恒大集团公司战略分析

赵熙雅

恒大集团成立于1997年，总部设立在广州，是世界500强企业集团，多元化产业格局。恒大业务结构为：房地产业务、金融业务、文化旅游业务、健康及农牧业务，董事长许家印有不同寻常的战略方法值得大家探究、分析。本文从恒大战略出发，分析其内外部环境，对恒大多元化战略进行分析，对其公司现阶段存在问题给予相应对策。

一、公司战略分析

1.五力模型分析

（1）潜在进入者，新进入者的威胁：

国内企业进入障碍：中国加入世贸组织后外商、外资进入我国房地产业的壁垒降低，对我国房地产发展竞争加剧，提升企业进入障碍。

产品差异化：房地产企业想要脱颖而出首先要做到产品差异化，但差异化产品会造成经济负担，对潜在进入者是一大威胁。

资本要求：房地产业要求企业有大量的资金投入，这对于没有一定资本的新进入者有一定威胁。

政府政策：近几年国家对房地产业的操作与运行规则给予了新规定，新进入者要深入了解政府的政策法规，因此对新进入者是一大威胁。

（2）买方，买方砍价实力：目前我国的房地产市场需求远远大于供给。而且我国财富分配贫富悬殊，根据不同消费人群推出不同产品是恒大一大特色，因此买方砍价实力降低。

（3）供方，供方砍价能力：供应商是产业内企业生产经营所需投入产品的提供者。我国的住宅产业是一个巨大的市场，无论是国外的房地产开发商，还是材料、产品的供应商，都密切关注这—市场。供应市场较大，供应商品繁多，所以供方砍价能力相对较低。

（4）替代品.替代产品服务的威胁：城市住房基本上是没有替代品的。但应注意商品房的替代品有小产权房和保障性住房。小产权房对消费者保障低下，保障性住房名额有限且有相应要求。恒大的目标市场是有经济实力活在未来有能力购买较好产品的顾客，故在目前的政策背景下，这两种性质的房产不会对恒大商品房造成真正威胁。

（5）当前竞争对手之间竞争的激烈程度：房地产行业有垄断趋势，对于维持竞争优势是至关重要的是能够把成本领先和差异化融合在一起的能力。

2.Swot分析

（1）优势：一体化、标准化和规模化的开发模式是叵大的重要特征，恒大借助该模式在短时间内将其业务从广州市快速复制到全国24个中心城市.品牌优势：凭借中国首屈一指的产品品牌，恒大在各主要城市深受全国置业者欢迎，置业者认同恒大品牌及其附加价值。

（2）劣势：流动性得到大规模缓解，整体负债比率偏高，公司需要提高财务方面的安全性，由于『酞的产品线十分丰富，涵盖了市场上中档物业、中高端物业、旅游产业、酒店和商用物业，这可能导致其对核心产品的竞争力被削弱，以及个别领域的控制力不够。

（3）机会：我国经济正在快速增长，经济的快速增长必然带来对房地产的大量需求，横向整合行业资源，扩大市场份额。住房贷款环境相对轻松，有能力买商品房的人数在上升。

（4）威胁：政府对闲置土地的态度日趋强硬，恒大地产的闲置土地可能面临被征收出让金20%的闲置费或土地被政府强制收回。国家制定了很多政策、法律来限制房地产疯涨情况，给房地产业带来了很大冲击。与万科、中发在品牌方面竞争性太强，两企业有较高的雷同性。

二、公司战略选择

1.发展战略：提出“迈向国际、跨越发展”的第四个“三年计划”，2004年之前，恒大扎根广东迅速做大规模；2004年开始，恒大提出全国发展策略高速拓展，迅速实现项目全国化布局、产品标准化运营，并由此取得业绩井喷式增长。2.竞争战略—成本领先战略：影啊叵大地产产品定价的因素主要是成本领先战略，所以成本对于他来说，就是最为重要的问题。3.差异化战略：房地产业务中顶级住宅采用差异化战略，打造不同产品以供消费者挑选。

三、职能战略

1.市场营销战略：（1）产品战略：保证地价合理，普遍紧靠高速公路，保证汽车行驶半小时之内就能达到主城区，看准市政府规划的前景。恒大的主要合作对象都是一些知名的品牌企业。有美标、奥梯斯、海尔、松下等一流企业，产品质量得以保证。（2）定价策略：恒大采用成本控制策略，实现流程监控降低成本，采取精细化管理，保证质量、利润。通过薄利多销的方式“以量取胜”。（3）渠道战略：建立营销中心、建立直销店、派员销售、网络直销。

2.人力资源战略：“团队一流”是叵大集团的有力保障。恒大从04年起就通过适度超前的人才引入机制和科学、高标准、完善的内部培养机制储备了大量優秀人才。

3.财务战略：恒大财务情况总结：负债比例很高，且逐年提高，但短期偿债能力有保障，高杠杆模式受市场因素影响较大，债务负担较重。

（1）投资战略

投资方向：房地产、快消产业。

投资优先方向：一二线房地产其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

（2）融资战略

证券融资：通过上市前筹集活动发展项目资金，上市后通过分红配股等形式筹集未来项目的发展资金。

国际融资：扩大国际之间大公司合作项目，借助外资企业的资金来扩宽市场；在国外寻找上市时机，打开新的国际融资渠道。

公司战略评侮（一）风险：1.战略风险从多元化战略可能导致的结果来看，已经整体性亏损这一结果。2.财务风险：企业财务结构不合理，公司财务融资不当，负债过多。（二）控制：1.对战略风险的控制：企业在开展多元化初期出现多元化业务整体亏损属于正常现象，但这一现象需要加强监管力度。2.财务风险的控制：控制负债，合理安排资本结构，确保财务结构平衡。