展也同样如此。虽然我科在1998年就已经开始做腹腔镜肾上腺肿瘤手术，但一直停留在肾上腺和肾囊肿，手术数量少，在国内也缺乏影响力。2003年10月，我开始带领科室开展腹腔镜手术。第1例腹腔镜下输尿管切开取石术手术长达6 h，由于腹腔镜手术经常结束较晚，我科甚至遭到了院长的批评。就是在这样的情况下，我们仍然没有退缩，继续坚持开展和不断学习，在开展三个月就做了50余例腹腔镜手术，半年以后我们就可以开展腹腔镜活体供肾切取术、腹腔镜前列腺癌根治术、全膀胱根治性切除、盆腔淋巴结清扫和10 cm以上的肾上腺肿瘤切除等难度较高的泌尿外科腔镜手术了。经过近十余年的发展，我科腹腔镜技术在全国领先地位，2016年完成肾肿瘤手术451例，腔静脉癌栓34例，其中56%由腔镜完成。对于开展新技术，我采用的方法是，一个人或两个人先做，一年后放全科高年资医师开始做，这样一方面即可明显缩短学习曲线，又可减少手术并发症。我科的男科学亚专业也是从小到大，由弱变强，已建立一支完整的人才梯队。目前生殖不育诊疗技术、输精管附睾管吻合术、精囊镜等手术国内领先。学术带头人科室副主任姜辉教授是中华医学会男科分会主任委员，洪锴教授是北京医学会男科分会副主任委员。

乔布斯、比尔·盖茨是如何培养出来的？是美国良好的商业环境。怎么样让我科的医师成为国内一流？我认为科室应该有良好的文化、合理的规则、与欧美顶级泌尿外科接轨的理念。国学大师钱穆曾经说过，制度是在公心之下形成的度量分寸，制度须在现实环境现实要求下不断生长，制度绝非凭空从某一种理论而产生，而系从现实中产生。在早先科里的管理制度下，门诊医师开住院条交给住院总医师，由住院总医师负责患者住院、出院，奖金按职称分配，各组医师工作积极性不高，都认为自己干得多得到少。结果导致门诊等住院时间过长，肿瘤患者不能及时入院，经常与住院总医师抱怨严重者吵架，也造成病源的流失；一些不适合手术的患者入院后检查又出院，造成床位浪费。为解决这些问题，我经过了长期思考，然后在2004年底的科室核心组会上，提出以下建议：将医师分为6个小组，每组只有2名本院医师(副高以上医师带组，搭配一个本院医师)，每组6～10张床，配备1～3位进修医师或轮转医师。各组医师出门诊，遇到需要住院治疗的患者，由各组收至自己负责的床位，依手术量将奖金发至各组。开始科室的核心组多数人员反对这一方案，我便分别做主要核心组成员工作，半月后提出能否先试行3个月，3个月后如果多数人仍反对该方案，就恢复原方案，这时核心组才勉强同意实施本方案。实际执行的结果是，本方案充分调动了各级医师的积极性，2个月后床位数没有变化，但月手术量由80例左右增至167例，3个月后超过200例，更重要的是未再有医生抱怨辛苦。

在教学和科研方面，我也坚持贯彻知行合一的理念。2006年我到哈佛大学总医院泌尿外科参观，科主任McDougal带住院医师每周读1 h坎贝尔泌尿外科学，我回国后科里每周一早晨7∶00至7∶45读坎贝尔泌尿外科学；2005年我到台湾参观，张心湜教授为了使其科里多发表SCI文章，科里医师每周一次轮流英文文献学习，我科便规定低年资医师和研究生每周四早晨7∶00至7∶30做英文读书报告；每周五上午一次疑难病例汇报和文献复习。这样，科室人员整体的理论水平进步很大。科研方面，早先科里不能完成科研任务，被医院扣了不少奖金，科里核心小组讨论决定，对大家写文章申请基金采取奖励机制。到2005年，我科获得北医三院科研年会人均论文最多奖和科研进步最快奖，截止目前为止，我科已经获得了国家自然基金5项，其他基金11项；每年科室SCI论文可达6～11篇。

从一开始针对泌尿外科各亚专业都不强的情况，逐渐做强各亚专业，带动学科发展。回首当初各项工作步履维艰的开展历程，现在仍觉感慨。记得通用总裁杰克韦尔奇曾经说过，坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场竞争中才有明显的优势，正循环就开始了。经过近16年发展，北医三院泌尿外科许多方面在国内已经处于先进行列。科室床位数也从21张增加到目前的105张。2016年的手术量达到3 675台，其中肾癌并腔静脉癌栓34例，癌栓56%由腹腔镜完成。2012年我科被评为卫生部重点建设专科，在复旦大学的全国专科排名处于11～13名，北京大学的专科排名第6名，已经成为国内知名的泌尿外科。我们的科室逐渐壮大，越来越多的优秀学生选择来我科工作，治疗的疑难复杂病例也愈来愈多。