公关人告别“公关”

乌东伟

春江水暖W PP后知。2017年和2018年W PP做了两件事，因其规模庞大，对全球公关行业有深远影响：其一，从此再无奥美广告、奥美公关等垂直品牌，只有一个奥美；其二，博雅公关（Burson-Marsteller）与凯维公关（Cohn & Wolfe）合并，新公司叫Burson Cohn & Wolfe（BCW），由凯维全球CEO Donna Imperato女士掌舵。这些变化虽有全球经济形势不佳的现实性影响，更多恐怕是近年数字化浪潮下大浪淘沙的结果。博雅公关虽然一直是传统咨询式公关公司的榜样，但近年增长放缓；凯维公关则成功转型为数字驱动的整合传播公司新贵，业务一直保持双位数增长。

船大难掉头，可也终究缓缓地调转了方向。现实留给传统意义上公关公司的时间和空间都不多了。在成立赞意互动之前，我和我的合伙人均在国际公关公司任职多年，也担任过相关数字部门负责人，亲身经历了2008年以来，国际公关公司面对数字化浪潮展开的行动，我将之粗略概括为孤岛、融合、重塑三个阶段的探索。

早在2008年前后，微博还未难生的时代，已有众多公关公司看到数字浪潮对传统媒体的冲击，纷纷摸索成立数字部门，多数称之为新媒体部门，为客户提供诸如写帖子，建立和运营博客、饭否、微博账号，开展社会化媒体数据监测等服务。这一阶段的基本逻辑是将数字看作传统业务的补充，数字业务多是孤立存在的部门，这就是所谓的数字业务的孤岛阶段。这一阶段由于数字浪潮仅仅初显端倪，对传统公关业务尚未产生实质性影响，孤岛式的布局和投入可谓不过不失。

第二阶段是在2010年左右开始，公关公司开始意识到数字与传统媒体的关系并非两座毫不相关的孤岛，而是相互作用、相互影响地形塑舆论环境，影响消费者认知和决策，于是不再孤立地看待数字媒体，而是试图融合二者为客户提供更进步的服务，例如危机公关无法再忽略消费者在社会化媒体上对产品和服务的抱怨。但是融合的情况仍只是局部现象，只有部分具有前瞻性的企业管理层采取行动，在各个业务部门全面布置和培养数字人才，逐步融合数字与传统，催生新形态的业务模式。这一阶段，大多数公司的数字业务仍然是从属地位，以新与旧的对立眼光看待数字浪潮，仅仅将数字媒体看作一种新渠道，于是一大批公关公司在这一阶段开始力不从心，埋下了时至今日仍不得不再提转型的种子。

2012年前后，众多专门的数字营销、社会化媒体公司则趁机如雨后春笋般涌现。我与合伙人均在这一阶段离开公关公司，开创赞意互动。多数公关人创业，仍会以公关公司为定位。而赞意在成立之初，就未将自己定位为一家公关公司，我们意识到在数字化浪潮之下，市场传播这个行业不会再有广告、公共关系、媒介购买等专门门类的区别，彼时，新形态可能尚未出现，但旧形态却注定会被抛弃，公关人必须不做公关。

如果说2012年左右一大批新公司的出现代表市场在探索新的传播业务形态，那么我个人的感受是，2016年左右新形态逐渐稳定了，表象是一大批创意热店在上海、杭州、厦门、北京壮大，各个宣称提供升级版的市场传播服务，没人再称自己为广告公司或公关公司，市场传播行业在中国完成了某种意义上的重塑，而这一重塑是由广告人领衔的。

无论对公关公司还是广告公司来说，应对数字化浪潮，孤岛不能实现转型，融合也不能实现转型，因为数字对公共关系的影响不是战术式的、阶段性的、局部性的，而是本质性的、长远性的和全面性的。公关公司首先需要重新定义公关，广告公司需要重新定义广告，重塑才是转型的开始，这也是我所谓的第三阶段。

香港利丰集团董事会主席冯经国先生这样表述：“一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已经发生变化，社会已不再需要马鞭，结果企业最后被迫倒闭。”这是我对我们今天所面临挑战的核心看法，我们要做的事不是去修补马鞭，而是放弃马鞭，去创造全新的驾驭马的方法。

一、公关业务需要打碎重练

公关公司转型的一大挑战，实际上，这也是任何建制型公司转型面临的挑战——打碎现有现金流业务的决心，重塑新业务的能力。公关公司转型首先是业务转型，产品转型。面对数字对于传统公关业务的全面性、本质性影响，重新梳理企业传播、危机公关、媒体关系等传统产品，同时根据新环境变化开发新产品。

就赞意的实践而言，我们的选择要简单得多，一开始就放弃了传统的企业传播、危机管理，而是选择重新定义营销传播（marketing communication）產品，确定了数字驱动的整合传播业务，将引发数字媒体的点赞和转载，置于策略的前端和创意的核心，而非媒体报道；与此同时，抓住泛娱乐和粉丝经济的蓬勃发展，积极开展娱乐营销等新业务，以粉丝关系和意见领袖关系取代媒体关系。

二、公关公司领导要换年轻人做

美国人类学家玛格丽特·米德有一个著名论断，在人类社会的“前喻时代”，经验和传统智慧统治着社会，人们向前辈学习。但随着技术的高速发展和更迭，年轻人更容易掌握着新技术、新语言和新范式，人类社会进入“后喻时代”，人们向年轻人学习。

让年轻人领导公司的转型和变革，考验着公司董事会的战略胆识。当然，年轻人的作用不只是充当变革的领导角色，公关公司需要实行更扁平化的组织结构，让90后为主的年轻人充当业务执行层面的核心管理人员。当然需要指出，年轻不只是年龄上的界定，但年龄是最重要因素，对新技术、新范式的积极态度和拥抱同样重要。

三、围绕创意能力重新整合内外部资源

技术与创意是今天公关服务的两个核心能力，但人工智能、大数据等技术属于重资产投入，不应该成为大多数公司的战略选择。在技术上寻求合作，在创意上积累资源更为切实可行。

创意的本质是人力资源，一方面需要吸引和招募更多跨界的创意人才，同时重新梳理自身的人力资源模型，培养自己的创意人才。更为关键的是，改变公关公司过往的封闭性，建立平台型组织，培养能够组织和配置外向性创意资源的能力，连接更多以工作室、个人等形态存在的创意资源，包括但不限于创意总监、艺术家、设计师、动画师、导演等。

四、明确谁是转型期的旗舰客户

在全球范围内，汽车和快速消费品是整个市场传播行业最大的两个金主，对公关而言也不例外。知名的汽车与快速消费品品牌在过去多年也一直引领市场传播行业发展，做营销向他们学习准没错。但在今天，在中国市场，刷屏或有影响力的营销案例的品牌主却早已易位，多数出现在互联网行业。互联网行业的营销做法值得借鉴和学习。

时至今日，互联网行业对营销、品牌的理解，对快速反应能力的追求、对资源整合的要求，与很多广告、公关公司的运营哲学似乎背道而驰，依然经常听到在公关公司任职的朋友批评，互联网公司不专业，没有流程，没有品牌意识等等，认为无法服务互联网公司。我认为这是公关公司的损失，且并非仅在收入意义上。利用好、服务好互联网公司，对广告公司的业务重塑是外在的积极力量。

五、公关行业需要整体品牌重塑

这几年我深有感触，很多客户将公关行业与传统、过时、不堪用等标签划上等号，而将热切的目光投向创意热门或广告公司，即便他们需要解决的问题是恢复企业和品牌声誉。整个公关行业急需进行自身的品牌重塑，积极提出新概念，抢夺行业话语权，重新定义公关；需要更为积极地培养和吸引人才；甚至更多地进行业务模式创新，通过鼓励内部创业，外部收购等方式不断激发组织活力。

这也是广告行业在积极采取的作为，并收效良好，近两年涌现出的一大批创意热店均为广告人背景创立和运营，这也让整个广告行业再次焕发生气。具体到公关公司个体，更为积极的建设自身品牌，意义不用赘言，可我甚少看到积极的行动。

从某种意义上讲，重塑要比新建更为困难，如郭士纳所言让大象跳舞不易，公关公司虽然不是大象，可也历史悠久，只是被数字化浪潮裹挟，不知难而行，只有被消解和吞并的出路，对大多数公司而言，围绕重塑业务进行转型，实在具有急迫性和必要性。公共关系行业需要这样的危机感。