花王：“先人半步”的经营模式

张玉来

花王在先人半步的经营理念、企业边界重构战略等方面积累了丰富的经验：边界设计不仅降低成本、提高效率，而且成为独自技术开发和品牌培育的重要手段；新产品开发是构筑竞争优势的重要源泉；包括纵向和横向的边界重构若与产品研发密切关联，其溢出效应非常显著

就在神户制钢等一批日本企业造假风波余音未了之际，2018年2月，日本最大日用品生产制造商花王宣布，“该公司已连续12年被评选为全球最具商业道德的企业”。在颁奖典礼上，泽田道隆社长表示，花王集团在其130多年的经营历程中，一直高度重视并坚持走所谓“正道之路”，今后也将继续秉承这种精神。而据组织此项评选的美国纽约智库机构Ethisphere Institute披露，花王是该奖项设立以来年年获奖的唯一一家日本企业。

近年来，花王的经营业绩也表现得非常靓丽。2017年其销售额高达14894亿日元，营业利润率也达到13.7%的高位。而且，这种增长态势仍在继续。花王在其长期经营目标中指出，到2030年，花王销售额要突破2.5万亿日元、营业利润则要实现17%的目标、净资产收益率（ROE）达到20%的水平。那么，花王的“正道之路”到底有怎样的经验可供分享呢？

重视基础研发和“先人半步”理念

“基础研究是花王的DNA。”花王社长泽田道隆2016年在接受《周刊经济学家》采访时曾指出，我们始终在坚持不断地创新，在此基础上，才能做到比别人提前半步发现消费者需求，而且能够开发出能令人惊叹、且为之感动的高附加值商品。这种重视研发、且要先人半步的经营原则早就被升华为花王集团的经营理念。在“花王之路”（The Kao Way）中，明确提出了企業经营的使命——从消费者和客户的立场出发，全心制造优质产品，使之能为世界带来喜悦与满足感的丰富生活，并能贡献于社会的可持续发展。

首先，花王重视研发的经营特征体现在其企业资源配置方面。在上述采访中，泽田社长还披露，在花王母公司的6970人当中，约三分之一是研究员的身份。而且，公司对于研究开发投入费用每年在520亿日元左右，基本相当于集团总销售额的3.5%左右，远远超过了同行企业研发费用销售占比平均2%的水平。不仅如此，花王研发费用在使用上也相对集中，主要用于分析人体本质以及泡沫等物质的基础性研究。

其次，花王研发的基本战略是“开发前所未有且具有划时代功能的商品”。迄今为止，花王旗下的很多商品都具有划时代意义的功能，也因此而经久不衰。从公司设立之初的高级化妆香皂“花王香皂”开始，到1932年的“花王香波”、1951年的“花王洗衣粉”、1962年的衣物防静电柔顺剂等。1970年推出的“美力香波”（Merit）最具代表性的商品，从最初的去屑、止痒功能，到之后又开发出弱酸性产品而适宜婴幼儿娇嫩皮肤，迄今它仍在市场上畅销不衰，成为花王独霸日本洗发水市场龙头的杀手锏。

第三，以品牌塑造作为研发产品的重要目标，精心呵护每一款新的产品。1975年丸田芳郎出任花王社长之后，确立了要“走出洗剂工业”的多元化战略目标。以成立研究开发本部等研究体制改革为契机，花王把品牌塑造融入到研发体制之中。1979年花王推出的卫生巾产品“乐而雅”（Laurier）就成为其旗下代表性子品牌。之后，1980年的碧柔（Biore）洗面奶、1984年“妙而舒”（Merries）婴儿纸尿布、1987年衣物用浓缩洗衣粉“洁霸”（Attack）等，都相继成为花王旗下的子品牌。

第四，以追求完美为基本原则，倡导实施“本质研究”。2017年8月东京电视台村上龙主持的《寒武宫殿》专门为花王做了一期专辑。其中，花王旗下包装容器开发研究所的稻川义则室长专门介绍了“一毫米容器的感动”，该团队花费了整整20年时间，最终解决了香波替换装瓶口的溶液残留问题。“一滴也不能剩”，这就是花王一定要使消费者感动的追求完美的开发原则。而且，该节目还披露了花王内部设立了各种各样、五花八门的“本质研究”机构，如专门研究香味生成的香料开发研究所、气泡反应与控制的气泡研究团队等。

最后一点，切实倾听消费者的声音被花王视为实施研发创新的真正源泉。为了开发出真正具有划时代意义的新商品，特别是使之畅销不衰的关键是消费者能否接受。因此，花王的商品研发尽量避免了单向度开发，而是一种与市场、消费者之间的双向互动过程。在东京都墨田区，花王公司设立一个特别机构——花王墨田事业场？生活者交流中心，这里负责收集处理消费者对于花王的各种咨询要求或意见，其数量每年超过22万件。所有被收集的各种信息立刻被数据化，第二天一早便能到达花王设在全国各地的各个组织机构。和歌山市花王“家庭研究所”负责柔顺剂开发的山根有介指出，“为了寻找大家的各种意见，我使用花王该系统搜寻客户的各种意见”。

纵向边界重构与经营主导权

作为一家百年老店，花王经营历史已经超过了一百三十多年。在这一漫长过程当中，通过不断实施企业边界重构来争取资源、获得更大经营主导权，这是花王经营的突出特征——以纵向边界重构来调整经营资源，不断确立更大、更多的企业经营主导权；以横向边界重构来调整业务领域，不断实施事业扩张之路。

二战之前，花王的经营成就主要体现在产品创新上，因为自1935年被纳入日本战时体制之后就难言经营自主权。1887年长濑富郎创办了“长濑商店”，这是花王经营的原点。1890年长濑富郎开始生产并销售“花王香皂”产品，这是花王进入日用品市场的起点。1902年它建立了从原材料采购到最后产品包装的一条龙生产体系。1925年长濑商会更名为“花王香皂株式会社长濑商会”。然而，就在花王初具规模并积累了一定经验之际，它却被国家垄断型的战时统制经济体制所吞没，它因此而失去了独立经营的自由，一直到战争结束之后。

战后初期，陷入经营困境的花王曾一分为三，企业规模与经营实力大为削弱。直到1954年，花王油脂与花王香皂再度合并，才重新组建起花王香皂株式会社。此次大规模企业组织调整也一度抑制了花王的生产设备投资，使之在传统香皂市场竞争中处于劣势。然而，一场技术革命却给花王带来了重大机遇，当时正值洗衣机在日本社会迅速普及，香皂市场迅速被合成洗剂所吞噬和取代，于是，花王便因祸得福地迎来了大发展的时代。

1953年，花王正式进军衣物合成洗剂市场。相比其它竞争对手而言，由于花王将更多经营资源集中到合成洗剂产品方面，而且它还通过与外资企业合资——相继与加利福尼亚化学公司、阿杜拉斯化学公司采取合资生产，早早启动了表面活性剂的生产研发，极大促进了合成洗剂的技术进步，确立起竞争优势。

但是，花王却很快又遇到了新的难题——销售额虽在不断增加，但却没有带来利润率的上升。其原因包括：一是新进入者不断涌入，最具代表性案例就是1972年世界巨头宝洁（P&G;）进入日本，这使得市场竞争不断加剧；二是原材料成本上升，特别是石油危机之后，各种原料价格猛涨；三是需求停滞，日用品洗剂市场从增长期转入成熟期。为了应对新的形势与环境，花王除了继续开发新的产品之外，也着手实施纵向边界重构，从而扩大经营主导权。

第一，实施渠道体制改革，获得更多价格主導权。1963年，花王与福冈地区12家代理店共同出资成立福冈花王商事股份公司，以此对抗大超市的低价倾销行为。之后，它又制定《销售公司5年计划》，1966年开始尝试建立专卖公司。截至1968年，花王在国内成立了以半径20公里为营业范围的128家销售公司。之后，与花王在资本、人事以及技术上具有密切关联的花王专用销售网络逐步取代了原来松散的代理店网络。

第二，采取销售制度改革。花王将旗下商品登陆到“再销售价格维持制度”，从而获得终端销售的更大定价权，以此避免陷入价格战。同时，将销售体系不仅视作花王产品流通的中心，更是利用其与市场紧密结合的特征，来协助研发改善和开发新的产品，提升商品力。1970年之后，花王又对独立性较强的销售公司采取合并和集约化措施，通过向其提供资本借贷、物流设备等形式，逐步强化了与销售公司之间联系。1983年，以东京花王销售公司的成立为契机，花王实施更大规模改革，采取广域集约化、多店铺化措施。1999年花王最终合并了8大区域销售公司，成立了统一的“花王销售公司”，并在2004年实现100%子公司化。通过上述一系列企业边界的垂直整合，花王对销售的控制能力得到显著加强。

第三，积极推动物流革命，不断引进新技术。花王很早就重视如何削减物流成本，1970年曾实施“物流现代化5年计划”——整编物流网点、修改交易规定、提升物流技术。它最早将托盘标准化引进到物流体系，大幅削减了成本。1973年它又实施“物流系统开发3年计划”，开发出横贯公司、工厂与销售公司之间的“在线供应系统”，工厂能够实时掌握销售状况以及不同产品的库存，实现“生产入库”以及“出库”等作业的在线处理。1980年花王开发出EOS（自动订购）系统，实现了销售终端可以在线实时订购花王产品。1981年它又推出了多品种、小批量配送物流体系，通过设立自动仓库，大幅提升了物流效率。1985年花王又开发出MIS系统，建立起全新的销售信息系统。通过新技术的不断引进，花王对上下游的控制能力越加增强。

除了逐步强化对销售等下游领域的控制力之外，花王的企业边界垂直扩张还包括向上游拓展，而这种以原材料控制为特征的边界重构又与横向边界拓展紧密关联在一起。

横向边界重构与事业扩张

横向边界重构是花王不断拓展业务领域和空间的重要手段，但这种边界扩张却始终围绕着花王基础研发展开，并与其垂直整合的纵向边界重构紧密关联在一起。

20世纪60年代，花王成功地从香皂市场迈向了洗剂领域，并受惠于其需求的爆发式增长而迅速壮大。但是，进入70年代之后，洗剂为中心的日用品需求开始减缓，步入了成熟期，这既与日本社会的洗衣机普及空间减小相关，也受到石油危机以及“公害问题”日趋严峻等问题的影响。在市场竞争日趋激烈的环境中，花王一方面通过强化研发、推出新产品，如酶素洗剂、漂白剂配合洗剂、浓缩洗剂等来稳固市场基础，另一方面，它也开始搜寻拓展新领域。

首先，以研发为重点、向上游的垂直拓展中，实施横向重构。为了应对竞争挑战，花王自70年代就试图通过各种边界设计来实现原料自给。当时，合成洗剂“软性化”趋势非常显著。所谓软性化就是表面活性剂从硬质转向更安全的软性化，也就是其原料从烷基苯（Alkylbenzenes）转向直链烷基苯（Linear alkylbenzene ）。日产化学公司是拥有直链烷基苯制造技术的垄断性日本企业，为实现成本下降，花王另辟蹊径，选择与住友化学联手和外资企业合资来实现自主采购。此外，在漂白剂配合洗剂方面，花王又与日本国内唯一生产该原料“过碳酸钠”的日本过氧化物公司（Nippon Peroxide Co.，Ltd.）签署了排他性的供应合同。而且，为了实现天然原料供给的稳定，花王还于1977年在菲律宾设立子公司，专门生产以椰子油为原料的高级脂肪酸。于是，经过上述努力之后，花王在原料以及素材领域创建了令竞争对手难以模仿的独特供应体制。

其次，横向拓展确立了明确的战略原则。70年代，花王开始拓展香皂、洗剂等日用品相关的领域，以牙膏等卫生用品为始，逐步扩大到护发素、润肤霜等领域。不过，花王的横向边界拓展确立了明确三原则：一是新产品销售网络使用既有渠道；二是原料尽可能实现自给；三是研发方针是必须与既有产品领域密切相关。通过积极开发和投入新产品，来稳固脆弱的销售网络，使其经营基础夯实。

再者，与行业巨头携手是花王横向边界拓展的重要特征。1977年，花王与高露洁成立合资公司，正式进军牙膏市场。在化妆品领域，花王先是引进德国拜尔斯道夫（Beiersdorf）技术，之后又与之成立合资公司，最终确立了花王旗下的新品牌“妮维雅”（NIVEA）。当然，自主拓展也是花王重要手段。80年代，花王在进军生理用品及纸尿裤等新领域的同时，还创立了苏菲娜（Sofina）等新化妆品品牌，产品线大幅丰富。在洗剂等传统事业领域，花王也通过积极投入而开发出新的产品，如全身洗净料、洗涤柔顺剂等不断上市，其中，最成功的案例就是1987年推出的衣物洗涤剂顶级品牌“洁霸”，上市两年便占领了50%的市场份额。

1985年花王将公司名称由“花王香皂”正式更名为花王，并提出了“全产品在线化”“事业多元化”等事业战略，对旗下事业组织进行大规模改组，逐步形成了四大事业格局体制——个人护理、家庭清洁（household）、卫生和化妆品等。如今，花王旗下的四大事业支柱已演变为美容护理、健康护理、衣物家居和工业化学等新的格局。

海外市场：经营短板与潜在的巨大空间

花王的“先人半步”经营模式令其在日本国内市场获得巨大成功。从1970年至1997年，它曾创造出“连续17年增收增益”的成长奇迹，把曾与之旗鼓相当、不分伯仲的狮王公司远远甩在了后面。

花王经营模式——先人半步的经营理念、企业边界重构战略等方面积累了丰富的经验。其一，边界设计不仅可以为企业降低成本、提高效率，而且可以成为独自技术开发和品牌培育的重要手段；其二，新产品开发是企业构筑竞争优势的重要源泉，如花王每年的新产品销售额占到总销售的30%左右，成为其拓展市场的重要法宝，而且，得益于其品牌力及技术优势，花王新产品成功率高达50%，远远高于同行的25%；其三，包括纵向和横向的边界重构若与产品研发密切关联，其溢出效应非常显著。

尽管如此，花王经营现状也存在着显著的短板，那就是海外市场拓展的不利。事实上，花王迈向海外的步伐并不算晚，早在1964开始它便相继在泰国、新加坡建立了分公司，截至80年代中期，其足迹已经遍布西班牙、联邦德国、美国、墨西哥、菲律宾等地。但如今，花王总销售额当中，日本占比仍然超过65%的比重（2016年），海外市场份额仅为35%左右。

不过，花王已经吹响向海外进军的号角，它提出目标到2030年海外销售要突破万亿日元大关。而且，花王在亚洲地区的拓展已经获得极大突破，十年来销售额增长了3倍左右。不仅如此，花王工业化学产品的海外开拓也取得了显著成绩，该业务的海外销售占比高达65%。2006年花王还一举收购了嘉娜宝化妆品公司（即钟纺），为进一步开发亚洲市场奠定了重要基础。

很显然，当前的经营“短板”也为花王今后发展提供了巨大的潜在空间。那么，其“先人半步”的经营模式能否再畅通全球呢？让我们拭目以待。

作者系南开大学日本研究院副院长