从着陆到深耕：文化异质中的多元人才管理

文／赵靖月

中国港湾工程美洲区域公司属地化人才培养实践

随着中国建筑企业“走出去”的步伐不断加大，中资企业普遍经历了人力成本优势减弱与降低，大部分企业都面临着技术人员短缺，管理人员跟不上的各种困惑。如何在不同的国度、文化、经济、法律等多元背景下选好人、用好人、育好人、留住人，真正把人才的属地培养和管理做到有章可循？中国港湾工程有限责任公司（下称“中国港湾”）在植根美洲地区属地化发展，促进属地文化融合，加大属地人才管理等方面做了很多工作，在此分享我们的成功经验供业内参考。

属地化人才管理的趋势

中国港湾在1985年进入拉美市场，先后于2010年成立了牙买加区域管理中心。2013年合并拉美地区其他各办事处和分（子）公司，成立中国港湾美洲区域公司，区域总部设立在巴拿马。中国港湾美洲区域公司下设19个常驻机构，9个二级部门，属地化人员中管理员工占整体人员比例的35%，且属地化员工数量逐年攀升。在南美洲，大多数国家都有相应的法律规定，严格限制了引进外国劳动力的用工比例。企业想要在当地长期发展，必须遵守这一规定，严格用工同时需配备高效的管理，才能达到事半功倍的效果。这就给属地化的员工培育与管理提出了一定要求。

属地化人才管理的成就

近年来，通过属地化、国际化与中方员工长期的共同努力，中国港湾在美洲区域的发展取得了一些成绩。

2016年，牙买加高速公路项目正式投入运营，该项目是中国央企在海外的第一个基础设施类BOT项目，总投资额7.34亿美元，项目建成进入运营期后，属地化员工占比96%，项目属地化管理人员占比75%，为当地培育了一批技术与管理人才。

2016年，中国港湾在美洲成功拿下厄瓜多尔波索尔哈（Posorja）深水港项目。该项目业主是全球第三大集装箱码头营运商迪拜环球港务集团（Dubai Ports World)，该项目位于厄瓜多尔港口城市Posorja北部，合同金额约为1.58亿美元。该项目的中标，使中国港湾在激烈的国际竞争中，属地化、国际化与中方团队专业能力和商务实力快速得到提升，也是在美洲区域长期以来潜心经营，集中核心优势打造国际化精英团队的标志性成果。

2017年，中国港湾在美洲成功拿下巴拿马Amador邮轮码头项目。项目业主为巴拿马海事局，合同额约1.65亿美元，项目建成后将极大促进巴拿马旅游经济。该项目是公司属地化、国际化与中方团队在巴拿马政府招标类项目斩获的第一项目，是中国企业在巴拿马承接的第一个政府项目，也是中巴两国建立外交关系以来，中国企业在巴拿马承接的第一个政府项目。

以上成绩的取得离不开中国港湾成功运用的属地化人才管理措施。

属地化人才管理策略

加大属地人才内训培育力度

近年来，海外业务的单体金额越来越大，项目跨度越来越广，业主要求越来越高，这对我们专业技术人员也提出了更高的要求。也由此导致，我们不能完全依靠国内的专业技工。要快速、高效地发展只能加紧培育属地员工。同时面临属地员工素质较低，忠诚度不高，责任意识不足的问题，要进行具体的培训。因为国内传统的“传帮带”不能完全解决此时参差不齐的用工情况。

组建业务团队矩阵管理

在长期根植美洲的经营中发现，企业要在竞争激烈的建筑行业中脱颖而出，如果没有优质的国际化、专业化的技术团队建设，没有高效的属地化、职业化的沟通团队建设，缺少属地媒体对外交流的公关宣传，仅凭借中方优质的技术水平、设计能力，仍然会很难接触到高端产业的业务平台。我们需要摆脱属地化人才长期处于低端劳务合作的局面，大胆启用对企业认同度高、融合性好的属地高管，带领中方员工一起参与到国际化竞争的舞台，不断磨合，最终打造出一支有战斗力的队伍。

建立多渠道的人才引进机制

从属地校园培育开始，中国港湾秉承感知责任、优质回报、合作共赢的企业核心价值观，已与多所所在国大学建立了合作关系，定期组织专业院系的学生到项目部参观交流，一方面培养专业院系的学生毕业后来公司工作的意愿，另一方面中国港湾也将当地有潜力的学子送到中国留学，传递港湾精神；从国际咨询公司、行业内知名企业重点引入，引进一批能够独挡一面的高端人才和新业务领域所需的专业人才，弥补中方、属地化的人才短板；从调整属地人才结构进行深入，有针对性地加大属地管理类人才的引进和培养力度，如行政综合、信息化等；以薪酬待遇吸引优秀属地人员的加入，关注属地员工成长，努力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，鼓励员工创新，不断完善激励制度，形成优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好环境。

打造专业属地化商务法律管理团队

南美洲多数国家都历经过殖民统治，当地法律发展都沿袭了欧美的法律体系，工会组织比较强大。有时会因文化差异，沟通不畅，规则不细等细小问题引发劳工争议，往往这种争议需要企业提前做好充分的预判才能解决。而多数初次走出国门的企业不会想到这些争议时常会比预想的要复杂与棘手得多。一旦发生纠纷，当地的工会组织会强烈进行抵制，工期受阻仅仅是一方面，如果解决不好，会严重影响企业的后续正常经营与发展。中国港湾聘请专业的属地律师协助解决当地的用工纠纷，同时为企业的顺利发展保驾护航。

属地化优质团队建设

提升引领力

属地化、国际化的高管人员一般均具有较强的分析力和判断力，同时在对项目的跟进中可以充分发挥语言的优势，能够有效得到业主的信任与认同，对融洽各方关系也有着重要的促进作用。但在央企“走出去”的使命上，在企业战略发展规划上，在战略型大项目的运作等一系列问题的把握上，需要企业进行长远布局谋篇。及时有效地将企业的战略规划与高管职业生涯规划相结合，给予正确的引领与指导，最大限度地发挥属地高管的优势力量。

强化监督力

随着企业属地化经营中属地高管数量的提升，相应的监督机制也在不断完善中，在管理效益与财务制度上需要不断地提高约束力度，在市场经营与安全生产上加大监管力度。与此同时，在绩效上给予足够的激励，在福利待遇上保持同行业的比较优势。在考核上规范考核指标和考核方式，优化考核流程。建立考核结果应用机制，实现考核结果在绩效分配、职务晋升、人才培养等方面的应用。结合中国港湾美洲区域公司改革试点进程，推进薪酬体系改革，建立体现全员岗位价值和个人能力、富有激励性的薪酬体系。

提高执行力

根据战略定位及业务发展策略，重点加强市场开发、投融资、资产经营、技术设计等核心职能建设，优化部门及岗位设置，做到协同有效，执行有力。以PPP项目运作、投融资、项目运营、员工属地化管理等内容为重点，梳理和完善制度流程体系。通过不断对流程、制度的再造与改进，使属地化员工与中方员工之间的工作更加有序及高效。中国港湾美洲区域公司每年的年度工作会都用双语进行安排部署，重要会议文件都会配以翻译件，使属地人员能准确地把握区域公司新一年度的工作目标与前进方向，并在年度目标分解时，逐级对目标进行细化分解。在国别经营中，属地员工与中方员工针对重点项目跟踪的过程中及时将问题汇总反馈，前后方搭建联动机制，准确把握项目定位，整合国际优质技术资源，邀请专家点对点地解决问题，目前已在玻利维亚、厄瓜多尔、巴拿马等地都取得了很好的经营突破。经过长时间的积累与磨合，大家在交流中求同存异，在协作中相互学习，美洲团队的整体素质在不断提升，美洲的经营业绩也在稳步提升。

发挥创新力

通过长期国别深耕开发，“十三五”期间中国港湾在美洲将着力打造投建营一体化综合服务能力，成为产业链的组织者和引领者。根据上述要求，充分结合属地化员工了解所在国的文化、经济、政治、法律等方面的优质特质，在现有的市场开发体系及模式中不断加大创新力度。将掌控产业链的上游落到实处，重点打造产业链前端的规划策划能力和投融资能力，以取得产业链的话语权和主动权。对产业链下游的建设、运营环节，以市场化的方式，充分利用国际化、属地化资源，进行资源整合，因此需要加强资源整合能力以及资产运营能力。同时，加强资本运作能力的建设，为资源配置和资产结构优化提供有力的支持。通过创新项目规划策划能力，创新投融资能力，创新资源整合能力，创新产业运营能力等四方面能力建设，真正将企业活力充分释放，取得行业内的突破发展。

结语

人力资源是企业实现一切发展战略的根本和支撑。中国港湾作为商务管理和专业知识密集型企业，面对客户导向型的市场开发和业务活动，高水平的人才和团队建设是赢得市场的唯一法宝。而国际化、属地化人才与团队的引入和融合，不仅能够帮助企业最大限度地消除文化和国别的差异和隔阂，拓宽企业与所在国政府、业主企业和社区沟通的渠道，提高管理效率和效益，增强企业竞争力，而且能够大大降低交往和交易成本，节约中方派遣的各项成本，让企业在所在国更加高效、有序地可持续发展，同时使企业真正融入到所在国的经济发展。