企业注重防大企业病与改革发展的关联关系

肖远疆

解释大企业病在教科书中虽有标准答案，但表现的形式和存在的形态却不能一概而论，不同的企业不同的行业和不同的文化及面对的市场及环境差异，体现的内容和形式不同，总体而言，其对企业改革发展的阻滞是严重而具有危害的，因时隐时现，也因敏感程度令人不知如何触及，其在一定的时候成为皇帝的新装，使改革存在无形的禁忌。

在阐述大企业病体现的情形时，由于多样性和复杂性不适于用标准来定性，笔者或可举一事予以说明。在内地有一规模不大的建安企业远赴非洲发展，在这个广袤的大陆拼打有种很深的感慨就是，合作方逐渐体现出来的大企业病。这个大企业曾是这一小建安公司走入非洲的引路人，这家上世纪60年代以国家援助非洲打井而一步一步崛起的国企，一直凭借国家援助非洲的资金揽活，从修路架桥建水厂，到做石油矿产生意，盘子越做越大，这家大企业在非洲有些国家，已成为国家的代名词。随着国家对非洲的援助力度越来越大，現在还可以说生意做得风声水起。就在他们红火兴旺的今天，与其合作的建安公司从非洲来的员工却说，这家公司的大企业病越来越严重。病例体现有：一曰，艰苦奋斗精神渐渐淡薄了。当初小建安公司在其引路进入非洲的一些项目时，无处不见中地海外的人与黑人一起摸爬滚打，既做示范，又亲力亲为。而现在，施工现场就很少见到这家大企业的人了。跑现场的事基本是与之协作的小建安公司的人在做，他们大多在办公室指手画脚；二曰，开拓精神也不如以前了。在非洲我们国家有的是投入，他们不愁没事做，于是有些打捆项目“包”，缺乏规模他们根本不愿理。很多业务不问原由，一杆子打给别人，自己只满足于拿中介费，别人做得好不好、油水多不多好象与他们没有关系；三曰，许多的反应迟钝。由于上面坐办公室的多，下面做事的少，很多的实际问题总是在拖，有时找人到底谁负责，最后责任上肩的人总在云里雾里。好在协作单位派出去的人善于自己想办法动脑筋，才不至于拖延迟滞，甚至避免安全事故的出现。

企业在发展做大的过程中，需要有个持续改革的过程，这个过程应该、也会需要有个警钟时刻在鸣响。在MBA的课程中，专门把青岛海尔新纳入课程案例，称其的发展过程既是改革中不断革除大企业病的过程，从海尔激活“休克鱼”的治理结构改革，到上下生产流程形成为内部市场的经营结构改革，几十年来所进行的各种类型改革不计其数，所指几乎刀刀所向皆为大企业病，这也是中国家电企业在国际上能成为最有影响力品牌的重要原因。海尔的扁平式管理体系对市场和问题的反应敏感程度，比很多的小规模企业还要迅速。重庆水务不到十年员工人数即已翻了一番，营收也由十年前两三亿，上升到现在的几十亿，前些年他们一下拿了7个县城的给排水企业，按一般发展要求，层次和结构可能就会叠加两三层，但集团为了革除大企业病，不搞区域模式，也不增设新的板块模块，集团扁平发展，一统到边，强调了基层经营体的独立性，也能使远达县域的新并购小水务公司问题反馈直达顶层，现代的信息技术发展，不管多远的工作会议讨论，都可用信息技术的视频化作现场及时的交流。

企业越大越发展，越是要防大企业病，不管是现在还是以后，谁也没有把握拍胸脯说，自己的公司不会有大企业病。这里值得举一例作说明的是，与重庆水务对比的一家二级城市的水务公司这些年来一直讲改革，而家水务企业的老员工感觉不到进步，反而记忆道，三四十年前，不管是铺管道还是抢修，都是维修队30几号人在做，那里根本就没有农民工和配合工的概念，挖沟槽是企业的正式员工，修漏点仍然还是正式员工。于是成批的员工掌握了吊管绝活、水厂绿化美化园艺绝活、管道爆管的抢修绝活等。现在，这家企业做大了，在正式员工中却再也找不到有这些绝活的人。在这个企业内部甚至有人竟然说，现在要我们的员工再做这些事可能是天方夜谭了。这可能谈不上大企业病，从小事不想做到难事不想做、烦事不想做，就会变成大事也不想做。

我们国家许多的企业一直在努力追求做大，可许多细小的事、苦累的事、麻烦的事、突击性应急的事，全都是外包、外包，须不知，外来配合工、民工和劳务派遣工请得越多，自己人就越懒，就象有些发达国家一样，日常生活用品制造全靠外国，国家内会动手和愿意动手的匠人都没有了，国人的懒病越来越重，到现在出现巨大的外贸赤字无法扭转，企业发展亦是如斯，如此看来大企业病的整治真得从企业开始做出规模始就得防，企业改革所向步步要防。（作者单位为长沙水业集团有限公司）