初创成长期企业全面预算管理问题应对

白育实

【摘 要】企业从初创到经历成长、成熟成为优秀的企业，一方面是其产品被市场认可，商业模式被市场接受的过程；另一方面也是企业自身管理理念逐步完善的过程。全面预算管理是企业管理的重中之重，全面预算管理也是企业成长必须面对的课题。本文以初创成长期企业为背景，分析初创成长期企业在全面预算管理过程中遇到的问题及应对措施。

【关键词】成长期企业；全面预算管理；信息化

一、全面预算管理的重要作用

1.全面预算管理的涵义

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

2.全面预算管理的作用

（1）合理配置资源。资源有限是全面预算管理的前提，通过编制企业全面预算，将有限的企业资源与企业战略和经营目标相匹配，实现企业资源的最优化配置，进而在可控状态下实现企业发展目标。

（2）规范业务流程。全面预算管理涉及多部门、全员参与。在全面预算的编制及执行过程中，通过多部门的协助沟通，进一步规范企业业务流程、提升企业的流程管理，向管理要效益。

（3）动态监控企业运营。对全面预算执行过程中的动态监控，可预判并及时发现企业运营过程中面对的内外部环境变化，并对变化及时制定应对措施，降低企业经营风险。

（4）为业绩评价提供依据。通过对全面预算执行结果的评价，发现企业实际运营情况与预算标准的差异，并对差异进行分析、总结，改进预算，提高预算的可执行性。同时，落实预算的绩效考核，把业绩评价做深做实，通过正向激励使业绩评价成为全面预算管理的助推器。

二、初创成长期企业全面预算管理存在的问题

1.对全面预算管理的认识层面

（1）管理层重视不够。初创成长期企业，企业一把手首要考虑的是企业生存发展问题，更多的精力聚焦在市场。同时，部分企业一把手认为预算管理仅为财务部门内部工作，缺乏通过全面预算管理整合业务、财务、资金、人力、信息的布局，造成企业为了做预算而做预算，在源头上导致全面预算管理的失效。

（2）部门、员工参与不积极。初创成长期企业，企业内部管理通常不够规范。全面预算管理通常是被认为对员工的约束管理，员工对全面预算管理的认识理念容易存在误区，不能正确看待全面预算管理，进而出现员工对企业开展全面预算管理的抵触心态，全面预算管理推动阻力大。

2.对全面预算管理的编制层面

（1）初创成长期企业经营弹性大，预算编制难度大。初创成长期企业在此阶段，通常面临着内外部环境的随时变化，企业的经营一般未能进入较为稳定状态，企业无论从业务规模还是人员配置都存在较大的弹性，预算编制的难度较大。

（2）预算编制“上下结合”沟通不畅。预算的编制在于在符合企业整体战略目标的前提下制定年度的经营目标。初创成长期企业内部管理通常不够健全，预算编制的过程中管理层如在与各部门间就预算指标不能有效沟通，会造成预算标准缺乏可执行性，预算的全员参与感降低，预算流于形式。

3.对全面预算管理的执行监控层面

（1）事中控制环节薄弱。全面预算管理发挥作用应体现在过程管理，事中控制。初创成长期企业信息化建设程度落后于企业业务开展，全面预算管理通常成为事后管控，不能在过程中控制住资源浪费、资源错配等问题，使全面预算管理的效果大打折扣。

（2）预算调整不够及时。全面预算管理要保证预算有效，就要及时发现企业内外部环境因素的变化，及时地对重大变化因素进行预算调整。对于初创成长期企业，企业业务规模弹性大、预算变动幅度大，企业更应及时对变化进行预算调整，但通常初创成长期企业管理层因精力及聚焦等各种原因对预算调整不及时，使预算标准在变化中弱化。

4.对全面预算管理的业绩评价层面

（1）业绩评价标准模糊，执行不到位。初创成长期企业在业绩评价相关指标的设定中，往往不夠贴合实际，容易造成业绩指标难以完成，费控指标把控不严，造成预算流于形式，同时降低全员对全面预算管理重要性的认识。

（2）正向激励执行不到位，挫伤员工积极性。业绩评价是对全面预算管理执行结果的反应，业绩评价基于预算执行结果，对于业绩完成好的员工未能按激励标准激励员工，使骨干员工未能得到应有嘉奖，造成人才流失等现象。

三、初创成长期企业推动全面预算管理

1.强化企业全面预算管理企业文化

全面预算管理理念从一把手到全体员工必须深入人心。强化员工主人翁意识，管理层以身作则，自觉主动接受预算管理，人人有责维护预算。加强业绩评价对全面预算管理的正向反馈，通过业绩评价，使全员全面预算管理理念进一步强化，形成“管理”-“主动接受管理”的良性互动，塑造深入企业全员的全面预算管理企业文化。

2.预算编制采用“上下结合”，预算的标准既满足企业战略目标，又被全体员工接受

全面预算管理一定要贴合企业实际，结合企业战略目标，形成可达到的全面预算管理目标。通过“上下结合”的方式，使全面预算管理目标能够被全体员工所接受，并真正成为全员努力去达到目标。对于初创成长期企业弹性较大的特点，定期及时地调整预算目标，使全面预算管理始终成为约束企业及员工行为的企业管理方式。在全面预算管理目标的设定过程中，切记脱离企业实际，过高或过低预算目标往往会使全面预算管理流于形式，预算管理功亏于溃。

3.加强信息化建设，全面预算管理真正成为过程管理

全面预算管理绝不是事后管理，向管理要效益就一定要把预算管理从事后转移到事中，使全面预算管理成为真正的过程管理。对于有条件的企业，加强企业信息化建设。在信息化环境的预算编制环节就集合企业的业务预期、资金匹配、费用控制、人力配置信息于信息化系统。在预算的执行中发挥信息化环境的控制优势，通过信息化系统的各种条件控制，对各类超预算及预算外的情况及时提示相关部门和人员，使预算在执行过程中能做到动态监控，减少人为干预，真正做到“预算面前、人人平等”，人人都能自觉接受预算标准的监控。信息化环境的预算调整要依据实际情况，在预算执行的过程中对前期已执行的期间进行差异分析，找出原因，对于内外部环境变化的非人为因素引起的预算执行偏差，要及时做出预算调整，保持预算标准的可执行性，其他情况下原则上预算下达后，不得随意更改。信息化环境的业绩评价中，通过系统提取预算数据与实际数据进行差异分析，找出业务开展过程中的优势及劣势，并有针对性地进行加强及优化改进。信息化环境的员工考核一般也集成于信息化系统，可从系统中提取绩效考核公式，对每一名员工进行绩效考核，使考核更加公正，对优秀员工落实绩效考核嘉奖，对表现不好的员工也要有所惩罚。

四、结论

全面预算管理不是孤立的企业管理方式，全面预算管理是与企业战略管理、企业文化相结合，真正融入进企业，全员参与，全员受益的企业管理方式。对于初创成长期企业，推动全面预算管理一定会有各样的阻力，在这一过程中，企业一把手须正向引导，通过良好的上下互动、有效沟通，使全面预算管理从“被动管理”尽快转变为人人接受的“主动管理”。对于有条件的企业，推动全面预算管理的信息化建设，集成业务、财务、资金、人力于信息化系统，突出过程管理，大幅提高企业的全面预算管理水平。初创成长期的企业，从成长到成熟一定会有全面预算管理的参与，相信优秀的全面预算管理也一定会助力企业又好又快地发展。

参考文献：

[1]潘爱香，高晨.全面预算管理.浙江人民出版社，2001年10月.

[2]杜艳丽.信息化环境下全面预算管理应用研究，硕士学位论文，山西财经大学，2014年6月.