论国企领导人在企业价值实现中的定位

□ 王卫中 王志超

（王卫中：山东机场党委书记、董事长；王志超：山东机场经济师）

国企作为一种较为特殊的企业形式，体制机制是相对固定的，而经营管理人员（本文统称为领导人，不局限于个人，泛指领导人个人和领导集体）是流动的。所以，对于国企来说，其能否实现良性发展，实现自身价值，体制机制方面的改革是基础。更加需要重视的是，领导人如何以一种更加合理的方式，在体制机制的框架下经营和管理，让国企改革的成果转化为企业的市场竞争力。本文将从这一角度入手，讨论国企领导人在企业价值实现的过程中如何定位。

国企价值实现路径

在管理学领域，企业价值被定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。由此可见，企业作为一个特殊的社会组织，其价值的实现是有目标导向的，即让企业利益相关者获得满意回报。国企也是如此，其目标导向的特性和军事学的理论是相通的，都是通过目标的分解与实现，从而实现某一特定的目的。军事学将战争目的分解为战略、战役和战术目标，对国企的价值实现路径，也可以此为参考。

国企价值实现需要战略指引。克劳塞维茨在《战争论》中提到“战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用”，在管理学理论中，战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。无论是军事学还是管理学的理论，都可以看出战略的全局性和指导性。可以说，战略是企业的头等大事，今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。战略既指明了方向（where），又做出了取舍（which）。因此，对于国企来说，一定要有明确的企业战略，发现并遵循企业发展的内在规律，并以此为基础制定科学的发展战略。把握好企业发展的“时”和“势”，要做到顺应大势，选对时机，保留精髓，舍其糟粕，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

国企价值实现需要战役支撑。战役是战略的一个局部，直接服务和受制于战略全局，也不同程度地影响战略全局，它直接运用战术，也为战术的成败所直接影响。由此可见，战略目标的实现需要分解为可执行的战役目标，当然，也可直接分解为若干个战术目标。不过对于大多数国企来说，由于其庞大的规模，缺少战役目标的支撑，过于扁平化的结构，难免和战略脱节。国企不同的发展路径，不同的商业模式就是不同的战役目标，比如依靠资金积累的滚动发展模式，或是借助资本运营的跳跃发展模式，再或是两者的结合。

国企价值实现需要战术执行。战术执行是战略和战役目标实现的基础，对于国企来说，就是要有合理的管理策略选择，通过战术目标的积累，实现量变到质变的飞跃。不同的国企，其管理策略的选择是千差万别的，不过对于大多数国企来说，创新导向和良好的管控都是战术目标里不可或缺的选项。中国企业改革与发展研究会会长、中国建材党委书记、董事长宋志平在《我的企业观》一书中提到，“创新是企业的灵魂，企业能不能基业长青，取决于自身的创新能力。”“企业要时时提防‘大企业病’，做到机构精简、人员精干、风险可控”，可见，创新和精细化的管理对国企非常重要。

在国企价值实现的过程中领导人如何定位

上文提到，对于国企的价值实现，需要战略指引、战役支撑和战术执行。在这个过程中，国企领导人如何自我定位，如何将自身的行为融入企业发展的脉络当中，因势利导，顺势而为，是需要大舍和大智慧的。笔者认为，领导人的定位应注重以下三点：做战略的制定者，战役的组织者和战术的评价者。

战略制定者

国企领导人要遵从企业发展规律，把握好企业发展的时与势，利用宽广的视野和管理的高度，以及对整体形势和行业发展的掌控，通过文化传递、思想传达等方式，影响企业战略的制定。领导人作为战略的制定者，要在以下几方面重点关注。

国企的战略制定要遵从自身的发展规律。奇迹越不出规律的边界，国企要想发展壮大，首要的是发现并遵从自身发展的规律。不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但又万变不离其宗，就是要遵从基本的经济运行规律。成功的国企领导人，未必是最聪明的人，但一定是善于发现规律并且老老实实地按规律做事的人。只有把握好规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。

国企战略的制定要把握好机遇。国企制定战略，并不是一个孤立的事件，而是应该从时间和空间多角度多维度地分析，做到顺应大势，选对时机，谋定后动，成竹在胸。在“时”和“势”之间，“时”的重要性又大于“势”，因为多数人能看到“势”，而只有少数人能辨识“时”。对国企领导人来说，成败的关键是在这个节点上。

要把企业利益放在行业利益中通盘考虑。市场发展从供不应求时代，到充分竞争时代，再到过剩经济时代，企业想依靠自身的单打独斗开创一个市场，甚至带动一个行业的做法已经难以奏效，企业的发展视角应该从“竞争”转为“竞合”。“大河有水小河满,大河没水小河干”，只有整个系统健康了，每个企业才能健康发展。行业发展要讲求狮群理论：一要有狮王的规则制定；二要有母狮的团队合作。对于国企领导人来说，需要把眼光放得更长远，要做“大河”的维护者而不是掘开河堤的那个人。最典型的像牛奶业，自杀式的压价竞争导致以次充好，各类质量事故层出不穷，甚至危及整个行业的生存。

战役组织者

对于实现战略目标的重要战役，领导人要做组织者，做战役执行部门的协调人、负责人，把握战役执行大方向和重大举措。对于国企来说，由于其战略使命的特殊性，其发展思路不应该过多地强调竞争的作用，“丛林法则”固然体现了优胜劣汰，但是国企应该超脱于“与民争利”的思路，利用自身体量、视野以及政策性的优势，更多地发挥引领作用。这就需要国企领导人在组织战役时站在更高的角度，重视竞合的力量，重视提升企业资源整合的能力。

以竞合的理念为指导。传统市场的竞争，依靠充分竞争实现优胜劣汰，你死我活，不讲情面，在特定的时间段，这种思路是符合实际的。但是在现在成熟的市场经济环境下，提倡的是“蓝海战略”，即采取竞合的思路，以联合重组的方式解决问题，讲求共生才能多赢。国企领导人在制定对外战役目标时，需要竞合，以现代、人性化且符合市场规律的理念与方法，克服极端市场竞争的弊端；对内组织实施战役时，也需要竞合，在对各执行部门施加一定竞争压力的同时，也需要以竞合的理念将各部门凝聚成团，保持行动的整体性。

注重企业的资源整合能力。国企发展的关键不在于能够创造多少资源，而在于有多大的整合资源的能力。联合重组比内生式成长实现成功的可能性更大，因为它既节省了时间，又得到了资源，还整合了竞争对手。由此可见，国企的发展，依托的是外部存量集聚，在重组过程中，要采用“间苗理论”，规模上作减法，效率上作乘法。国企领导人自身的素质体现也是如此，不需要有很强的资源创造能力，这是部门经理、员工该做的事，反而更需要很强的资源整合能力，把原本存在于各部门零散的资源整合起来，把十指攥成拳，形成1+1>2的效果。

战术评价者

对于支撑战略、战役目标实现的战术目标，领导人不应亲自操刀，过多干涉，而是在把握大方向的前提下，通过建立完善的体制机制，推动战术目标的完成。战术评价者要从更高的高度来分析战术执行的效果和利弊得失，因此在做战术评价时，要格外注重以下几点。

要有包容的心态。国企领导人要有包容的胸怀，唯宽可以容人，唯厚可以载物,包容的心态决定了企业家的眼界和管理幅度。在对战术评价的过程中，严明奖惩是必要的，但同样更要包容，领导人宽广的胸怀和容纳度往往会比一味的惩罚更有说服力和向心力。当然，包容不等于没有原则，出现问题的原因，可以是能力不足，但不能是责任心和事业心不够，没有原则没有底线的包容，只能助长下属侥幸的心理。

要注重创新。创新是时代的需求，是国家的战略，更是企业发展的源动力。人们总说“失败是成功之母”，但是很多时候成功也会是失败之因，失败与成功经常互为因果。很多大企业的失败往往在于总是复制过去成功的经验而导致裹足不前，领导人躺在过去的功劳簿上，抓住落后的思路不肯放手，简单重复，使企业失去了创新的内在动力。例如，过去在手机行业鼎鼎大名的诺基亚，因塞班而兴，也因塞班而衰，其领导人不敢进行大胆的创新，而被ios和android系统的苹果、三星超越，导致昔日“江湖老大”成为昨日黄花。虽然说很多企业因为困难倒逼，被迫选择创新而成功，但无论主动还是被动，创新的重要性永远都需要引起企业领导人的重视。对于国企来说，领导人的定位应当是创新的发动机，越是在困难的时候，越要有作出改变的勇气，敢于树立创新的旗帜，在战略上把握创新的大方向。在战术的执行层面上，无论是技术创新、商业模式创新，还是管理模式创新、机制创新，领导人更应该做一个战术执行的评价者和修正器，而不应该将自己的思想强加于执行者，以免禁锢员工的创新思维，导致创而不新的尴尬局面。

要时时提防“大企业病”。所谓“大企业病”，即企业就像金字塔，层级不断增多，高度不断增加，人员不断膨胀，运作程序越来越复杂，组织效率越来越低。“大企业病”是我国国企比较常见的一个问题，特别是国企经过十年大发展后，规模扩大了，各种问题也随之而来。因此，国企领导人要常怀忧惧之心，心中装着雷达，时刻探测危机，不能麻痹大意。对战术效果的评价，不能仅仅关注效益指标，更要重视在同等效率下的目标完成情况。对此，可以学习我党在战争时代对军队的管理方式，通过构建层级简单、机构精简、人员精干的基层支部，确保战略、战役目标的快速、准确传达和战术执行效果的有效收集。

要学会进行“格子化”管控。“格子化”管控模式，是宋志平为解决企业行权乱和投资乱这“两乱”提出的管理措施，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化五点内容。归纳来说，就是国企领导人运用边界理论，为各下属单位设定活动边界，就如同把巧克力装在不同的盒子里，互不粘连。边界固然美好，但是领导人对“度”的把握至关重要，特别是不应以边界设定为理由过多地干涉下属单位的运行，超越自身的管理界限。这就要做到一是要有一定的灵活性，边界的设定不能太绝对，为日常运行留出一些权力空间，否则会打击下级企业的积极性；二是要留有协同的空间，不能用边界阻隔各单位合作的可能。所以说，对“格子化”的理解更应该是将企业当成一个并联的“多核处理器”，各计算单元独自运行，在需要的时候由处理器线路总成将各单元组合起来，“五指握拳”发挥更大的效应。

要建立学习型组织。建立学习型组织，掌握专业的知识和技能只是基础，更重要的是交流互动、共生共成，不断地学习、不断地思考、不断地沟通。领导人在学习型组织的构建中，不只是组织者，更应该是引导者、参与者，利用自身的活动，传递对学习、沟通的信号。这其中，开会是重要的沟通交流形式，也是建立学习型组织的重要手段。可能很多人都对国企的“文山会海”不甚感冒，但是在笔者看来，开会本身并无不妥，关键是管理者要善于开会，要把开会当成传播、沟通、互动的途径，将员工的学习成果通过会议升华为对企业发展有益的思考。建立学习型组织，要树立一种“管理变教育，企业变学校”的理念，不仅要挑选优秀的员工，更重要的是把普通的员工培养成优秀的员工。

国企领导人定位研究的启示

文化定江山，领导人要学会用文化凝聚企业。文化是企业的灵魂，更是将企业凝聚起来的无形力量，江山易打不易守，打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。文化真正的力量在于让我们意识到，除了上班、回家，我们还有使命。因此，领导人应该是企业的文化领袖，学会做文化的创造者、传播者和践行者，要先“悟道”，再“布道”，通过“言传+身教”的方式，将企业的战略传递给员工，增强员工对企业的认同感、归属感，提高对企业的忠诚度。同样，文化应该是简单实用的，而不是虚妄的、缥缈的。过于高深的文化只会是领导人思维的独白，终究无法成为企业上下的共振。所以说，真正的文化未必高级，但要实际。

让思想跳舞，领导人要学会用思想提升管理境界。思想是对管理实践的归纳和升华，是一个实践回归理论的过程。做一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业，它的重要意义不仅在于对企业自身的管理，更在于其将管理实践上升到理论高度后，在更大的空间、更长的时间跨度中对更广范围的企业管理的指引。因此，这就需要领导人付出更多的思考。在这方面，西方的企业家做得比较好，思考的面比较广，也更擅于归纳和表达自己的思想，所以产生了很多的大企业思想家。中国的企业家更多地秉承了中华文化“内敛”的特点，风格比较低调，不爱出头。其实，管理实践有了，总结一下就是思想，提升一下就是理论，中国的企业家缺少的正是升华的过程。在当今管理学界，中华文化已经引起越来越多人的重视，世界很多知名大学都将一些中国经典书籍列入管理学必读书目，在这方面，中国企业家更应该给予足够的重视，学会让思想跳舞，站在全球的高度来思考问题，产生引领世界企业的管理思想，让管理学界听到更多的“中国声音”。

让市场发挥作用，国企要学会培养企业家。关于企业家的定义，经济学界和管理学界有很多的描述。如制度经济学派的“技术结构阶层”，“创新主义经济学之父”美籍奥地利经济学家熊彼特的“创新功能说”和卡森的“企业家判断说”等，出发点各不相同，但是归纳起来，大概不外乎几点：经济头脑、战略思维、哲学理念、创新精神和领导艺术。通俗地说，就是企业家源于企业管理者，但高于管理者，他不仅要根据前人的经验做好管理，更要时刻把握市场脉搏，根据市场竞争的状况而进行创新性的管理。由此可见，市场化是催生企业家的外力因素。可以说，在没有市场竞争的环境下，是很难产生企业家的。我国的国企，大多都具有一定的垄断性，国企领导人也是由政府任命的，国企的管理更多的是政府的行政指令，而缺少市场化的语言。在这样的环境下，国企只有领导人或管理者，是很难产生企业家的。不过这并不是无解之疾，可以通过分类管理来解决。对于竞争类的国企，政府减少行政命令的干预，由市场掌握主动权，是可以培养出真正的企业家的；而公益类的国企，由于其运营资产的特殊性，合格的管理者就已足够。回归企业家问题的本质，其不仅在于一个企业的得失，更深层的内涵在于揭示了市场化经济建设的成果和一个民族创新的精髓。作为占据很大比重的国企，不仅要学会培养企业家，更要将其放在重中之重的位置。