竞合有道，戮力同心，多方共赢记广州地铁广告创新模式

文〡龙波 方晓畅

01 招商篇

一、勇于尝新，探索自身发展新模式

（一）传统媒体广告经营都有哪些模式？

众所周知，广告是个快速运作的市场化行业。客户手握预算，投放的选择很多；我们作为“乙方”，只有尽可能满足客户需求，才能争取更大的蛋糕。因此机制要灵活，决策要高效。那么传统媒体广告经营有哪些模式？总体来讲，有以下三种：

1.自营模式，特指业主或其子公司自行开展广告销售和运营，业主收取全部利润。

2.代理模式，特指业主委托媒体运营商独立开展广告销售和运营，业主收取固定费用。

3.合作模式，特指业主与媒体运营商合作成立公司，业主收取“保底+利润分成”。

（二）哪种模式最佳？

我们认为：“选择适合自己的就是最好的。”因为三种模式，其实各有优劣：

1.自营模式，优势：业主可以完全掌控运作，并保障利润不外流；劣势：对业主要求高，须提供市场化的运作机制、拥有出色的销售和运营人才，并承担全部经营风险。

2.代理模式，优势：业主的管理投入相对较低，市场化运作决策效率高；劣势：容易造成高价中标，如市场出现波动，缺乏调整的空间；业主不参与经营，难以干预经营决策，不利于经营风险管控，难以及时发现和解决问题。

3.合作模式，优势：合作经营双方风险共担，共同进退，更能适应市场变化；业主对实际经营活动的介入较深，有利于风险管控和品牌建设，更能促进可持续经营。劣势：合作双方需要时间磨合；对业主要求高，要求熟悉行业特性，拥有相关管理人才。

目前地铁业内传统媒体广告经营主要采用合作模式和代理模式。对于刚开建地铁或线路较少的城市，适合采取代理模式，有利于引入专业媒体运营商培育市场和人才。对于已形成线网规模的城市，则适合采取合作模式。

（三）广州地铁的选择是什么？

广州地铁经营时间较早，先后践行了多种模式：

2000年，广州地铁采取合作模式，与香港媒体运营商合作成立公司。

2005年，广州地铁在业内首家开展自营模式。

2010年，广州地铁尝试独家代理模式。

2016年，广州地铁又一次站在了选择的分叉路口。

自营？代理？还是合作？对于广州地铁，哪种最适合？2016年，广州地铁开通线路11条，总里程309公里。预计到2019年，广州地铁总里程将超过500公里，大线网覆盖全市十一个区。在大线网将要形成的背景下，我们认为采取合作模式更合适。

那么需要成立几家项目公司？我们认为如果把风险绑在一家身上，一旦出现异动，双方都无法承受。那么，是两家、三家还是更多？诺贝尔经济学奖詹姆斯·托宾说过：“不要把你所有的鸡蛋都放在一个篮子里，但也不要放在太多的篮子里。”因此，我们认为两家刚刚好。

那么两家，又该如何划分？均衡？还是一大一小？经过反复论证，广州地铁没有采取行业主流的肥瘦分离、一大一小的模式，而是创新性地采取肥瘦搭配、均分为二的模式。

至此，广州地铁开辟了一条新道路——双标段合作经营。2016年，经过公开招商，广州地铁与德高广告（上海）有限公司、广东广州日报传媒股份有限公司分别签订了15年的合作协议，合作成立了两家项目公司：广州地铁德高广告有限公司、广州地铁传媒有限公司，广州地铁均作为控股大股东。两家项目公司均实行董事会领导下的总经理负责制，通过设立股东大会、董事会、经营层、监事会，构建不同的权力机构，划分企业内部管理机构的责权利关系，建立分权制衡机制。其中董事长、副总经理和财务总监由广州地铁派出，总经理由具备十年以上行业经验的职业经理人担任，董事监事由双方股东分别委派。

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二、多方共赢，探寻长效合作机制

合作的方式很多种，怎样设置合作框架，其实跟业主的取向有很大关系。广州地铁希望做到的是“利益共享、风险共担”的长效合作模式。所以在具体设置上会站在“我们”的角度去考虑，而不是只考虑业主单方面的需求：

（一）利润怎么分配？

大家都很关心合作的利润分配方式到底要如何设置。其实套路并不深，就是合理设置“保底+利润分成”，确保“有你有我”。广州地铁资源经营通过多年的积累，比较熟悉项目运作成本和收入预测，可以通过较精确的测算，设置相对合理的保底。从而实现：1.保证业主利益；2.保证项目公司拥有可正常运作的成本支出；3.保障合作方有利可图，有动力支持良性的长效经营。

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（二）如何激励团队创效？

在要求项目公司严格履行公司章程、合作协议各项约定的基础上，董事会将经营的主要权责授予总经理，并将收入、利润等预算指标与总经理薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得，激励达标超额。

02 经营篇

正所谓打江山难，守江山更难。双标段合作经营，没有先例可循。“摸着石头过河”是过去一年广州地铁资源人的深刻感受。

两家项目公司刚一成立，广州地铁就碰到了各种困难：两个“新生儿”互相抢食、互不沟通、甚至互相控诉，真是难为了他们共同的控股方广州地铁。那究竟应该怎么办？

一、服务创新，奏响新模式下的主旋律

过往代理模式下，广州地铁资源部门主要角色是业主，最重要的工作是监管，确保资源收入、生产安全和广告发布安全，派驻财务的主要目的也是财务监管。但在转变为合作模式后，两家项目公司都是地铁控股的子公司，都是“亲生子”，因此广州地铁的角色在悄然向“服务”转变：

（一）统一服务标准，确保公平环境

什么样的服务才能称之为好服务？是“有求必应”吗？《论语》曰：“不患寡而患不均”。资源部门在探索中意识到服务的“公平性”必须放在首位，因此统一优化了各类工作流程和服务标准，营造了公平的竞争环境，提升了项目公司的工作质效；同时不过多干预项目公司的日常经营，做到“不越位，不失位”。

（二）搭建沟通平台，鼎力相助业务

资源部门协助项目公司搭建与地铁公安、地铁内部的沟通平台，促进项目公司与广州地铁各运营中心加强联动。2017年，各运营中心在两家项目公司媒体开发、创意发布、作业配合等方面均给予鼎力相助，推动了主题包站、铁艺桃花等创新媒体形式落地。

（三）派驻人员力挑重担，全力辅佐总经理

地铁派驻副总经理（劳动关系转至项目公司，绩效与业绩挂钩）和财务总监（劳动关系在地铁）成为了总经理的左膀右臂。其中派驻副总经理全面负责处理销售、市场、人力、财务以外的所有事项，全力以赴保发布，成为销售强有力的支撑。派驻财务总监则负责在合法依规前提下为项目公司提供专业的财务管理。而地铁资源部门则是派驻人员的靠山、归依、根基和家园，是他们辅佐总经理在市场上冲锋陷阵的强大后盾。

二、风控创新，促进合规经营和公平竞争

风控，即经营风险管控。广州地铁将政治、生产、经营安全放在首位。

（一）派驻人员是风控的“排头兵”

根据公司章程，地铁派驻副总经理分管生产安全、媒体开发、媒体运营、广告发布等工作，派驻财务总监统管财务工作，确保广告经营合法依规。

（二）资源部门是风控的“主力部队”

地铁资源部门创设了一套行之有效的风控管理办法：

把控经营重点：协助董事严格把关年度预算和经营层考核指标；针对容易出现恶性竞争的领域，出台统一的底线政策，减少因信息不对称造成的博弈损失，促进公平竞争。

持续过程监控：每月定期对项目公司开展过程监控，包括生产安全、广告画面、广告合同、上下画等重要业务环节。同时，以股东名义每半年开展全面的合规经营检查。

定期点评分析：资源部门每周向董监事发送经营快报，每月召集两家项目公司共同召开经营分析例会，监控预算目标达成和关键指标异动，并分享各自差异化经营亮点，引导相互取长补短。

在找准定位、提升服务、加强风控后，我们欣喜地发现两个“新生儿”慢慢变得不再哭闹，凡事积极主动、有礼有节，不再把对方当成绊脚石，而是成长的伙伴，一起开心追逐，一起快速成长！

“花开四季·幸福广州”主题站之春花-3D互动投影

03 成效篇

2017年，在各方共同努力下，取得了经济效益、社会效益双丰收。经济效益方面，广州地铁传统媒体广告收入相比2016年强劲增长32%，实现了项目公司及各方股东多方共赢。社会效益方面，项目公司抓住《财富》全球论坛举办契机，结合AR互动屏、3D互动投影、橱窗灯箱等新技术，打造了广州塔“花开四季·幸福广州”主题站，获得超过30家主流媒体正面报道和市民点赞；此外紧扣广州地铁“轻生活”品牌理念，组织了“儿童节嘉年华”、“微笑宝宝”等公益活动，营造了有爱、有温度的车站环境。

在总结成绩的同时，我们也意识到广州地铁的双标段合作经营模式，尚未至善至美。如何进一步引导差异化经营？如何避免在市场整体下滑时相互厮杀？类似问题还有很多……

英国管理学家克雷纳说过，“管理没有最终的答案，只有永恒的追问。”广州地铁将继续秉持创新精神，以“自以为非”的理念不断否定和超越自我，在未知领域里继续摸索前行。