绩效考核在项目施工管理中的应用

张静

摘要：结合项目绩效考核在施工管理过程中的应用，阐述了项目绩效考核的背景、指标、过程、奖励兑现等内容，论证了绩效考核在项目管理中的作用。通过对项目管理的绩效考核，实现以考核促管理，提升项目管理及盈利能力，充分调动项目管理者的积极性，促进企业健康发展。

关键词：施工企业；绩效考核；奖励兑现；措施

建筑施工企业因其组织架构、施工生产分散的特性，企业后台统一管理难度大，因此为提高企业盈利能力，对项目管理者的经营结果进行客观公正的评价，就需建立科学有效的激励和约束机制，鼓励项目实现超额利润，调动项目管理人员的积极性。本文通过某施工企业四年项目的绩效考核实施结果，论述绩效考核对项目过程管理的重要作用，同时在针对现有绩效考核制度存在的不足之处，提出绩效考核制度的改进措施。

1、实施绩效考核的历史背景

某施工企业在对项目施工管理过程中制订了项目绩效考核管理办法，但针对项目的考核评价无法量化，考核指标设置刚性欠缺，无法将绩效指标与项目实际经营的各项经济指标有效结合，加之公司后台管控的缺失，项目管理良莠不齐，造成项目出现经营亏损，给企业的健康发展带来障碍。为了提高企业的发展质量，研究改进了项目绩效考核体系，加强成本管控，量化考核指标，从而实现项目增盈创效。

2、绩效考核的应用

2.1 设立绩效考核系统的理念

以实现生产经营的目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的管理人员完成指定任务的业绩及效果做出判断的过程。对全体管理者树立“盈利光荣，亏损可耻”的理念，实现以考核促管理，最终实现项目的盈利。

2.2 绩效考核实施的过程

（1）绩效考核的依据

按照“权利、责任、风险相统一，约束与激励并举”的原则，施工企业与项目部签订《工程项目管理目标责任书》，作为对项目部实施绩效考核的依据。

（2）组织机构及分工

施工企业绩效考核由项目管理委员会组织与实施，日常工作由企业管理部牵头组织，由财务管理部、工程管理部、成本管理中心、安全质量监察部、人力资源部等部门按照各自负责对口部门的业务和数据提报。

（3）考核时间

绩效考核时间为次年1月中旬，1月底前完成考核工作。

（4）考核条件

绩效考核是对工程项目管理的阶段性评价，主要考核年度目标任务的完成情况。当年开工不足6个月的项目不执行年度绩效考核，在第二年度统一进行考核。超额利润预兑现同时满足三个条件方可考核兑现，即开累计价和总合同额比例超过70%、具有超额目标利润、超额上交款。

（5）考核内容

绩效考核指标体系中的财务绩效指标权重为70%，其它管理绩效指标权重为30%。其中的“目标利润、营业收入、形象进度、安全质量、现款上缴”五项指标为否决性指标。

（6）考核流程

每年度结束后，依据签订的《工程项目管理目标责任书》，企业管理部组织审计部、财务管理部、工程管理部、安全质量监察部、成本管理中心等部门分别按其分管内容，进行考核，提出意见，交企业管理部汇总，形成考核结果，报分管领导审核、项目管理委员会审议审批。人力资源部依据经审批确定的考核结果，经总经理批准后，由人力资源部辦理兑现手续。

（7）考核奖励与兑现

年度绩效考核后，应计发的班子成员年度绩效薪酬当期兑现70%，其余预留30%绩效薪酬次年兑现。超额利润奖励对项目部的分成数的70%用于对项目部班子成员的奖励，剩余分成数30%用于除项目部班子成员以外其他员工的奖励，按照贡献大小，多劳多得的原则进行分配。

通过不断完善和修订《项目绩效考核管理实施细则》，以考核激励为导向，及时兑现考核奖励承诺，从2015年开始，按照考核办法，只要项目具备考核兑现条件，当年便予以兑现。四年来共对23个项目进行了绩效考核及超额利润预兑现，共发放奖励5109.13万元。

通过考核奖励数据和柱状图可看出，考核兑现的时效性、考核兑现率、考核奖励的金额都在逐年上升和加大。尤其是项目超额利润预兑现增长较快，从图示数据也反映出企业发展趋势逐年向好，已逐渐走上良性发展的轨道。

3、通过项目绩效考核施工企业达到的效果

（1）通过绩效考核及奖励，使项目管理层创效积极性加大，形成良好的创效氛围，实现企业与员工和谐共赢的发展局面。

（2）通过绩效考核改善公司整体运营管理，尤其从项目资金收入，应收账款的回流、目标利润的上缴、资金集中度等方面有效的保证了企业的正常运转。

（3）通过绩效考核，有利于项目管理者及时发现员工的不足，通过采取相应的措施，提高员工的业务能力，增加企业的效益。

4、现行绩效考核体系中的不足之处

（1）施工产值与验工计价不匹配。施工产值是根据现场实际完成工程价值进行计量的，而验工计价是与业主双方确认后的计量收入，受第三方检测及合格验收时间性影响，或者因业主的投资计划及资金收支情况等特殊因素的制约；两者之间容易出现较大偏差，形成验工计价超前或者滞后，致使已完工未结算考核指标的准确性降低，现场为完成考核指标人为调节可能性增大。

（2）项目实际发生的成本不能及时准确的进行归集入账。部分项目受主客观多种因素的影响，不能及时的将项目已发生的成本或潜在的成本进行入账归集，按照目前财务会计准则的收入确认原则，无法准确的反映现场实际完工百分比，财务考核营业收入指标的准确性降低，可能出现人为调节收入的现象；其次成本归集滞后出现大量的应结未结，部分项目为了追求绩效考核结果获得绩效奖励的目的而隐藏部分成本，容易造成目标利润率完成、营业收入两个财务指标失真，偏离了绩效考核的初衷。

（3）绩效考核奖励涵盖的范围有限。绩效考核奖励的实施范围只是项目领导班子成员，不涉及项目其他的业务管理人员，从而导致其他业务管理人员的工作的积极性不高，项目管理的参与程度较低，不能真正的发挥项目整体的管理作用，在一定程度上影响了项目施工过程中的管理效率。

（4）工程项目存在差异，考核模式单一。项目规模的大小、施工周期长短不一的情况，同时受项目施工性质的影响，项目绩效考核体系采用单一的绩效考核指标作为参照，而忽视了项目施工性质的本身存在的差异，对实际的绩效管理结果的评价产生的偏差。

5、现有绩效考核体系的改进措施

（1）对现有的绩效考核指标重新划分，细化指标分值的权重，确保绩效考核指标的科学及合理性，对涉及到项目绩效考核的重要指标多种方法进行检测，防止因项目人员的主观原因造成绩效考核的失误。

（2）分类别建立项目绩效考核标准。根据项目规模不同、施工性质、以及施工难度等分类别，分阶段制定考核标准，如既有线铁路和高铁、普铁、市政、公路应根据工程特点区别考核标准。

（3）将项目施工管理的全员纳入到项目绩效考核中，鼓励全员参与绩效考核的积极性，提高项目经营管理的效果，在绩效考核结果运用上加强人才培养及业务能力提升，增加绩效考核的管理类指标的评价，将人员培养结果列入到项目绩效考核中，开拓员工晋升通道和发展空间，为员工工作注入强大动力，形成全员参与绩效考核的格局，有效提高了考核效果，达到了考核目的。

结束语：

本文通过对项目绩效考核管理在某施工企业中的实际应用，深入分析了绩效考核在实施过程中存在的优劣，并针对性提出改进措施，通过绩效考核管理手段，树立了“盈利光荣，亏损可耻”的理念，起到了良好的导向示范作用，为企业创造更大的经济效益的同时，也为企业的健康发展奠定了基础。

参考文献

[1]建筑施工企业的绩效管理[J]. 韩宗林. 经营与管理.2013（07）

[2]如何强化企业绩效考核管理的应用[J]. 李健. 现代经济信息.2017（07）

[3]建筑施工企业绩效管理存在的问题及解决方法[J]. 李麗萍. 今日财富（中国知识产权）.2018（06）

（作者单位：中铁一局集团铁路建设有限公司）