快速学习提升创业组织创新能力

王新超

快速变化是当代企业发展的常态。应对变革的有效方式是提高组织学习能力，以创新提升有效绩效能力，形成竞争力。实践与研究证明，学习能力就是竞争力的体现，组织学习，一是正确性，再就是及时与速度。学习太慢的组织，只有面对被淘汰的结局。

快速组织学习能力为组织竞争力核心要素

通用电气（GE）前总裁杰克·韦尔奇曾感悟，“当外部变化速率比内部变革更快时，失败厄运也就近在咫尺”。组织学习与变革已不再是某些环节的调整，必须是整体变革，是战略上对环境的适应。战略能力的快速调整，不是简单应对性调整适应，强调于对组织业绩行为整体设计。市场上新产品生命周期日益缩短，对组织快速反應、快速开发新产品能力的要求越来越高，这就是组织竞争能力的核心因素。

表1是麦肯锡公司在高科技产品市场调查研究的结果，重要发现是：产品开发进入市场慢（延缓性变革），其市场获利能力将弱于那些开发费用高，但进入市场快的产品。这一反差在五年内更明显，产品市场获利能力有将近33%的差距。因此，组织学习要突出快速反应，快速跟进，有效缩短产品开发周期，体现有效的市场获利能力与竞争力。

在组织学习研究上，休伯（Huber，1991）列出组织获取知识方式的五种类型：

1. 与生俱来的学习。在组织内世代相传的知识学习，可以使组织完整掌握全面知识，这种方式多存在于成熟组织中。

2. 经验型学习。通过直接、有意识或无意识的实践，使组织获取知识。由于是在具体实践活动中获取知识，带有很强情境性特点，指导实践的效果好。

3. 间接学习能力。组织从了解其他组织技术和战略过程中获取信息。从出版物、贸易洽谈会、顾问咨询和专业协会等途径，这种方式比一手直接经验学习更受大多数组织欢迎。

4. 知识转移运用。组织通过合资、战略联合和收购等方式获取知识，所谓“转移运用”，是将有效的新知识，直接运用于管理活动情境。

5. 知识搜寻。信息检索、集中搜索和成果关注等获取知识方式的概括。以快速提高公司业绩为目的的任何获取有效改变环境的信息活动，可帮助组织快速找到解决问题替代方案。搜寻可产生于偶然、被动、反应性行动，也可产生于主动、有意识、计划性行动。对知识成果关注，就是正式、有计划组织学习，用于评估目标完成程度。

休伯是对组织学习普遍规律的总结，直接分析特殊情境下组织学习并不适宜，更难以解释市场快速、剧烈变化环境下的组织学习。传统组织学习，多属适应型行动特点，环境变化相对缓慢，组织仅需渐次变革，学习的主要任务是正确与准确，要在结构、流程、系统等方面调整，变革也可以先对管理各环节局部调整，再整合成系统结果。

但高科技市场环境变化突出在快速，组织的任务又缺少明确目标，甚至变革过程也不清晰，外界变化节奏越来越快，组织难以有明确的局部与各环节间隔划分。在快速反应环境下，如何有效且快速变革，保证组织获取独特竞争优势，这课题正成为研究和实践者的关注重点。

创业组织或团队的学习，尤其强调组织学习结果能有效测量产品创新结果，直接服务组织生存发展。传统组织学习重点在澄清变化复杂性，组织资源与成熟的经验，更有助对复杂性问题解决。现代组织学习以速度为核心，在任务不完全明确条件下，要快速应对市场环境变化，只有采取重复试误，快速检测，尽快完成产品快速迭代，有效缩短产品创新周期，跟上产品生命周期越来越短的节奏，这才是核心问题。

“快思考”与“慢思考”

对解决问题新方案的选择，丹尼尔·卡尼曼总结有“快思考”与“慢思考”区分。“慢思考”具理性特点，周密计划，广泛收集信息，大量运用经验，对设计方案可反复比较，选择合理有效方案。这是大公司或行业领先企业的典型选择。丹尼尔·卡尼曼认为，不确定性情境下的行动选择，更具非理性特点，在缺少可对照模式，经验不充分时，快速竞争压力将使组织在行动选择上，更依赖貌似类似经验的帮助。这种快速反应、验证，及时调整，灵活选择的方案，有利于快速寻找有效方案，是 “快思考”特点，也是直觉与“经验型学习”形式。

在经验型学习特点上，休伯提出五个要素：

1.组织实践，是通过从个体、群体、组织各层次反馈获得的联系和分析，建立渐进的整体经验模式；

2.组织自我评估，是直接的学习经验，关注重点在可客观观测的主观绩效衡量标准，像收集组织成员关心的信息，和需要的变化，用于纠正相关问题；

3.实践型组织，是试图提高组织对环境适应能力的经验型学习，包括结构、目标和开发流程的频繁更改。频繁更改会导致随机误差产生，但这种形式被证明仍有成功的效果；

4.无意识的学习，一种“非系统的学习”方式，直接从实践经验中获得偶然、未计划的学习结果。“无意识”，强调学习行为的随机、偶然性，也是干中学，学中改变的形式；

5.基于经验的学习曲线，学习曲线是“S型”，在初期有效信息被缓慢积累，然后一个快速提升，最后进入平缓“学习高峰”状态。

以此为基础的观点认为，组织在行业中的时间与其获得的业绩呈正相关，尤其制造型企业在产品制造中获得的知识和经验，最有利于在未来生产活动中转换成控制生产成本和有效缩短生产时间（单个产品）的竞争能力。

有助于认识与理解市场快速变革环境下的组织学习，尤其对“经验型学习”更深入的分析，贝那姆·塔布里兹和克里斯滕森的观点是重要理论基础。塔布里兹1995年对高科技公司产品开发速度的专题研究，证明在产品开发速度认识上的传统观点是错误的。他对产品开发速度与建设提出重要结论，即快速产品开发与跨职能团队，高度互动的实践，以及注重测试等联系紧密，拥有强势项目领导人也十分关键。

塔布里兹以“密集型模型”和“经验型模型”解释组织学习，“密集型模型”（密集型策略），视产品开发为复杂流程，可通过计划安排、理性化诠释和密集压缩处理。另一方面，“经验型模型”（经验型策略），强调产品开发的不确定性，而非复杂性，此时模仿传统线性单一流程的计划方式处理不确定性是无效的，必须采取反复更替过程。调查结果证明，“经验型模型”才是组织快速产品开发更有效的典型绩效学习情境（表2）。

克里斯滕森以“技术泥流假设”（technology mudslide hypothesis）为基础，将公司在快速变革行业环境下的生存状况，描述为犹如在泥流上求生。公司必须保证永远保持在泥流之上移动，稍一停顿，就可能遭遇灭顶之灾。

克里斯滕森明确区分“延续性的技术变革”（sustaining technologies）和“破坏性的技术变革”（disruptive technologies）两种组织学习方式，前一种是延续产品性能上改善的程度，成熟企业更易在这种变革中领先，丰富资源与经验使其在技术研发和商业化运作中更有优势。后一种变革的“破坏”并不涉及复杂技术上特点，主要是将成品原件组装在一起，甚至新产品结构比传统产品更简单。这种创新产品不能为主流市场客户提供更好服务与体验，所以很少存在于主流市场。创新产品完全不同的组合，最能引起那些远离主流市场，或对主流市场缺少兴趣的新兴用户群兴趣。组织学习策略选择不再是重视复杂性，而是解决问题的效率问题，解决问题的时间维度要求更高了。

不同研究者的共识就是在创新环境下的组织学习，必须有效压缩产品开发周期。在任何时期，产品开发都是组织转型和创新的主要动因，信息技术时代此特点更突出。管理实践越来越多的经验证明，速度是现代组织生存发展核心竞争力，但此主题在目前学术研究文献中，仍被人们忽视。我们对照前面的“经验型学习”模式内容，结合创新组织实践案例，分析现在组织学习的成功要素。

“强势项目领导者”的关键作用

在创新组织成功案例中，强势领导者表现是相当突出的。以阿里巴巴发展为例，当马云1999年创建公司时，互联网行业也在中国刚起步，电商发展的基础设施（电子支付、物流、商家信用等）都还是空白，电商能否短期内在中国成功存在都有疑问。

在这一年，类似的初创公司，像8848、当当网、携程旅行网、易趣网等一批电商网站纷纷成立，尽管共识电商是中国未来发展方向，但发展途径很模糊，处于困惑与迷茫状态。

在如此环境中阿里巴巴能脱颖而出，其强势领导者和公司强烈使命、愿景和价值观驱动的战略优势很关键。持续不断追求完善互联网基础设施，把愿景分解为阶段性战略目标，先后创立支付宝、阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络等一系列业务，最终保证公司创新，产品创新，服务创新，奠定其行业地位。

吉姆·柯林斯提出“先人后事”原则，这与“强势项目领导者”意义相同。柯林斯认为，企业家若重视“做事”而非“选人”，就很难适应变幻莫测的世界。只要合适的人在车上，激励和管理就无问题。无论车子起始方向是否正確，合适的人在前进过程中，总能将方向调整到正确轨道。

谷歌创始人拉里·佩奇也有类似经验。他认为，未来企业成功之道是聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适氛围和环境，充分发挥精英创造力，快速感知客户需求，愉快创造相应产品或服务的过程。他甚至强调创意精英无需管理，组织只能给他们创造并提供合适的氛围。

快速学习过程的特征体现

快速学习、快速更新，即时反映在产品变革结果上。如此典型经验猪八戒工程公司领头人唐兵体会尤深刻，公司初创期，经常感到的不安来自于：原来设计明确的目标，一旦落实下去就变得越发模糊。每一新产品的开发，都是在不停讨论与争执中逐渐明晰，而最终结果与开始设计的目标已是大相径庭。可公司就是这样发展，产品就是如此创新的。

小米公司的经验更具典型性。在产品开发与推广上，小米采取“先人后事”策略。他们的快速学习模式，可总结为：“圈铁粉”、磨产品、建社群、小内测、大传播、快量产、挖需求、建生态等步骤，这就是“先人后事”思路的体现。从“年轻人手机”概念吸引铁杆“粉丝”，用户定位在发烧友群体，挖掘发烧友需求并吸引他们参与设计，形成产品基本特点。对重要“粉丝”群体，不断持续扩大规模，将用户从发烧友扩大到喜欢分享的年轻人，建立稳定社群，社群内可测试手机各种新功能。一旦核心社群和产品核心功能稳定，就利用社群和新媒体大范围传播，提高品牌在大众用户中认同度，与此同时，开始快速增产。在手机产品系列成型后，再挖掘手机用户的多元需求，形成包括手机、手机周边、智能产品、生活耗材等产品系列和相关企业的生态系统。

与小米成功经验相反，传统组织发展经常出现需求增长跟不上业务发展要求状况，由于用户增长不够快，对用户需求挖掘不深，企业在营销推广上虽投入大量资源，效果却不佳。这一点在大企业与小企业的市场开发能力上对比尤为突出。

大企业经常被技术不如自己的小企业和新企业颠覆，问题并非企业技术能力和管理水平，重点是用户需求。大企业发展方向被现有用户推动，在面对未来发展方向不确定时，大企业更难做方向调整。另外，大企业持续依赖原有成熟技术和模式获得大规模收入，更难用新技术和新模式应对发展的不连续性。研究发现，行业中原有领先企业的失败，并非因保守、傲慢，或者害怕承担风险，或是无法适应日新月异的技术变革。恰恰相反，大企业更容易承担研发风险大、复杂度高，且售价昂贵的组件技术，在这些领域是主要创新力量。大企业在延续性的技术变革上，更易成为技术领先者，更愿意较早引入新技术，并发展这种技术的延续性变革。但在破坏性的技术变革中，大企业行动迟缓，市场敏锐不够，转型很难，导致其对新用户的需求难以适应与满足。

快速变化是当代企业发展的常态。应对变革的有效方式是提高组织学习能力，以创新提升有效绩效能力，形成竞争力。学习与应对缓慢的组织，只有面对被淘汰的结局。