全面预算管理中的激励问题探讨

李宇泽

摘 要：目前，从各类型组织在实施全面预算管理的效果中可知，如何有效建立全员参与下的预算管理模式，成为了急需解决的难题。预算软约束便可能在部门的强势地位作用下得到贯彻。由此，引入激励问题探讨便在于解决预算软约束的困境。

关键词：全面预算管理；激励机制；策略

全面预算管理内含有全员参与下预算管理，以及全过程预算管理的要义。目前，从各类型组织在实施全面预算管理的效果中可知，如何有效建立全员参与下的预算管理模式，成为了急需解决的难题。从组织职能化架构入手可得，“全员”这一概念并不是呈现离子状而均匀分布在组织内部，而是基于一定的分工协作要求，以团队的形式分属于不同的职能部门。在正式制度安排下，各职能部门设有主官（部门负责人）。这就意味着，在全面预算目标管理中，管理层将考核部门负责人的预算执行情况。但部门负责人则因主观和客观因素的制约，而难以落实对部门成员预算执行情况的考核。这样一来，预算软约束便可能在部门的强势地位作用下得到贯彻。由此，引入激励问题探讨便在于解决预算软约束的困境。

一、影响全面预算管理实施的因素分析

具体而言，可以从以下三个方面来做影响因素分析：

（1）预算目标分解未能落地，在全面预算目标管理下，对预算执行目标的分解成为了一地步。通过调研发现，多数组织在开展目标分解时，往往只落地于基层科室一级，却较少在科室内部最终将预算目标落到成员个体身上。这样一来，在经济人假设基础上，科室成员便存在着“搭便车”的行为动机。最终，影响科室部门预算目标的执行。

（2）利益趋同弱化预算监督，在职能化组织架构下，各科室具有相对独立的利益安排，从而也使得科室内成员具有利益趋同的情况发生。随着科室内成员的利益趋同得到显现，那么他们在执行全面预算管理时必然会出现隐藏关键私人信息的举动，并由信息不对称而弱化财务部门预算监管的情形下，则将事实上造成预算软约束结果的发生。

（3）组织生态塑造预算意识，受到组织生态环境影响而弱化全面预算执行绩效，通常存在于体制内组织中。因执行预算会计制度，以及作为非营利性组织而缺乏刚性的成本控制要求，这些客观因素在长期中将作用于组织成员的主观意识，最终导致他们弱化对全面预算管理重要性的理解。

以上从三个方面所做的影响因素分析，可以在各类型组织中得到体现，也构成了激励问题出场的背景。

二、激励机制在破解影响因素中的作用

在以上影响因素分析下，激励机制的作用可做以下三点归纳：

（1）作用于形成预算管理自觉，不少梳理现阶段的相关文献可知，不少作者都试图从优化预算监管机制入手来破解超预算的现象发生。笔者认为，不管如何优越的监管机制被构建，其仍无法消除面对科室成员隐藏关键私人信息时的困境。而且，信息不对称现象在预算监管中普遍存在。为此，运用激励机制将成员的成本控制努力转换为可得的“红利”，则能形成预算管理自觉。

（2）作用于建立可置信的奖惩。这里突出“可置信”三个字，即需要让组织成员知晓，参与预算管理将能为自身创造更大的利益回报。这一思路就改变了传统那种，利用思政教育手段来开展岗位教育，试图以说教来规制组织成员的预算管理的行为失范。如果上文的“预算管理自觉”指向科室成员个体，那么这里的可置信奖惩则指向科室部门之间。

（3）作用于重塑组织生态环境，组织生态属于复杂系统，其中不仅含有正式组织环境，也大量存在着非正式组织环境。面对这样的复杂系统，单纯依靠物质规制和激励措施显然是不够的。因此，这里的激励机制体现为精神激励，通过精神激励来重塑组织思想文化环境，最终激发全员参与到预算管理中来。

三、激励机制实施策略

根据以上所述，激励机制实施策略可从以下四个方面来构建：

（1）整体把握激励机制的构成要件。从整体上把握激励机制的构成要件，便需要区分正激励和负激励。多数文献并未对此进行区分，而只是选择的正激励来代表整个激励体系。事实上，在管理学中负激励可以理解为一系列的惩戒措施。惩戒措施在绩效考核中被广泛使用，惩戒措施又可以细化为：经济惩戒和行政惩戒。在激励全员参与预算管理时，针对科室成员则需要着力对科室负责人实施行政惩戒，而对其他成员实施经济惩戒。

（2）引入契约关系来创新预算管理。契约关系的引入体现为，将事权和财权同时下放给科室部门，这样就改变了“又要马儿跑得快，却又不给马儿喂草”的局面。在组织财务内控制度下，通过契约约定科室与管理层之间的权利与职责。其中，科室按契约完成事由之后，若存在着预算结余则可以按比例提留，作为科室成员的绩效奖金来发放。这样一来，就能激发起科室成员参与预算管理的热情，并在按贡献分配“红利”的基础上，形成成本控制自觉意识。

（3）定期开设部门奖惩仪式性活动。通过调研发现，过去科室部门之间存在着相互模仿和攀比的现象。模仿的内容体现为超预算使用经费，攀比的内容则是向组织管理层施加私人影响而获得追加预算的机会。为此，应定期开设部门的奖惩仪式性活动。其中，“定期”可以以季度为时间单元，并以农历为计算周期。仪式性活动可以以线下表彰会的形式出现，也可以在线上通过公告的形式向组织成员公布。最后，必须兑现奖励和惩罚结果。

（4）多途径重塑成员成本控制意识。为了使组织成员形成成本控制意识，需要多途径利用激励机制来重塑他们的意识。这里的多途径，主要从精神激励层面来体现。笔者建议，在“互联网+”时代下可以为组织成员设立微信群，组织宣传部门可以在微信群中推送预算管理知识要点，并在线开展预算管理问答，同时经常在线评选预算执行先进集体和个人。

最后，应由组织管理层牵头，并在组织财务部门、生产部门、销售部门的共同协作下来健全全面预算管理制度。其次要建立健全科学的全面预算管理组织机构。另外要加强对预算执行过程的全面管理。加强的重点在于对那些偏离预算控制的行为进行纠错，那么如何进行加强呢，对此可以通过公开部门执行情况信息的方式来实现。这实际上是利用了声誉约束机制的原理，借助舆论监督来对部门一把手形成外部压力。破除全面预算管理中的信息不对称局面，除了强化对财务人员开展主营业务知识培训外，还需要在开放的组织形态下完善预算管理团队建设。为此，管理层应牵头建立专家咨询委员会，通过建立专家信息数据库来随机参与到技改和专项采购造价概算工作。专家团队的主要职能在于，对业务部门的技改和专项采购申请做技术层面的可行性论证。

四、小结

本文认为，全面预算管理内含有全员参与下预算管理，以及全过程预算管理的要义。目前，从各类型组织在实施全面预算管理的效果中可知，如何有效建立全员参与下的预算管理模式，成为了急需解决的难题。破解难题的思路之一便是引入激励机制，具体措施為：整体把握激励机制的构成要件、引入契约关系来创新预算管理、定期开设部门奖惩仪式性活动、多途径重塑成员成本控制意识。

参考文献

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（作者单位：吉林大学2014级商学院会计系4班）