内生动力推动企业实现高质量发展—中建一局项目管理三大建设变革的实践与成效

罗世威

中建一局党委书记、董事长

中国建筑业自“鲁布革工程”后，开始了真正意义上的中国建设工程项目管理时代。在经历了30多年后，建筑工程项目管理经验及成效不断得到提炼和升华。但是，随着建筑市场竞争加剧及客户对项目高品质管理期望值的上升，项目管理的一些问题就越来越显现，如项目部权责不对称、利益与风险不对等；公司对项目的管控和约束力度有限，项目经营过度依赖于项目经理的个人素质；项目管理责任落实不到位，员工对项目成本漠不关心；项目部片面追求经济效益而忽视质量、安全等履约品质的提升等。

这些问题造成了公司和项目部两级管理层在生产资源管理、人事管理、考核分配机制等方面出现越来越大的裂隙，企业管理难度加大，高品质持续发展受到严重挑战。

作为拥有65年历史的投资建设企业，中建一局的发展规模持续扩大，同样也面临上述问题，企业经营也因此受到较大影响。为尽快解决上述问题，2012年初中建一局提出1135战略体系，明确了项目管理“三大建设”，即大项目部制建设、大平台建设和大品牌建设，并强调通过体系建设、流程再造，明晰公司和项目部的功能定位及职责权限，通过实施标准化管理推进项目管理“三大建设”，尽快实现公司经营机制转换，激发企业内生动力，形成履约能力强和客户持续满意的长效运行机制，保障企业高质量发展。

一、中建一局项目管理三大建设的核心要义

项目管理“三大建设”聚焦项目经营管理，是以工程项目为管理对象，通过科学合理地统筹运用企业资源要素，实现企业总部和项目部及个人“责、权、利”的高度统一。可以说，项目管理“三大建设”是企业以满足客户需求、实现完美履约和美誉品牌形象为目标的重大项目管理变革。

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大项目部制是项目管理“三大建设”的核心。它是以“项目目标责任”为抓手，坚持“目标引领、底线约束”，以大项目部“项目责任担当体”为主体责任人的项目经营机制，是企业生产关系层面的机制转换和制度安排。大项目部制下，通过科学把握“公司总部能力建设是保障、项目管理团队建设是基础、项目目标责任制落实是核心”三位一体的平衡，对项目“责、权、利”进行重新划分与统一，并确定担当体为项目目标责任的承担者、项目决策权力的拥有者和项目经营结果的享受者，这种变革充分激发了项目部层面持续提升履约能力的激情和潜能，实现企业品牌知名度和美誉度持续提升。

大平台建设是大项目部制的管理支撑和资源保障。它是公司总部综合管控水平的体现，也是项目管理在公司“目标引领、底线约束”下向精细化管理转变的关键。大平台建设包括资源平台、管理平台和评价平台建设等内容，通过大平台建设及运用机制的不断完善，有效促进大项目部管控体系的完善和科学改进。通过构建完善的体现大项目部自身管理能力的赛马平台，不断培育和扶持大项目部的成长、促进其裂变，淘汰不合格的大项目部。

大品牌建设是企业的信仰、气质和责任的综合体现。它是实现客户持续满意的基础。大品牌建设由与项目履约有关、能够诠释企业管理水平的所有内容组成，包括有形品牌和无形品牌。有形内容指“人、机、料、法、环”有机结合下的工期、质量、安全、现场、成本等产品的实物质量；无形内容则指以人员素质、服务水平、施工工艺、科技含量、标准化、信息化等折射的无形品牌。

二、中建一局项目管理“三大建设”的实践

（一）大项目部制建设

任何形式的经营管理，首先要明确的是各方管理者“责、权、利”的平衡统一。与传统项目管理模式一样，大项目部制项目管理仍然强调“项目目标责任”管理，但大项目部制区别于传统项目管理模式的是，其项目部的责任承担主体不同，突出的是“项目责任担当体”作为项目经营责任主体，承担的责任也是贯穿项目营销到保修结束全周期。

与传统项目管理模式相比，中建一局推行的大项目部制项目管理具有以下三方面明显优势：

1.大项目部制“责任”更加清晰明确

目前施工企业对项目部的责任落实，比较普遍的是计划规定的生产任务和履行经济合同所承担的经济责任。而大项目部制追求的是项目责任主体的合理性、责任主体的担当意识，强调的是责任目标的全面性。

一是“责任”的承担主体合理。大项目部制下的责任承担主体是“项目责任担当体”，这种责任主体的变化将项目从单一责任人（项目经理）变成了一个真正团队 （项目责任担当体）。通过“项目责任担当体”责任共担，解决了项目经理作为项目决策者权力过度集中的问题，通过集体决策促使权力正确使用，避免出现“一言堂”。另外，在项目实施过程中，公司传达指令也能得到及时响应并顺利传递到“项目责任担当体”以及项目部各相关部门，有效消除了传统项目部各业务部门间沟通协调的壁垒，提高了指令传达及执行效率。

二是“责任”的范围全面。以往项目管理中，项目团队的主要责任是施工履约和盈利，项目对于市场、人员培养、党建责任等目标不够明确也不够主动。大项目部制下，在项目前期营销阶段即确定“项目责任担当体”。通过明确“项目责任担当体”的市场营销、合约签订、施工履约、成本管控、资金管理、竣工结算、财务管账等各环节工作及责任，使公司和项目责任界面更加清晰，且充分实现了项目全周期管理责任的有效传递和落实。

另外，大项目部制下，项目部除了经济责任目标、履约责任目标外，人员培养、项目部裂变、项目党建、递延服务等目标都作为项目责任目标，并纳入大项目部考核范畴。

三是“责任”的分解落实到位。大项目部制强调“项目责任担当体”秉持“目标在心、策划在前”的原则，组织项目全员针对《项目目标责任书》约定的责任目标进行精细策划，明确实施计划及具体责任分解，并拟定相关的工作机制，实现全员、全过程、全方位责任的落实。

四是“责任”的约束机制完善。大项目部制的终极模式为制度、体系、机制运行下的文化管理，因此需要建立完善的责任规则制度，并强调规定动作不打折扣、底线坚守不讲借口，严格执行规则大于权力的原则。所谓规则大于权力，主要是指在触犯底线时，一定要按照规则去执行。企业为有效推进大项目部制建设，保障机制有效运行，配套出台了“安全管理十项禁令”“质量管理16条强制性条文”“CI工作管理办法”等一系列管理要求，并明确项目管理水平处于社会平均水平之上。

以生产资源采购为例，企业在生产资源采购规则中，明确了“门槛统一、准入流程和标准统一、评价统一”的供应商准入制度，项目资源的采购必须在公司平台上进行，采购过程必须是“程序透明、过程可控、结果可溯”，采购结果必须是“项目责任担当体”集体决策，不允许个别领导“一言堂”。

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五是“责任”的担保机制有效。为强化责任落实，实现项目部与公司“风险共担、利益共享”，大项目部制采取了经营风险抵押金机制。风险抵押金机制是由项目部按照工程合同额的一定比例缴纳给企业作为风险抵押金。企业在三大建设规定动作中明确“项目责任担当体”成员必须缴纳风险抵押金，且缴纳的风险抵押金总额不低于项目部应缴纳总额的一定比例，个人缴纳比例按照其承担责任和角色确定。风险抵押金的退还是在项目最终考核完成，项目部完成目标责任书约定的责任目标后，根据目标责任书的约定退还。

2.大项目部制“权力”更加合理

大项目部制下，“项目责任担当体”承担了从项目前期营销到竣工结算的全部管理责任。因此，企业秉持“以责定权、责权对等”的原则，对“项目责任担当体”赋予了合理权力。

一是“权力”的主体明确。大项目部制下，权力不再是属于项目经理个人，是属于“项目责任担当体”，而“项目责任担当体”的每一位成员的权力又是靠风险抵押金机制、考核奖罚机制联系在一起，不能割裂也无法割裂，形成了一个整体运营的经营团队，所有项目重大决策都是“项目责任担当体”的决策，是一个团队的决策，有效防范了个人主义、“一言堂”等问题。为保障大项目部机制有效运行，“项目责任担当体”每一位成员应有的权力得到充分释放，企业还明确了“项目责任担当体”的议事规则，通过议事规则的实施，促成了大项目部经营科学决策、集体决策的真正实现，调动了“项目责任担当体”的主动担当意识，有效保障了责任目标的同担共当。

二是“权力”的界面清晰。本着责权对等的原则，大项目部制强调项目部在公司管控下，在其责任及工作范围内由“项目责任担当体”在事前确定的管理流程、决策流程下实施管理，企业按照管理规定，根据不同事项进行复核、审批及否决。同时，总部负责建立完善企业平台建设，为项目部提供充足的支持和服务。

3.大项目部制“利益”分配更加突出贡献和兼顾公平

大项目部制下，秉持“以责定利，责利相当”的原则，在目标责任书中对不同目标约定了相对应的奖罚标准。项目竣工后，根据项目实际经营结果进行考核，并严格按照约定不打折扣进行奖罚，真正做到让项目责任有 “法”可依，让奖罚有“绩”可寻。

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一是奖罚机制。企业制度明确规定了项目考核奖罚的条件。实践中，为解决责任人事前知晓项目结果相对应的奖罚标准，在项目“目标责任书”中对考核奖罚进行了详细约定，让每个“项目责任担当体”成员都清楚知道目标结果相对应的奖罚标准。

二是评价引领机制。为突出业绩导向，强化责任担当，持续发挥优秀大项目部的标杆引领作用，企业出台制度在品牌维护、业主持续满意等方面量化项目部考核指标，每年评选出TOP100大项目部，并设置金牌10名、银牌15名、铜牌25名，在全集团年度工作会上表彰奖励。

三是风险预警和纠偏机制。为确保大项目部经营工作顺利，有效防范履约风险，及时对风险及问题进行纠偏排除，在项目管理三大建设规定动作中明确“公司建立完善考核、评价、分析体系和工作机制，定期进行整体运营分析”。

在项目经营过程中，企业聚焦大项目部制建设和项目目标责任制落实，每年开展三大建设落实情况检查，通过对大项目部效果的分析、排队、交流、培训、裂变、退出等措施，增加大项目部个数、履约水平以及裂变进度。

四是个人发展机制。大项目部制突出业绩导向，是培养职业化经理人和专业项目团队的有效载体。企业通过制度选拔TOP100优秀团队，培养超高层、大型电子工业厂房、大型公建、大型住宅区、基础设施以及新业务模式等不同板块的专业团队。

从以上大项目部制的实践，我们可以看到，大项目部制通过项目责任担当体“责、权、利”的有机统一，使项目员工能够有责、有权、有利，解决了有责无权或有责无利的责、权、利脱节的状况。大项目部制让组织更简单、更敏捷、更贴近客户，让项目部对业主的需求快速反应，把组织的触角融入到市场终端，让“责、权、利”统一的大项目部不断创新奋斗，持续为企业贡献人才和品牌。

（二）大平台建设

“大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台三个方面。其中，资源平台包括生产资源平台和人力资源平台，是实现项目完美履约和人尽其才的资源合理配置；管理平台包括科技管理平台和经济管理平台，是实现管理规定动作扎实落实和创新、创优目标顺利实现的高效准确管理；评价平台包括制度体系引领、差异化资源配置、评估考评等方面，是大项目部管控体系的不断完善和科学改进。

以生产资源平台建设为例，企业在三大建设规定动作中明确“公司建立完善的生产资源平台，总部对项目采购过程监管，对结果进行有效分析”。此规定的核心体现在以下三方面：

一是坚持生产资源平台建设“我为人人，人人为我”的资源共享理念，依托企业的品牌优势和规模优势，整体实现生产资源的增值服务。

二是聚焦项目顺利履约、成本最优的原则，在企业集中覆盖全业务、全区域、全模式的分包、分供、机械、租赁等资源名录及价格数据库，并明确名录准入、考核、清退等统一的标准及工作机制。

三是对项目采购规则及采购合同文本进行统一标准，实施过程中监督项目部按照规则进行资源采购，并制定资源采购数据晾晒机制。

（三）大品牌建设

2012年中建一局提出“品牌兴企”战略，将品牌建设工作提升到企业发展战略的高度，旨在全面提升企业的发展质量。2014年发布《品牌建设指导意见》，作为实施“品牌兴企”战略的总体规划，明确品牌建设“四个维度”，即产品美誉、科技创新、人才队伍和企业文化。强调品牌建设的5个基础条件，即经营规模、履约底线、项目代表作、履约代表作和业务板块协调发展。确定品牌建设路径，即坚持目标引领、底线管理，各项管理底线都是品牌建设底线，将品牌建设渗透到企业运营管理全过程、覆盖全员。2016年中建一局发布“十三五”规划，将“品牌美誉领先”确定为“十三五”愿景目标，同年确定了中建一局品牌定位（品质·先锋）和品牌口号（中国品质·时代先锋）。

中建一局在品牌建设中，具体着眼以下四个方面：

1.品牌营销理念的坚守

企业坚持“主攻高端、兼顾中端、摒弃低端”的“大品牌”营销理念，重点拓展高（高技术难度、高管理要求、超高层）、大（大跨度、大体量）、新（新技术、新标准、新材料、新业务模式）、重（重大影响、省部级以上重点工程）、外（大型外资、海外）品牌项目，夯实品牌优势地位。

2.施工项目品质标准的坚守

企业坚持“所有施工项目品质必须达到行业中等水平以上”的履约标准，把争创观摩工地、地方结构工程奖作为重要展示平台，以目标为引领，通过创国家、省部级奖项的高品质工程达到行业领先、区域领先。

3.管理底线标准的坚守

坚持目标引领与底线管理并举，通过项目管理规定动作、安全管理禁令、质量管理禁令、现场管理基本规范等底线约束，守住管理底线和品牌底线。对突破各类底线的行为问责，做到科学管行为、底线管人心。

4.团队品质的坚守

搭建“子企业超越发展线”“发展速度和贡献能力”“TOP100大项目部”等先锋竞赛舞台。通过战略推动、文化引领、培训提升、激励约束等措施，聚集和培育一大批优秀职业经理人和管理团队。特别是通过TOP100大项目部排行榜的打造，从专业管理、职业素养、服务意识等综合能力素养提升方面打造高品质大项目职业团队，为客户和社会提供高品质产品和服务。

三、中建一局项目管理三大建设变革取得的成效

通过近六年的推行实施，中建一局在品牌规模、履约能力等方面成效显著。2017年中建一局全年新签合同额较2012年增长107%，营业收入较2012年增长81%。2016年中建一局作为中国建设领域唯一企业，荣获中国政府质量最高荣誉—中国质量奖。2017年荣获“质量之光”年度魅力品牌第一名；同年再度摘得莫斯科工程质量最高奖—莫斯科市优质样板工程第一名，成为荣获该奖项的第一个中国企业。中建一局品牌美誉度持续提升，截至目前荣获国家科技进步奖、鲁班奖、詹天佑奖等主要荣誉2200余项。

65年来，中建一局始终坚守“大国工匠”精神，持续提升全产业链和全生命周期的服务和产品供给能力，积极回应客户关切，以高标准的产品品质、服务品质和管理品质，建设百年工程，让投资者获益、使用者安心、从业者幸福，让生态环境更加友好，无愧大国央企的担当，做实现“三个转变”的先锋！