跨国公司子公司高管配置：外派还是本土任用？

随着中国经济发展，越来越多的中国企业开始走出国门参与世界竞争，中国跨国企业迎来了一个发展高峰。除了对于跨国投资战略的关注，另一个需要引起重视的问题就是关于国际人力资源，尤其是海外子公司高管的配置问题。权变学派是目前海外子公司高管配置领域研究的主流学派，这一学派主要是从2001年以后开始兴起的。［1］该学派在研究跨国公司海外子公司高管配置问题时，关注的焦点主要是选择母公司外派人员（parent country nationals,PCN）还是东道国人员（home country nationals,HCN）任子公司高管。关于海外子公司高管的配置，可能会受到许多内生和外生因素的影响，国内外的学者们构建了一些包含多重影响因素在内的多维配置模型。［2］但这些模型往往是基于某个时点的静态研究，对这些因素的动态考量，尤其是对子公司存续期（子公司成立的时间）的调节作用鲜有涉及。因此，有必要对子公司存续期对影响路径的调节作用予以探讨。

一、现有研究综述

跨国公司分公司人力资源管理中各项实践活动上受一些独立的环境因素或变量的影响，即使在同一跨国公司内部，不同的子公司之间的人力资源管理实践也会随着特定的环境变量呈现出一定的差异，一些可能更多适应当地实践，而另一些可能更倾向于与母公司保持同样的政策。因此，子公司在人力资源的各项实践活动的倾向上存在差异性。

制度距离通常被用来衡量环境的复杂性，以此来帮助跨国公司进行人员配置的战略选择。许多学者都研究了制度距离是如何影响跨国公司子公司高管配置的决策的。［3］Scott从制度学说的角度出发，研究了跨国公司子公司人员配置的决策，发现母公司所在国与子公司所在东道国的制度距离越大，子公司的高管人员为外派的可能性越大。［4］Kostova&Zaheer在Scott的研究基础上改进了对制度距离的衡量手段，从东道国制度环境的复杂性和东道国母国之间制度差异的大小等两个层面测量了制度距离对子公司高管配置的影响，得到了与Scott相同的结论。［5］Gaur et al.也从制度距离的角度出发，衡量了东道国制度环境对子公司人员配置战略的影响。［6］通过这些研究可以看出，关于制度距离和高管配置主效应以及高管配置与子公司绩效的主效应已经有较充分研究，而对于高管配置的动态演进相对还不充分。

Dowling指出，跨国公司的人力资源配置形态可分为三种模式，即：完全中央集权的人力资源政策制定与实施；制定时集权但执行时适度分权，如子公司可进行地方性的调整等；以及母子公司各司其职，人力资源管理政策的制定与实施相互独立。［7］伴随海外子公司决策自主权的逐渐增加，这三种模式对应的人力资源管理成本依次减少。

胡凤玲和上官学进在研究跨国企业技术创新与人力资源配置的分阶段匹配模型时，认为人力资源的专用性和技术路径的周期性是跨国企业技术创新的路径依赖特征，这一过程中的人力资源配置也体现为一个相应的动态的过程，因此，针对企业技术创新周期不同阶段的不同特征，跨国企业应采取与之对应的人力资源配置方式。［8］

Chen等通过一个多层次问卷调查研究跨文化动机如何提升外派绩效，发现制度距离会影响外派人员的跨文化能力，进而影响外派绩效。［9］

通过前述对跨国公司母子公司控制与定位研究的理论梳理，我们可以总结出跨国公司母公司对子公司的权力分配及领导方式会由于母公司的战略布局和子公司所拥有的资源及所处的位势不同而呈现出不同的控制模式，且这种模式并非一成不变，而是会随着子公司存续期的推移而不断演进。

二、假设提出

（一）子公司存续期对制度距离与高管配置关系的调节作用

高管配置一词来源于“人力资源配置”，即把符合企业战略发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，通过提高人力资源生产率并使之与其他企业资源相匹配，实现提升企业绩效的目的。在跨国公司海外子公司高管配置的研究中，大多数的学术研究关注的是选择母国员工(parent country nationals,PCNs)还是东道国员工(host country nationals,HCNs)。跨国公司的高层管理者往往为母公司外派人员，但跨国公司会根据母公司的全球战略形态及其他影响因素，逐步考虑是否将其海外子公司的管理权以及技术开发任务转交给本土经理人员来承担。

Delios&Henisz认为制度距离是包括正式的规章制度及非正式的行为规范在内的一系列的国家环境差异。［10］制度包括正式的约束和非正式的约束。正式的约束是指法律和规则，非正式的约束主要是指行为规范和惯例。制度规定了一个社会的交易规则，约束了社会成员之间交往的行为。制度距离越大，表明国家间的规则(regulative pillar)、规范(normative pillar)的差异越大。

子公司存续期对子公司平衡本土合法化和战略一体化之间的取舍有重要作用。伴随子公司存续期增长，子公司可逐渐消除因缺乏对东道国环境的了解和因制度距离而产生的管理问题。［11］换言之，子公司的本土合法化水平会随着子公司存续期的增长而自然增加，本土高管在子公司本土合法化方面发挥的作用将下降。［12］因此，伴随子公司存续期增加，任用本土人员担任子公司高管的概率将下降。［13］尤其当母子公司各自所在国之间的制度距离较大时，这种下降作用越明显。［14］这是因为，当跨国公司首次进入一个制度差异较大的东道国时，必须依靠本土资源，尤其是本土高管来完成当地合法化的过程。随子公司存续期增长，子公司高管可逐步获得更多的当地的社会化知识（与公司内部专有知识相对应），即与当地的上下游厂商和政府建立起更好的关系。［15］本土化程度越高，与当地的供应商、销售商的联系越紧密，与政府的关系越密切，也越能获得较高的消费者认可度，从而帮助子公司克服进入之初所面临的制度环境差异引发的管理问题。当子公司获得了更高的当地认可，其对本土合法化的需要下降时，依赖本土高管获取合法化的要求就会随之下降。同时，伴随子公司对本土市场了解的增加，需要更多的外派人员来担任高级管理岗位来维持或加强母子公司以及各子公司之间的合作和知识共享。

综上所述，本文认为子公司存续期对制度距离与子公司高管配置的关系有显著的调节作用，即得到如下假设：

H1：随子公司存续期递增，子公司在制度距离更大的东道国中将更多地任用外派高管。

（二）子公司存续期对高管配置与子公司绩效关系的调节作用

研究表明，子公司人力资源配置的模式是随着子公司存续期的变化而不断变化的，人员组成的异质化在增强组织创造力的同时会削弱组织的整体协调性，因此人力资源配置对公司绩效的影响并非单纯的线性关系。［16］从子公司存续期上来看，任用外派高管和本土高管所带来的绩效差异也会随着子公司存续期的变化而变化。如前所述，任用本土高管将不利于母子公司之间的控制与合作，这会带来信息传递成本的升高。当然，当跨国公司需要依靠本土高管来建立起子公司本土合法化的形象时，这类成本能够被因此而获得的收益抵消，但伴随子公司存续期的推移，子公司在东道国的运作越来越受到当地的认可，并将最终逐步实现本土合法化。［17］加之早期的外派高管开始逐步掌握应对东道国制度环境的技巧，这便意味着用本土人员的优势将会随子公司存续期增长而减弱。与此同时，任用外派高管的优势将逐步增加。其一，当外派高管随子公司存续期推移习得更多关于当地环境的知识时，就更容易被东道国环境所容纳并与子公司所在社区建立起融洽的关系，更好地融入东道国环境当中；［18］其二，当外派高管学会在东道国环境中进行企业运作时，他们就能更有效地运用企业资源，从而提升子公司的绩效；［19］其三，战略性组织实践从母公司向子公司的传递是一个富有挑战性的过程，在很大程度上依赖于外派高管对东道国当地环境的理解。［20］随子公司存续期演进外派高管逐步对环境加深理解，从而提升他们传递资源、能力和实践经验的效率。［21］

因此，本文认为随子公司存续期递增，任用本土高管的优势将会逐步减弱，而任用外派高管对子公司绩效的提升作用更大。

H2：随子公司存续期递增，用外派高管对子公司绩效的提升作用越明显。

三、研究设计

（一）数据来源

本实证研究的数据来源主要有以下几方面：（1）国泰安CSMAR系列研究数据库；（2）商务部《境外投资企业（机构）名录》；（3）商务部《中国对外直接投资统计公报》;（4）其他数据来源。除以上提及的三大主要数据来源之外，复旦大学管理学院联合Vale哥伦比亚大学可持续国际投资中心（VCC）发布的2007-2010年《中国跨国公司排行榜》的研究报告以及本研究中涉及跨国公司子公司样本中的公司网站也为本研究提供了可靠的数据来源。

数据收集整理的具体步骤如下：首先，在国泰安CSMAR数据库中进入海外上市公司数据库，找到在海外上市的中资公司共计1456家，这其中包括许多仅开展境内经营业务的企业，这些企业不属于本文的数据采集范围，应予以剔除，剩余企业共计837家。其次，将《中国对外直接投资统计公报》和《境外投资企业（机构）名录》中涉及中国跨国公司名单与该837家海外上市公司名单进行对比，从中随机抽选出500家符合条件的企业，即是中资企业的海外子公司，并且在海外有业务开展。最后，通过CSMAR数据库进入这500家公司的深度资料页面，利用数据库的自选数据导出功能，导出各海外子公司2009年的详细资料，对于缺失的数据则通过下载公司年报进行逐一查找。

关于为什么选择2009年为样本测算的指标年，主要有两点理由：第一，通过阅读一些文献，发现对配置的研究多是采用的单年截面数据，这样便于进行Logistic分析。［22］考虑到数据的可获得性，本文也采用这一方法。第二，中国跨国企业的迅速增长是近年间的事情，作者分别收集了2006、2007、2008和2009年的有关数据，发现受金融危机影响，2007和2008年的数据有明显的大幅波动，而到了2009年则企稳（可能的原因是，金融危机后中国企业把握了新一轮跨国发展的机会，尤其是2009年实现了快速的扩张，这一点仅从有关统计数据中2009年跨国并购的快速增长就可以看出）。为了保证数据的时效性，作者没有用2006年的数据，最终采用了2009年的数据。用这一年的数据测算下来的结果也多数印证了本文中的有关假设。

数据收集完毕后进行了统一的数据校核。此处需特别提及的是，个别数据的编码是利用内容分析法进行逐一计分，故存在一定的主观性，同时也具有一定的复杂性。因此，数据校核的主要任务是根据编码规则进行二次编码，如果一次编码与二次编码的结果存在差异，则返回到原始数据出处对编码进行检核，从而确认最终的编码数。

（二）样本选取说明

本研究的样本选取采用随机抽样的方法。关于样本数量的确定，基于邱政皓的标准，本研究的样本数量应在200以上。［23］

本研究依照以下标准对原始样本进行筛选：（1）缺少完整财务数据的公司，本文予以剔除；（2）考虑到滞后效应，剔除了截至2009年底现任高管任期不满3年的公司；（3）对近3年中出现重大重组事宜的公司予以剔除。根据这些标准对初始500家公司样本进行筛选后，本研究最终获得的有效样本数量为314家。

（三）变量的测量

我们沿用Gaur等的测量指标，用子公司总经理的国籍来衡量子公司高管配置的结果。［6］此处的因变量为虚拟变量（Dummy code variance），如果子公司总经理是母国外派人员，则编码1，如果是东道国人员，则编码为0（由于中国跨国公司在子公司很少使用第三国人员任高管，此处已将第三国人员从样本中剔除）。［24］由于因变量中含有虚拟变量，因此在后续的统计分析中将会使用二元logistic回归对数据进行分析。

关于子公司绩效的衡量(Sub Per)，从战略性人力资源管理的角度而言，企业的人力资源管理活动应该是为企业的经营目标服务的，因此子公司高管配置对子公司绩效贡献效果的衡量是考察企业人力资源政策及其实践是否能有效而明显的促进企业绩效提高的标准之一。［25］一般而言，组织绩效的衡量至少有四个尺度：经营结果(财务指标)、经营过程(员工满意)、利益相关者(客户满意)以及获取资源的能力(如人员流失率、组织美誉度等)。［26］根据理查德·斯格特的观点，对组织绩效的解释应根据组织模式的不同采用不同的衡量标准。［27］在理性系统下，组织绩效就是组织特定目标的达成或与目标相关的任务的完成，包括总产量、质量标准、生产力和效率等。从结果定义组织绩效，即从组织产出角度对绩效进行定义，通常用义务、结果、职责、任务和活动、短期目标、长期目标、产出的关键要素等术语表示，其中结果和产出常被视为绩效的典型指标。本文沿用Gaur的测算方法，主要采用劳动生产率（labor productivity）作为企业绩效的衡量指标。［6］之所以采用这一指标，是由于多数跨国公司的海外子公司往往不公开财务报表中如投资收益率和资产报酬率等有关数据，从而无法从市场占有率等角度来对子公司绩效进行分析。此外，由于我们研究的重点是子公司的人员配置，因此用劳动生产率这一指标来衡量子公司绩效将更为准确。本文中劳动生产率的计算是用子公司年销售收入比上当年子公司年末雇员总数得到的，并对这一数值用行业的平均生产率进行标准化以控制行业的影响，并取对数。

关于制度距离的测量（RD、ND），本文按照Gaur的分类方法，将母子公司各自所在国之间的制度距离分为法律规范距离（regulative distance,RD）和行为惯例距离（normative distance,ND），构建了制度距离的多指标测量体系。［6］用多项指标来反映某种制度，可以避免单指标的片面性和异常波动性。法律规范性制度包括法律和经济制度，其中法律制度共有5个测项，分别为司法独立性、法律系统的效率、财产权利保护、政策制定的透明性以及公共安全的可靠性，它反映了一个国家的法治环境，指标数据来源于世界经济论坛(World Economic Forum)《全球竞争力报告》(World Competitiveness Year book,WCY)2008年版。［28］经济制度包括5个测项，反映了个国家在贸易、外资、金融管制、工资与价格管制和黑色交易控制等方面政策的导向性，指标数据来源于遗产基金会(Heratige Foundation)公布的《2002年度经济自由指数》。在对行为惯例距离的测量方面，由于非正式制度隐含于社会系统之中，对于企业和行为人有着重要的约束作用，因此将非正式制度分为企业运行制度和企业管理制度。企业运行制度是外部施加的、影响企业运营便利与否的环境因素的集合，包括政府部门的腐败程度、开办新企业的难易程度、官僚管制的负担、政府官员的决策偏好以及信贷获得的难易程度等5个测项，指标均来自于2002—2003年版《全球竞争力报告》。企业管理制度反映了企业内部管理的体制和实践，包括以顾客为导向、授权的意愿、以业绩为导向的激励、产品的先进性、对培训的重视和研发活动的强度等6个项目，数据来自于2008年版《全球竞争力报告》［28］。

针对相关控制变量，本文沿用了Gaur关于控制变量的选择方法。首先，对子公司进入东道国的模式进行控制（Mode），其中1为合资公司；其次，为避免子公司所在行业差异造成的影响，本研究中将对子公司所在的行业进行控制（Ind）；最后，基于中国跨国企业海外子公司目前多为国有企业控股，因此本研究还将对企业所有制性质（Own）加以控制，其中1为国有企业。

（四）统计方法

本文用二元Logistic回归法来检验与子公司任用母国外派高管（PCN）的可能性会如何随着子公司年龄的增大而增加（H1）。在验证与子公司绩效有关的假设（H2）时，本文采用普通最小二乘法回归（Ordinary Least Square，OLS）来对子公司的绩效进行评价。此外，由于子公司对某一战略的选择及其产生的绩效可能是内生的和自我选择的，因此估计可能会因受到样本选取偏误的影响。［29］为避免这一问题，本文在OLS模型当中加入逆米尔斯比率（inverted Mill’s ratio）（修正项）作为解释变量运行了测算，并获得了可靠的标准误差。所有数据运算经由SPSS软件实现。

四、研究结果及讨论

（一）子公司存续期对制度距离与子公司配置关系的调节

从表1的模型3中可以看出，法律规范距离（RD）和行为惯例距离（ND）与子公司存续期之间存在显著的交互作用关系，这表示当跨国公司的子公司处在制度距离与母国相距较大的国家时，即使子公司已进入该国多年，跨国公司仍会倾向于任用外派子公司高管。因此，假设1“随子公司存续期增加，子公司在制度距离更大的东道国中将更多地任用外派高管”得到证明。

表1 对子公司高管配置进行Logistic回归的结果

图1 子公司存续期对制度距离与子公司配置关系的调节作用

根据表1中模型3的检验结果，可将子公司存续期与制度距离的交互作用对子公司高管配置的影响绘制成如图1所示的趋势图。如图所示，在母国和东道国制度距离相对较大时，随着子公司存续期递增，跨国公司为子公司任用外派高管的可能性加大，体现为在该国的子公司的外派高管比例随子公司进入东道国的子公司存续期增长上升的趋势更快。

表2 对子公司绩效进行多元回归分析的结果

（二）子公司存续期对高管配置与子公司绩效关系的调节

从表2的模型3中可以看到，当加入子公司存续期因素对外派高管与子公司绩效之间的关系进行相关估计时，子公司存续期对子公司高管配置与子公司绩效之间的关系起到了正向调节作用（β=0．705+），假设2“随子公司存续期递增，用外派高管对子公司绩效的提升作用越明显”得到了证明。

根据表2的模型3的检验结果，可将子公司存续期与子公司高管配置的交互作用对子公司绩效的影响绘制成如图2所示的趋势图。从图上可以看出，随着子公司存续期递增，跨国公司为子公司任用外派高管时子公司的绩效比任用本土高管的子公司绩效更好。这一结果证实了本文的假设，即当子公司在东道国经营了一定的年限、获得了有关东道国市场的足够经验后，从控制与知识传递的角度来看，随子公司存续期递增，任用外派人员所获得的子公司绩效更好。

图2 子公司存续期对制度距离与子公司配置关系的调节作用

五、结 论

现有的基于跨国公司内部网络与公司治理方面的研究表明，跨国公司全球系统的内部运作方式决定了该体系内母公司对子公司的权力分配及控制方式，进而影响子公司高管的配置模式，且这种配置模式会随着子公司存续期的推移而不断演进，但究竟子公司存续期推移如何影响跨国公司海外子公司高管配置的选择倾向，以往研究并不充分。本研究通过引入子公司存续期变量，考察了子公司存续期对制度距离与高管配置关系的调节作用以及对高管配置与子公司绩效关系的调节作用。考虑子公司存续期因素对企业高管配置的影响，动态化地反映了各影响因素与子公司高管配置之间的路径随子公司存续期演进而发生变化的过程。通过对314家中国跨国公司海外子公司高管配置的实证研究发现，子公司高管配置会随着子公司存续期的演进而发生改变，即：随子公司存续期递增，子公司在制度距离更大的东道国中将更多地任用外派高管，且任用外派高管对子公司绩效的作用也会显现。

中国跨国公司海外子公司高管配置是受多重因素影响的结果，这些因素包括但不限于跨国公司内部人员晋升政策的设计、母公司对国际化人才的培养方针和政策等等。这些因素虽不属于本文研究的主要内容，但可以想见，由于国情和地区经济发展水平、政策扶植模式、企业性质和企业扩张模式的不同，中国跨国公司为其海外子公司配置高管时会表现出一些不同于西方的特定偏好，例如，对任职者的政治思想态度和思想水平有较高要求等等，这些都会影响到最终的配置决策。后续有必要对这些中国式特色因素进行进一步深入研究。

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