人民银行计算机机房标准化建设中矩阵式管理模式的探索与实践——以武汉分行湖北辖内计算机机房建设项目为例

●李 帆 刘东平 荣红莉 杨 露

矩阵（matrix）本为微积分范畴的概念，是由方程组的系数和常数构成的方阵。矩阵式管理，又称系统式或多维式管理，起源于20世纪60年代，是相对于传统的按照“生产、财务、销售”等进行直线管理而言的一种组织结构形式。它借用数学上的概念，在企业原有的垂直管理系统基础上，再建立一套横向的组织管理系统，并重新整合成一个覆盖全面的系统，克服了过去单项垂直式组织结构的缺点，具有信息线路较短、信息反馈较快等优点，有利于提高工作效率、降低运行成本，强化组织内部控制和应变能力。

根据项目经理权限、专职人员比例以及负责人在项目中的实际角色等指标，矩阵式组织结构主要分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等类型。强矩阵组织具有项目型组织的许多特点，拥有专职的、具有较大权限的项目经理，以及专职的项目管理人员，项目经理直接对最高领导负责。平衡矩阵组织，也称中矩阵组织，是为了强化项目管理，在职能部门参与项目活动的成员中任命一名项目经理，且赋予相应职权。弱矩阵组织，保留了职能型组织的主要特征，在结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，其角色更像是协调人员而非管理者。

发达国家商业银行矩阵式管理应用一般划分为固定式和变动式两种形式，典型的如花旗银行、德意志银行、荷兰银行。固定式矩阵结构，是指构成矩阵结构一部分的横向管理系统，采取的是固定组织形式，而非阶段性组织安排。变动式矩阵结构，是指构成矩阵结构一部分的横向管理系统，主要体现为针对特定任务而设立的临时性、阶段性的组织形式，如项目小组。

二、人民银行机房建设矩阵式管理模式的实践背景

当前，随着人民银行履职环境的不断改善，基层央行办公自动化、信息化程度显著提高，科技保障作用日益突出，特别是做好计算机机房建设等基础性工作显得越来越紧迫和必要。如何适应新形势、新变化，及时完善计算机机房建设管理方式？武汉分行会计财务部门经过调研后认为，矩阵式管理不失为一个可操作、可复制的有效模式。

一方面，加强矩阵式管理，是会计财务转型的重要任务。《中国人民银行会计财务工作转型规划 （2016-2020年）》要求，应进一步健全预算、基建、集中采购等决策机制，强化对会计、预算和项目等事务的统一管理，及时优化各业务模块的资源配置，认真梳理内部管理职责划分，形成会计财务部门与其他相关业务部门分工明确、相互协调、责任清晰的管理体系。在人民银行会计财务转型及计算机机房建设中，引入矩阵式管理模式正当其时。

另一方面，加强矩阵式管理，是解决人民银行基建项目管理矛盾的重要手段。尽管人民银行预算经费不足问题得到缓解，总行逐步加大对基层行计算机机房建设、电视监控中心改造等项目的投入，但是目前基层行基建项目管理中普遍存在一些问题和不足：一是维修方案缺乏科学性。部分行在申报项目时，缺乏长期规划，没有进行严密论证，导致后续施工中维修方案改动较大。二是预算编制缺乏严谨性。有的行编制预算时未咨询专业造价公司，项目实施过程中掉项、漏项较多，引起现场变更签证增加。三是建设管理人员缺乏专业性。基建管理专业性强、环节多，这就要求建设管理人员既要掌握国家和地方相关法律法规，又要熟知人民银行自身管理制度规定，最好还要具备一定的实践经验，而大部分基层行会计财务部门缺少这方面的专业人才。究其原因是在“直线职能制”管理结构中，部门横向之间业务协调难度较大，具体表现为：其一，预算编制时事权部门参与度不够，财务预算管理活动与业务活动相互脱节,预算编制科学化、精准化程度不高；其二，预算执行中非会计财务部门人员的财务风险意识比较淡薄，项目支出计划性不强，造成预算控制刚性偏弱；其三，集中采购和基建管理活动中，分散在不同部门的专业人员难以有效聚合，影响了专业工作的效果。

鉴于此，武汉分行研究决定，尝试从专业性较强、涉及部门较多的计算机机房建设项目切入，选取辖内鄂州市中心支行、崇阳县支行进行试点，由点到面、由浅入深，稳步探索具有行业特色的矩阵式管理新办法、新模式，为基层央行更好地履行职责提供坚强有力的保障。

三、人民银行机房建设矩阵式管理的 “武汉样本”

机房建设项目的非连续性决定了这类项目具有典型的阶段性特征。如何在一段时间内将诸多业务条线的专业人员融合到一个项目组？武汉分行通过加强立项审批、集中采购、建设施工等关键环节的横向部门协作，并由建设单位设立预算、采购、基建、技术等专业工作组，实施全过程管理。矩阵式管理在提高组织效率、实现资源共享、促进人才发展等方面具有明显优势，但由于其结构的特殊性，也存在诸如双重领导、双重管理导致的权利难以平衡、责任难以界定等问题。因此，探索建立制度完善、职责清晰、执行有力的工作机制，成为矩阵式管理模式在人民银行计算机机房建设中发挥最佳效用的关键所在。

图1 矩阵式管理模型图

（一）机制建设

1、明确工作目标和指导原则。提高机房建设管理水平，促使资金效益和履职效能提升，是矩阵式管理应用所要实现的目标。具体来讲，要以人民银行预算管理、基建管理、集中采购、计算机机房技术规范等相关制度办法为依据，运用矩阵式管理方式，通过精确评估、精准测算，实现预算管理科学化；规范流程、严格监督，实现程序控制标准化；分工负责，协调配合，实现项目管理有序化。同时，计算机机房建设矩阵式管理应遵循以下原则：第一，统筹协调原则。必须在本单位统一领导下开展工作，共享信息资源，共同解决问题，强化任务执行力，确保项目建设顺利推进；第二，分工协作原则。各相关部门在项目建设中既要职责明确，各负其责，互相监督，保证规范操作，又要协调联动，密切配合，共同推进，提高工作效率。

2、建立矩阵式管理模型，合理界定各部门与各专业工作组职责。以矩阵式管理模型图的X、Y、Z轴和原点为维度框架，构建项目审批、项目实施、项目协调控制三个工作面（如图1和表1所示）。

表1 矩阵式管理模型各部门职责表

以矩阵式管理模型图XOY、XOZ面为基准，将纵向职能部门与横向专业工作组的职责进行明确规范，划分责任边界，理顺权责关系，确保矩阵式管理工作机制顺畅运行。

（1）纵向部门。主要由会计财务、科技、办公室、法律、保卫、后勤等部门组成。建设单位各相关职能部门要按照职能分工，认真履行项目建设中的各项职责，加强规范管理与协调配合。各部门职责如表2所示。

（2）横向专业工作组。主要由预算管理委员会、集中采购管理委员会、基建管理委员会、技术支持委员会四个横向专业工作组，共同完成计算机机房建设各项管理工作。各专业工作组职责如表3所示。

（二）实践探索

表2 纵向各部门及职责

表3 横向各专业工作组及职责

1、理清思路，制定原则促预算核定科学化。为准确核定试点项目的预算指标，解决机房建设技术标准与装修标准不一致问题，武汉分行会计财务部门与相关部门商议，确定了“三个原则”：一是朴素原则，机房建设以简约、经济适用为前提，不搞过度装修；二是实用原则，以满足功能需求为先决条件，适当考虑今后发展需要；三是定额原则，预算确定后，不得随意突破，应维护预算控制的严肃性。根据以上原则，进一步明确了机房建设面积，核定了各项工程的投资规模。具体来说，依据功能需求，将中心支行机房面积设定为200平方米左右、县支行机房面积设定为20平方米左右。同时将机房建设项目具体划分为强电工程、弱电工程、消防工程、空调工程、装修工程和机房设备六个部分，由专业造价公司分别核定每一部分的综合单价及总价，按一定比例提取相应税费后，最终确定机房建设预算定额标准。经测算，中心支行机房预算定额控制在125万元左右，县支行机房预算定额控制在14万元左右。

2、注重实践，突出创新促项目管理流程化。机房建设矩阵式管理模型包括项目审批（XOY面）、项目实施（YOZ面）、项目协调控制（XOZ面）三个维度，这三个方面是密切联系、有机统一的整体，参与其中的部门上下联动、横向协同，充分发挥齐抓共管的作用。

（1）项目审批流程。第一，需求申报。建设单位科技部门根据自身机房现状和机房建设技术要求，在充分征求会计财务、办公室、保卫、后勤等相关业务部门意见的基础上，对项目的必要性、可行性、科学性进行充分论证，编制项目建议书、建设方案及概算，经本级预算管理委员会审核并报行长办公会审议通过后，由会计财务、科技部门分别报送上级行对口部门审批。第二，需求审核。上级行科技部门对项目建议书、建设方案进行审核，并对当年所申报的项目进行排序。会计财务部门本着预算核定“三原则”，以消除安全隐患、恢复和完善使用功能为重点，结合当年的财务预算对申报项目是否立项进行审核，参考科技部门意见并拟定初步方案，报请行长办公会审议。第三，项目审批。根据行长办公会审议结果，上级行会计财务部门以正式文件下达项目批复，建设单位按照批文要求组织项目实施。

（2）项目实施和协调控制流程。建设单位按照“纵向一致、横向协同、流程优化、制衡有序”的原则，成立预算管理委员会、集中采购管理委员会、基建管理委员会、技术支持委员会等四个专业工作小组，各小组从会计财务、科技、办公室、法律、保卫、后勤等相关职能部门抽调人员组成。在机房建设管理中，各专业小组人员将涉及本部门的工作向各委员会汇报的同时，也向本部门负责人汇报，使各部门在本部门内部快速协调解决各专业小组在工作中遇到的问题，实现信息资源共享，提高工作效率。第一，预算执行与控制。建设单位会计财务部门聘请造价公司编制项目预算，并对预算指标执行情况进行全过程监控，其核心是保证工程质量，控制投资规模计划。项目完工后，由造价公司进行决算审计，并将审计结果报上级行备案。第二，集采实施与反馈。在建设单位集中采购管理委员会的指导下，科技部门根据项目需求书编制采购文件，并提交本级会计财务和法律事务部门审核；会计财务部门牵头组织该项目的集中采购工作，同时将采购结果向上级行反馈。第三，项目实施与监督。在建设单位基建管理委员会的指导下，后勤部门（或基建办）负责项目的日常管理，包括材料进场、现场签证、施工日志、工程验收，以及与设计、监理、施工等参建单位的协调配合；会计财务部门负责基建专项资金的管理，严格执行分级授权审批制度，严格按合同约定支付有关款项。同时，项目审批单位认真开展基建检查辅导工作，重点从组织管理、采购及合同管理、现场管理、财务管理、廉政建设等五个方面进行检查，针对发现的问题和风险隐患，提出整改意见，并督促建设单位落实。第四，技术支持与保障。在建设单位技术支持委员会的指导下，科技部门对机房建设的规划布局及其他技术要求进行监督把关，督促施工单位严格按照设计方案和技术参数施工。项目竣工后，对机房的运行环境及有关设备进行测试验收，并妥善保管相关技术资料。

3、拓展应用，统一标准促项目建设系统化。根据矩阵式管理原理，严把立项审批关、集中采购关、施工建设关和验收决算关，促使关联部门共同决策，共同推进计算机机房建设标准化试点工作，具体做到“四统一”。

（1）统一入库管理。针对辖内大部分分支机构的计算机机房存在建筑面积大小不一、布局混乱、设备陈旧老化、无门禁系统和消防报警系统等问题，武汉分行组织办公室、会计、科技、保卫等部门进行调研，现场考察机房现状及设备设施使用情况。根据调研结果，结合人民银行计算机机房技术规范，按轻重缓急对湖北辖内机房改造项目进行排序，分级建立机房改造项目库，分期分批对中心支行和县支行机房进行更新改造。

（2）统一建设标准。由武汉分行科技部门牵头，会计、办公室、保卫、后勤等部门配合，研析《中国人民银行计算机机房规范工作指引》及相关制度，全面梳理场地环境、设备设施、运行管理等技术指标和要求，分别制定中心支行、县支行计算机机房建设标准及设计方案。会计财务部门聘请专业造价公司编制中心支行和县支行机房建设预算定额标准，既充分考虑市场价格波动因素，又兼顾到每个机房建筑面积、结构不一致情况，分别按照定额标准80%和120%的浮动率确定浮动区间上下限。经测算，中心支行机房预算定额上下浮动区间为100-150万元，县支行机房预算定额上下浮动区间为11-17万元（详见表4和表5）。

表4 中心支行机房建设标准预算定额表

（3）统一集采方式。由于辖内计算机机房更新改造项目的设计方案、预算定额标准具有一致性，武汉分行聘请招标代理机构统一制作竞争性磋商文件，统一合同文本，统一授权基层行采用竞争性磋商方式进行集中采购，在提高采购效率的同时，增强供应商的服务意识，避免基层行在集采过程中的不规范行为。

（4）统一验收规范。项目完工后，武汉分行严格按照《中国人民银行武汉分行机房验收规范》，组织相关部门，与设计、施工、监理等参建单位共同进行工程质量验收，重点是检查装修质量，核对有关设备型号、数量，查验有关系统和设备设施运行情况，并填写《机房系统工程验收报告表》。

四、武汉分行机房建设矩阵式管理成效与启示

近年来，武汉分行在试点基础上，先后在湖北辖内5个中心支行、45个县（市）支行推进完成机房更新改造工程，另有11个县（市）支行机房正在施工中。从反馈情况看，已完成项目总投资均控制在预算定额以内，项目管理成效明显，也为今后机房建设管理工作提供了借鉴和启示。

（一）有利于降低部门间协调成本

矩阵式管理“纵向一致、横向协同”的工作机制，使原来会计财务部门与业务部门之间被动的协调配合转化为横向组织内部主动的协调配合，当执行中出现问题时，各部门人员通过面对面交流，提出解决方案，改变了以往上报等批示的交流模式，既保证了信息交流传递的准确性，又提高了项目组的整体应变能力，降低了协调成本。

（二）有利于提高预算定额管控能力

武汉分行会计财务和科技部门在确定预算定额和技术标准过程中，沟通充分，决策得当，“简化装修装饰、强化功能应用、压缩建设预算”的原则在试点过程中得到较好贯彻。技术标准的前沿性、实用性，预算定额的控制作用得以充分发挥，有效化解了技术标准审定与财务预算核定不匹配的难题，也为后续机房建设项目审核工作提供了参照与标尺。建设单位只需要将实际需求与定额标准进行比对，就差异情况作出具体说明，分行仅需对差异情况进行审核。

（三）有利于提高基建管理工作质效

武汉分行通过试点探索、模型建立、经验共享，成功化解了财务人员、科技人员、施工管理人员等的专业知识短板问题，特别是统一了设计方案、建设标准、集采方式、验收规范等一系列文本资料，极大地缓解了基建管理人员在项目建设中的盲目性，知道什么时候应“做什么”、该“怎么做”，同时也简化了机房建设过程中方案设计、预算编制等环节，提升了基建管理专业工作整体效能。

（四）有利于提高机房建设标准化水平

一是实现模块化管理，为今后建设升级留有足够可扩充模块和数据通信接口；二是达到集成化管理，门禁、视频监控、消防报警等系统设备之间通过集成技术实现联动，共同组成了“大安防平台”；三是促进智能化管理，如遇异常情况，信号系统会轮番拨打预设的电话号码，从而实现远程监控和无人值守功能；四是完善安全化管理，实时监测设备设施运行状况，实时记录事故发生情况，迅速锁定故障位置和成因，显著提高了系统运行的安全、可靠性。

表5 县市支行机房建设标准预算定额表

下一阶段，武汉分行将在健全机房建设矩阵式管理业务流程标准化体系上下工夫，不断完善会计财务部门与业务部门的协调合作机制，认真梳理内部职责划分，进一步规范和优化工作流程，强化业务部门的管理职责和成本意识，促进机房建设工作绩效有新的提升。武汉分行实践探索中，在机房项目申报、预算、采购、施工、验收等环节已经形成一系列标准化文本资料，接下来要考虑结合总行拟制定和修订的有关基建管理制度办法，编制计算机机房建设项目管理操作指引，实现SOP标准流程管理，促使矩阵式管理效用更加充分发挥。在此基础上，着力推进矩阵式管理模式在库房建设及维修改造项目中的试点和扩展应用。■

[1]李运.矩阵式管理结构与我国商业银行管理创新[J].中国金融，2003，(05)．

[2]项萍.矩阵式组织管理模式的探索与应用——基于工程公司改革实例分析[J].企业改革与管理，2015，(04上).

[3]周彪.建设项目四维安全责任矩阵的构建[J].建筑经济，2016，(12).