企业无形资产的整合研究——从并购中的文化整合角度

郝　英

伴随着国内外经济环境的不断变迁，我国企业并购活动也在不断变化。借鉴西方发达国家的发展经验，我国并购活动未来呈现以下趋势：

首先是“强强联合”成主流。

回顾西方发达国家的并购历程，我们发现“强强联合”已经成为企业并购的主要发展趋势。对于国内企业来说，并购活动还处于初级阶段，未来要走的路还很长，这就要求我们不断吸取国外成功并购的经验。尤其在中国加入WT O以后，要想成功应对外来企业的大力冲击，就必须采取“强强联合”手段，努力提升企业的国际竞争力，在经济全球化时代实现企业可持续发展。

其次是跨国并购日益频繁。

伴随着经济全球化的日益发展，国内企业要想迅速提升国际竞争力，需要最快的速度进入他国市场并扩大市场份额。一国企业进入他国，通常有两种方式：第一种是在他国建厂房，逐渐发展壮大。第二种是直接面向他国出口产品。前者会耗费相当巨大的时间和精力，后者会受到高昂运费和关税壁垒的阻碍。中国企业参与跨国并购可以有效利用目标企业的各种现有资源，更大限度地分享国际经济市场的优势以及先进技术。通过跨国并购，全新的管理经营理念以及营销网络也会随之进入国内企业，从而使我国企业在管理和经营上跨上新的台阶。

再次是横向并购成为国内中小企业并购的主要形式。

西方发达国家的并购经验告诉我们，成功的并购过程首先是通过同行业横向并购提高市场占有率，实现规模经济。而后借助与相关联企业的纵向并购保证良好稳定的供货渠道，提高企业协作效益。最后通过混合并购来扩大企业经营范围，进行多元化经营，增强企业市场应变能力，在经济全球化时代实现企业可持续发展。因此，对于刚刚步入并购浪潮的国内企业，尤其是国内中小企业来说，只有先通过同行业横向并购提高市场占有率，才能在众多的竞争对手中谋取一席之地，迎接未来更大的挑战。

一、并购类型分析

企业并购类型很多，根据被并购对象所处的行业来分，企业并购分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型（《财经界》，2005）。（1）横向并购，是指为了迅速扩大生产规模，提高规模效益和提升企业市场占有率而在同一行业、同一产品市场的企业之间进行的并购，它可以有效缓解企业的竞争压力，实现规模经济以及改善行业结构，促进行业的发展。（2）纵向并购。纵向并购是指生产工艺或者经营销售环节具有相互合作关系、买卖关系的企业之间的并购。如铁矿开采企业和炼钢企业之间的并购就属于纵向并购，纵向并购有利于节约生产经营成本，提高经济协作效益。（3）混合并购。混合并购通常是企业为了扩张生产经营范围领域，实现多元化投资，以增强企业的市场应变能力而并购不同产业领域的企业。美国第三大化工制造商杜邦公司（DuPont）于2011年成功并购丹麦丹尼斯克集团（Danisco）就是一桩典型的跨国、混合并购交易。

二、无形资产研究

（一）无形资产的涵义

“无形资产”一词最初产生于20世纪初期。然而迄今为止，关于什么是无形资产还没有形成统一的权威的说法。主要是因为无形资产本身不是静止不变的，而是随着时代、经济的发展不断改变的概念。不同研究领域的学者从不同角度进行定义，目前通用的定义来自会计界。“对于企业并购中存在的无形资产而言，无形资产是不具有物质实体的经济来源，其价值取决于特定的权利和未来经营中获得的利益”，这是美国财务会计准则委员会(FASB)在《征求意见稿》中关于无形资产的论断。我国2006年颁布的《企业会计准则》中介绍：“无形资产是指企业拥有或者控制的、没有实物形态的、可辨认的非货币性资产。”刘海生认为，无形资产定义是企业拥有或者控制的、能够提高企业异质性的、没有实物形态的、能带来或保证经济利益的、内生和外购的非货币性资产（百度百科）。

（二）无形资产的构成

20世纪60年代以前，无形资产往往被笼统地概括为商誉。但是伴随着社会的进步及经济的发展，无形资产在企业生产经营中的作用也日益重大，构成的范围慢慢扩大，不再仅仅是传统的商标权、著作权、商誉等等。结合山东科技大学孔萍及其他学者的观点，无形资产可以分为市场型无形资产、知识产权型无形资产、人力资本型无形资产及组织管理型无形资产四类（孔萍，2004）。

1、市场型无形资产。市场型无形资产是指与企业拥有的市场相关联的无形资产。具体包括品牌、供销网络、客户忠诚度等。

2、知识产权型无形资产。指企业通过自主研发或者购入的人类智力发明创造成果。具体包括专利、专有技术、版权、特许权、商业秘密等。

3、人力资本型无形资产。指企业劳动者具备的专业知识与专业技能、创造发明能力、领导能力等。

4、组织管理型无形资产。组织管理型无形资产，顾名思义就是指企业在内部管理、工作人员协调方面具备的能够为企业带来潜在利益的因素。具体包括企业文化、管理制度等。

三、企业并购中企业文化整合研究

企业文化是企业在生产经营过程中生成和发展的重要无形资产之一，是一家企业的灵魂。它对企业员工具有约束和激励作用，能够提升企业凝聚力。

（一）企业文化分析

企业文化是企业在生产经营和组织管理过程中形成的，具有企业特色的重要财富。它是企业核心与灵魂。沃尔特曼和皮特森在《成功之路》中对企业文化有如下表述：“继承传统文化精华，并结合当今时代先进的管理科学理念，为组织成员构建明确的价值观念和行为准则规范，创造浓厚的环境氛围，以帮助企业进行潜移默化地改进经营管理活动。”

企业文化主要包括以下三个层次：1、精神文化。企业精神文化指企业员工所具有的共同具有的夹带着企业自身特色的思想境界和理想追求，是企业的灵魂。2、制度文化。制度文化指企业生产经营和组织管理过程中创造出来的有组织的规范体系，包括企业规章制度、行为准则及管理理念。3、物质行为文化。是企业文化的外在表现，包括企业服务理念和企业产品质量等。

（二）企业文化整合的意义分析

每一家企业都有各自的企业文化，包括人际关系、管理理念、精神风貌和行为规范等等。企业文化整合就是指企业在企业发生并购活动之后，将并购双方的企业文化进行取弃，形成一套全新的、和谐的、适合企业生存和发展的文化体系的过程。文化整合是企业并购过程中至关重要的一步。管理学大师彼得·德鲁克曾在1981年指出：“所有成功的多元化经营都有其共性，即想要通过并购来成功地开展多元化经营，必须有一个共同的思想核心，必须拥有‘共同的文化’或至少有‘文化上的某种关联’。”（彼得·德鲁克，1987）。1、文化整合关系企业并购的成败。可以说，资产整合的好坏关系着企业并购的成败，而资产整合的难点在于无形资产（特别是企业文化）的整合。2、文化并购是并购整合的核心。3、成功的文化整合能提升员工士气，提高企业经营业绩，实现并购战略目标。

（三）企业文化整合研究

在整个企业并购后无形资产的整合过程中，企业文化的整合可以说是最艰难、最复杂的过程。它涉及多方面要素的整合，不仅表现在企业管理层的发展战略、经营理念、管理哲学等方面，也表现在企业员工的工作服务态度、精神风貌等方面上。根据上述对企业文化的广义定义，将文化整合主要分为企业精神文化整合、企业制度文化整合及企业物质行为文化整合。

1、企业精神文化整合

所谓企业精神文化，就是指企业内部员工共同具有的夹带着企业自身特色的思想境界和理想追求。它具有引导、激励、凝聚企业员工的作用，是企业经营与管理的指导思想，是企业的核心与灵魂。企业文化的整合，重点在于企业价值观的融合、重构与协调。不同企业的员工必然存在价值观的差异，具体体现在对于企业宗旨与愿景、企业服务与管理理念、个人成功标准等见解上。倘若在企业发生并购活动之后如果不及时调整或维护企业的价值观，必然导致并购后企业文化的冲突，降低生产经营效率。其次，要关注企业精神的构建，取其精华弃其糟粕，建立积极的、健康的企业精神。

2、企业制度文化整合

通过对企业规章制度、行为准则的改革和完善，使其与并购后企业的未来目标与价值观相符合，明确企业员工行为的正确方向，构造合理高效的组织结构形式，明确个人权利与义务，实现权责分明制度。

3、企业物质行为文化整合

构造良好的并购后企业风貌，坚持不懈地提升改造企业创新能力，改善产品或服务质量，提高市场占有率和品牌影响力，做好企业人事协调工作，整合不同层次的文化内容，树立良好的企业形象，建立优秀的企业生产经营机制。

（四）企业文化整合的过程研究

企业文化的整合是一个艰难复杂的过程，期间难免发生一系列的摩擦乃至冲突。实现从原文化到新文化的完美过渡，必然要经历分离、扬弃、重塑的过程。通常，并购后文化整合需要经历探索阶段、碰撞阶段、融合阶段及创新阶段四个阶段（高子文，2007）。

1、在探索阶段

探索阶段是指对被并购方原有的企业文化进行必要的接触和了解，分析并购后企业发生文化差异或冲突的可能性，同时以考察的结果为根据作出初步的改革方案的过程。探索阶段时企业文化刚刚开始交汇，可能会使组织成员产生浓厚兴趣，也可能会产生一定摩擦。但是由于不同文化之间接触不够深入，层次较浅，所以一般来说暂且不会发生大的文化冲突。

2、在碰撞阶段

严格来说，进入碰撞阶段才标志着企业文化整合的真正开始。在这个阶段，企业往往会实行较大规模的革新措施，如建立新的组织实体、调动管理层人员、精简机构、启动一些新的项目等等。此时新文化的导入，可能导致文化冲突的迅速全面爆发。诸如并购双方管理层之间对于权利的争夺、各自管理理念的维护与坚守等现象。因此，在文化整合初始阶段，企业应谨慎面对新文化的导入，找出切入点，有计划有目标地层层深入。

3、在融合阶段

不同企业文化经过摩擦与冲突，最后逐步走向融合的过程就是融合阶段。如果碰撞阶段缺少对导入的深思熟虑，可能会出现“文化过敏”、企业“消化不良”等问题。在融合阶段，企业首先要时刻把握文化融合的进展情况，及时摒弃不适合企业生存发展的异质文化。其次，注重对员工的跨文化培训，增进并购双方的沟通与交流。只有得到企业员工的真正认同，并购双方的企业文化才能实现充分融合。

4、在创新阶段

文化整合进入创新阶段，意味着在经历变迁和逐步融合后，企业员工几乎已经适应了新企业文化。此时，企业应根据市场和经济环境，结合并购后企业的总体发展战略，在宣传、贯彻新文化的同时，继续再造和创新企业文化，不断挖掘与提炼促进企业发展的积极因素，剔除消极怠慢的工作风气。

在整个企业文化整合的过程中，管理层的态度与举措起着至关重要的作用，直接决定了整合的成败。只有管理层明确自己在整合过程中扮演的角色，高度关注文化整合的动态，牢牢把握整合方向，才能创造出促进企业发展的新文化。

（浙江同心妇幼产品发展有限公司，浙江杭州310004）

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