刘柱森：解农民之忧 破农资之困

□《中国农资》记者 魏萌

2006年，对于河北卓峰化肥有限公司董事长刘柱森来说，无疑是难忘的一年。那一年，他临危受命，从供销社属的农资公司处接过停车三年有余的复合肥厂，正式由化肥流通领域跨入生产行列。也正是从那时起，他的思维开始从“如何挣农民的钱”向“如何帮助农民挣钱”转变。

拥抱农业3.0时代

“从1.0到3.0时代，我们这代人都经历过农资行业的大起大落。”刘柱森说，“在化肥流通体制改革前，卖农资很吃香，基本上躺着就能挣钱。后来市场放开了，大家看到农资有利，就蜂拥而来，结果是蛋糕没做大，分蛋糕的却人满为患。”

很多农资企业负责人认为，对于全国化肥折纯量几千万吨，实物量过亿吨的巨大市场容量来说，自己的那点体量根本不会对全局产生什么大的影响。刘柱森表示，正是这种“各扫门前雪”的态度，导致了供给侧结构性矛盾。他认为，随着农业3.0时代的到来，化肥1.0和2.0时代的生产经营模式已经难以适应新时代和新需求。在综合成本逐年提升和优惠政策全面取消的情况下，农资1.0时代主打的传统复合肥利润已逐年摊薄，且销量增长早已后劲不足。而2.0时代的功能型肥料，也趋近市场饱和，不复当年风光。

农资供给侧改革，究竟在革谁的命？显然不是那些坐拥“天时地利人和”的大企业，而正是产能在5、6万吨以上，30万吨以下的中小企业。对此，刘柱森有着异常清醒的认识：“以量取胜的黄金时代已经一去不复返了，中小企业没有政策、资源优势，同时还要面临产品与技术同质化的压力。在农资行业的“舞台剧”中，中小企业应结合国家和地方政策，以及当前农业生产和农民的需求，找准自身定位。”

当前农资行业发展最需要的是什么？刘柱森表示，在目前环保持续高压的情况下，传统肥料生产基本陷入停车状态，因此企业必须积极配合国家的政策与战略，来调整自己的生产理念和经营思路。

帮助农民解决问题

机会永远留给有准备的人。随着土地流转在全国范围轰轰烈烈地推进，国内的农业生产模式正在发生翻天覆地的变化。刘柱森敏锐地发现，土地流转催生出许多新的农业需求，例如农民对技术和服务的迫切需求。他介绍说：“为了满足农民的需求，我们现在更多的是轻底肥，重水溶肥，走丰产方案的道路，这才符合作物的生产规律。”

与传统的套餐肥相比，丰产方案更加精准、科学，服务也更为细致到位。除了提供适宜土壤和作物的产品组合之外，还会告诉农民在正确的时间、位置施用正确的量，包括生产过程中的植保、机耕，以及后期的收储等都在服务范围之内。刘柱森认为，农业种植成本的降低与效率的提高，是实现农业现代化的必然趋势。因此，农资企业必须面对肥药双减的现实，在顺应趋势的过程中，考虑如何在减量的同时帮助农民实现效益的增长。

“我们也在做种植大户盈利模式设计，帮助种植大户、合作社，解决它的管理问题、种植技术问题，甚至有一部分在销售模式上也得到了我们的帮助和支持。所以我们并不是靠销售多少吨化肥盈利，而是靠解决多少亩土地的问题、解决多少农民的问题盈利。”刘柱森认为，未来地区性的中小企业生存发展的根本就在于，为多少亩地提供了多少专业的专项服务，为农民兄弟解决了多少问题。

重新定位厂商关系

农资行业做起来很不容易，但是要做得比别人稍微优秀一点很容易。多年来，刘柱森经常用这句话鼓励自己。“肥料与其他快消品最大的不同就在于成本占售价的九成以上，厂商之间在逐年摊薄的利润面前皆有苦难言。”刘柱森告诉记者，“现在很多人一提到厂商关系就会说要抱团取暖，共渡难关，而具体到方法上依然是走会议营销的老套路，通过营销政策激励经销商多卖产品。”

事实上，在肥料双减政策与形势的双重逼迫下，单纯依靠销量来拉动效益增长的模式已经难以为继。刘柱森深有感触地说：“以前我们也是通过向经销商让利，来拉动肥料销量。但现在我们是以‘做农民心中的品牌’为经营理念，与经销商一起，想方设法帮助农民解决问题，提高种植收入，通过服务及理念和文化的渗透与影响，与客户形成一种长效稳定的粘性，携手共进，共赢未来。”