基于价值链的美的集团营运资金管理研究

文萃 吴格非

科学技术的迅速发展，使全球经济竞争变得尤为激烈。如何创造并保持竞争优势，已成为每个企业生存和发展的首要问题。全球许多成功的企业用实践证明，要将企业的各种经营活动有机的联合起来，才能让每个单独的活动都能创造出企业的竞争优势；同时要将企业与夕卜部环境因素，与上下游企业有机联合起来，才能充分地发挥企业的竞争优势，使企业真正地在激烈的竞争中保持优势地位。

价值链 美的集团 营运资金管理

2015年5月，国务院发布《中国制造2025》，明确将智能制造和“互联网+”作为中国制造业转型升级的方向。全球消费需求放缓，导致产品销量增长乏力。许多优秀企业将价值链管理作为自己的战略思想广泛应用于企业管理中，使企业对市场环境具有灵活应变的能力，能够及时满足和超越客户的需要和欲望，从而形成一种超越对手的竞争优势。

美的集团简介

创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，业务范围包括了物流及其他相关领域的现代化综合企业集团。美的集团主要产品是各种家用电器及家电配件产品，它建造了目前中国最大最完整的白色家电产业链，拥有中国最大最完整的小型家电产品群和厨房家电产品群。2010年2月，在Brand Finance公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。美的在全球设有许多个海外分部，产品远销世界各地，注重产品质量的提高和企业口碑的改善。

美的集团营运资金管理现状

2011年，家电行业普遍遭遇盈利困境，美的主营家电产品的业绩下滑明显，“大规模、低成本”的传统商业模式已失效。此时，美的集团开始寻求自主战略转型，从“规模导向”转为“盈利导向”，再转为“价值导向”，提出“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。在有效的战略领导下，美的集团的经营能力及产品质量得到提高，进一步加大企业在同类市场中的竞争优势。尤其是在家电行业整体发展速度放缓的环境下，美的集团的净利润仍保持了较高的增长率，在家电企业中表现良好。

本文选取了货币资金、应收占款、存货与流动资金占比来反映美的集团流动资产内部结构。美的集团近五年流动资产与总资产的比例始终保持着小幅度的增长由2013年的0.674增加到2017年的0.684。通常意义上，认为流动资产与总资产的占比为2/3左右是比较好的比例水平，表示企业能够用1.5倍的流动资产带来1倍的长期资产用于企业经营。

货币资金占总资产的比重可以说明企业的资金储备率，比重越高储备率越大，企业的经营风险就越小。通常意义上认为货币资金占流动资产比例在0.15-0.25之间处于合理范围，由表1数据可以看出美的集团2013年货币资金占流动资产比率为0.238处于合理水平，但在2014年下降了70%变成了0.071，虽然在之后的2017年又大幅增长到了0 284，略高于货币资金在流动资产中合理占比水平的。

美的集团存货占流动资产的比率比稳步下降，说明企业已经意识到存货占比较高的问题，并且已经采取措施降低库存但是仍处于较高水平。存货在流动资产中是比较特殊的，是唯一具有实物形态的，它转化成现金的能力比较弱，所以流动性相对较差。

基于价值链的企业集团营运资金管理优势

（1）扩展了营运资金管理的范围

价值链管理和营运资金管理的结合，从时间上和空间上拓展了美的集团营运资金管理的范围。空间上，一方面关注企业集团内部价值链的营运资金运作；另一方面从战略的高度关注企业集团外部价值链，并在此基础上重构企业内部价值链，不但可以节约内部交易成本，而且能够保证资金在各部门之间合理分配。时间上，有利于企业集团对营运资金进行实时控制，实现了对营运资金的事前预算、事中追踪、事后反馈的实时监控，实现企业集团整体系统工作绩效最优。

（2）提升盈利能力，降低经营风险

企业集团以价值链为主线，对价值活动中的营运资金进行管理，集团内部各分部间资金协调统一，集团外部上下游之间形成资金的战略联盟，实现企业集团内外部的优势互补。全面把握整个价值链上各环节的价值创造能力，最大程度地减少从原材料到制造再到销售整个价值链循环中的资金成本，提高资金使用效率，提升企业经营盈利能力，降低营运资金的风险，优化资金结构，促进企业集团核心竞争力的形成

（3）转变营运资金管理模式，提高与业务环节联系

对现有资金管理模式进行分析，对于存在缺陷和漏洞的环节，要加以整改。提高资金管理人员的整体素质，使其掌握物料流动、资金回笼、营销组织等多方而知识。对业务流程进行优化，强化流程选择的正确性，实际工作中尽量对不增值的作业进行控制，从而有效减少半成品保管时间，开展成品运输时限，并使两者转化速度得以提高。企业集团还要结合自身实际状况，对供应商的数量进行明确，对供应商资质进行考察，并强化其参与力度，降低采购风险的同时，也进一步控制成本，降低营运资金占用率。

结束语

综上所述，价值链在企业资金管理中能够发挥突出作用，进一步对营运资金管理质量及效率进行强化，可产生两方面绩效，一是对外合作，二是对内增值。在这个过程中，增值方面活动将得到延续，而不增值部分将被逐渐消化，实现营运资金管理效率的不断提升。当然，价值链资金管理也存在一定问题，需要对其加以关注，并采取必要措施进行优化，使其与企业整体管理工作相契合。只有这样，才能充分发挥价值链的纽带作用，最大程度整合集团资金使用，提高整体利益和竞争优势。

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